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1，考核期與試用期的區別是什么

不需要。考核期的工資是按基本級別工資發放，但沒有任何福利，考核期離職或辭退是沒有工資的，但試用期離職或辭退是有工資的

一般來說是不需要的，但有些工作因特殊工種也需要進行考核。員工在試用期間是企業評估新進人員是否能適應企業的工作需要，這個時候對員工進行的考核是企業需不需要這個人員在本企業工作，在經過一段時間的試用，最后會考核員工是否有能力在本企業工作。這個時期的考核為試用期塤篪相和。員工試用期管理是人力資源管理中的重要一環，大多數企業都建立了自身的業績考核體系，但試用期考核的因各個企業的標準而各不相同。在員工正式入職后進行的考核為企事業的績效考核，這個時候是對本人業績的考核，也是對個人能力的評估。這個你可以看一下關于員工的績效一些書籍。工資的發放是根據個人的要求和企事業的規章制度而定的，不一樣。

考核期與試用期的區別是：?　　一、員工在試用期間是企業評估新進人員是否能適應企業的工作需要，這個時候對員工進行的考核是企業需不需要這個人員在本企業工作，在經過一段時間的試用，最后會考核員工是否有能力在本企業工作。這個時期的考核為試用期考核。　　二、員工試用期管理是人力資源管理中的重要一環，大多數企業都建立了自身的業績考核體系，但試用期考核的因各個企業的標準而各不相同。在員工正式入職后進行的考核為企事業的績效考核，這個時候是對本人業績的考核，也是對個人能力的評估。

如果你與公司的合同中對崗位有明確約定，公司的制度對考核有明確約定，如你的確不符合崗位要求，需對你培訓或轉崗，需要考核期，但不應扣除你的工資。如果單位扣你工資，可以申請仲裁，要求和按以前的標準發放工資，證據為簽訂的勞動合同，和以前領工資的工資條。樓上的講了一大堆，概念你應該清楚了，事實是，考核期和試用期的區別，前者是針對在職員工的，后者是對新進員工。你是不是用于試用期的

考核期與試用期的區別是什么

2，急求新員工試用期考核制度

工薪金待遇、費用報銷制度及員工守則薪金制度： 1．業務員無薪培訓3天；月任務完成5000元以內：工資500元，無提成；月任務完成5000至10000元以內，（不含10000元）：工資600元，提成6%；月任務完成10000至15000元以內，（不含15000元）：工資800元，提成7%；月任務完成15000至25000元以內，（不含25000元）：工資1000元，提成8%；月任務完成25000至30000元以內，（不含30000元）：工資1200元，提成9%；月任務完成30000至50000元以內，（不含50000元）：工資1400元，提成10%；月任務完成50000至100000元以內，（不含100000元）：工資1600元，提成10%。連續2個月未完成 5000元任務，第1個月工資500元，第2個月工資400元，連續2個月未出單不享受底工資，2個月后出單按出單額計算工資和提成。（備注：后期補貨提成5%，不計算在任務內。） 2．技師無薪培訓5天，試用期兩個月，工資500元，完成任務3000元，任務內不提成，完成任務提成2%；正式聘用后，工資600元每月，任務6000元，任務內不提成，完成任務提成2%；提升為優秀技師，工資800元每月，任務8000元，任務內不提成，完成任務提成2%；凡完成任務20000元以上，超額部分提成3%。凡負責加盟店首次培訓的技師，此加盟店的后期跟蹤服務就由此技師負責，同時此加盟店的后期返單額計算在此技師任務內。（如果兩人同時負責前期培訓，返單由兩人平分，后期服務也由兩人同時負責，技師出單與業務提成相同。）出差補助及費用報銷：費用報銷：報銷出差產生的車費,(不包括自己市內交通費);補助金根據業務情況而定: 未出單每天補助30元,月完成任務3000元以上，（不含3000元），補助為每天35元,完成任務5000元以上，（不含5000）補助為每天40元;完成10000元至15000元，補助為每天45元完成任務15000元至25000元，補助為每天55；完成任務25000元至40000元，補助為每天65元;完成任務40000元至50000元，補助為每天85元注：昆明四區八縣內當天可以返回的市縣不享受出差補助。凡招待簽約3000元以上的客戶，應酬費應在100以內,但必須出具有效發票。以下情況不予包銷： 1．無特殊情況乘坐豪華大巴者，第1次警告，第2次記過，并處罰款100元，第3次記大過，并處罰款200元，解聘。 2．虛報車費者所有費用不予報銷，記大過一次，處罰100元，第2次發現開除。 3．出差完畢以后未在兩個工作日內報銷所有費用者（特殊情況除外）不予報銷. 4．每次出差返回須向公司經理交出差明細表和總結各一份。風險金和辭職、解聘、開除制度： 1．風險金：每月從工資中扣10%做為員工押金，帳務和財務方面的保障，累計扣滿1000元為止，員工按規定辭職后一個工作日內退還。 2．辭職：員工若個人原因需要辭職，必須提前一個月向公司提交辭職申請，得到公司領導同意后交清任職期間的顧客資料、公司資料、樣品、工作牌等，方可離職，風險金如數退還。 3．解聘：工作效率極低、態度極差；損壞公司利益者；連續三次不按規定乘車者；違反出差備注條款者，給予解聘，不退還風險金。 4．開除：嚴重違反公司相關制度者，未按辭職制度辦理者，擅自礦工兩次（4天）以上，違反每日工作行為規范備注條款者，給予開除，不退還風險金。

急求新員工試用期考核制度

3，試用期考核知多少

試用期考核合格證明表格應該手工填寫按照醫師資格考試報名信息代碼手冊所述：應選填對應的類別;試用期崗位專業:應選填內外婦兒十一、試用期崗位類別代碼（一）執業醫師臨床醫師 110 口腔醫師 120 公共衛生醫師 130 具有規定學歷的中醫醫師 141 中西醫結合醫師 142 具有規定學歷的蒙醫醫師 143 具有規定學歷的藏醫醫師 144 具有規定學歷的維醫醫師 145 師承和確有專長的中醫醫師 341 師承和確有專長的蒙醫醫師 343 師承和確有專長的藏醫醫師 344 師承和確有專長的維醫醫師 345 （二）執業助理醫師臨床助理醫師 210 口腔助理醫師 220 公共衛生助理醫師 230 具有規定學歷的中醫助理醫師 241 中西醫結合助理醫師 242 具有規定學歷的蒙醫助理醫師 243 具有規定學歷的藏醫助理醫師 244 具有規定學歷的維醫助理醫師 245 師承和確有專長的中醫助理醫師 441 師承和確有專長的蒙醫助理醫師 443 師承和確有專長的藏醫助理醫師 444 師承和確有專長的維醫助理醫師 445 試用期間工作的基本情況：勤學善問、任勞任怨、踏實肯干、認真努力…… 總之，把自己寫好點。

試用期是否有考核？99%的公司會回答你有。自然也有例外，比如寶潔，由于他們嚴把招聘關，且出于對于自己招聘篩選系統的自信，它們在試用期不做考核。但是其他的公司并沒有取消該環節，你也許可以說這是他們對于他們招聘環節的不自信?！　∮捎谠囉闷谑怯幸粋€時間期限。一般在一個月到六個月之間。對于組織而言，試用期存在的作用無非就是，要通過試用期這段時間在崗的表現，使得他們相信你可以很好的承擔以后的工作，并能夠有效的與其他團隊成員展開合作，相信你就是這么合適組織和崗位的這么一個人。如果發現匹配性不高的話，那么結局可能就很抱歉了?！　《鴮τ诮M織而言，人員的進出是它保持人員結構最優化的一個最有力的手段。或招聘，補充新鮮的血液，引入新的想法和創見；或通過開除等人員置換的手段，將降低組織效率，影響團隊氛圍的人員清除出去，在適當的時候，就會采取。但是，無論是進還是出，都是要有一個說法或者說是依據，同時這個依據必須比較科學或者說公平。某種意義上來說，試用期考核，就只是這么一個工具和手段而已。它可能不用，但是很多的時候必須留著，并非是裝飾品，很多的時候，老板想要有一個合理的手段，請一個不合適的人離開組織的時候，你告訴他沒有，這就很麻煩了。所以，在我看來，績效管理某種意義上也承擔者這種職能。當然，更多的同仁對試用期考核的實踐操作比較關心。比如，試用期考核的形式、試用期考核的指標、試用期的考核管理流程等等。今天就里邊的幾個主題稍微進行下展開?！　≡囉闷诳己说男问?，其實無非就是那么幾種。一般是考試（理論+技能）、述職、領導評分。當然不同的崗位采用不同的方式，不同的公司也有會有不同的組合，大家盡管根據需要來組合自己的形式?！　≡趪鴥?，一些管理比較規范的企業，又是生產崗位的情況下，通常會采取考試的形式（技能+理論），輔以領導評分，這是有前提的，必須是有這么一個題庫存在，而更多的企業，誑論題庫，連試用期考核的流程都沒有，那么更多的是只有領導評分這一個手段了。當然這個時候，述職也就是一種可以采納的方式了。作為考核的兩種方式，考試，更多的是一種被動的展現，而且常限于紙筆操作，體現的是一些知識與技能的掌握情況。而述職，具有明顯的自我展示的成分，不僅可以讓相關的領導了解你學習了什么，掌握到什么程度，甚至你的工作習慣、思路，以及對于崗位的運作的觀點，都是可以通過這么一個舞臺來展現，也更為符合新生代員工的心理特點。個人建議，如果沒有正規的試用期考核管理的企業，不妨試試。但是，述職也有其缺點，比如說過分的關注了表達能力，而且每個崗位都是有一定的勝任力要求，述職的方式無法做一種有效的引導，讓他們了解到哪些能力是這個崗位上應該具有的，考核無法傳達出這種信息來。　　考核指標的選擇，就是更為麻煩的一件事了。領導要對他們進行評分，評分總是要根據一定的標準，這個標準就是考核指標。有人說，不同的崗位勝任力要求不同，自然考核指標也應該不同。我完全同意，但是，這是比較理想的情況。要進行這么操作的話，這個企業必須要有各個崗位序列的勝任力模型和對應的行為標準，那么才有實施的可能。就算有這么一套東西，在我看來也完全沒有必要?！　‘吘乖囉闷谳^短，按最長期限6個月來算好了，除掉半個月到1個月的入職培訓，1個月到3個月左右的在崗培訓（一邊工作一邊培訓），我們就會發現，其實這6個月無非就是學習和適應階段。諸位，如果回想一下自己的成長經歷，也會發現，剛開始的第一年說白了是就是學習和適應。那么圍繞著試用期考核的目的，我的想法就是找一些在試用期期間能夠有效表現出來的，而且確實會影響和預測工作績效的能力、態度來做考核指標。之前做的方案里邊，我將以下幾個因素作為指標?！　?、工作成果/導師交代的任務完成情況；　　2、能力：　　1）、學習能力　　2）、溝通能力　　3）、問題解決能力　　4）、思考能力；　　3、態度　　1）、團隊精神　　2）、敬業精神　　我就不一一介紹選擇每一個指標的具體原因，但是大家可以看到，這幾項是在試用期期間能夠觀察到，也能夠有一些關鍵事件來支撐。當然有一些指標的選擇還是因為出于融入企業文化的考慮。我沒有將這個將各項能力細分成多個素質項，各項分成多個等級，雖然完全可以做到。在剛開始推行的時候，考核指標不宜多，而細化成多個素質項，某種意義上就相當于增加了考核指標。本來只需給學習能力評分，這下要給更為細化的素質項評分，1個變成3個或者4個，而且要是再分一下等級，看起來科學的很，但只會讓人覺得繁瑣。而且說實話，試用期的考核，更多的就是一個總體印象的過程，無論你制定多么科學多么操作性強悍的方案，你還是會發現，別人壓根就沒打算這么操作?！　?個指標，再給予不同的權重，進行下評分，工作量不大，關鍵是要讓他們認可這些指標，一方面去引導他們去采用，一方面也在實踐中不斷的修改和完善。等到有一天，他們的標準和我們推行的標準能很好的達成一致的時候，細化的時候應該就比較成熟了。

試用期考核知多少

4，如何做好新員工的試用期管理

一、做好崗前培訓工作。新員工進入公司后，要對新員工進行崗前培訓，培訓內容應包括企業簡介、企業文化、員工手冊、產品知識、崗位技能等，對于關鍵崗位及管理崗位，還應有個性化的培訓計劃，培訓合格后，方可上崗。二、幫助新員工熟悉環境。新員工剛到企業，首先必須熟悉環境、人際關系，才能更好的融入企業。因此，在新員工參加崗前培訓前或培訓結束后，人力資源部和直屬負責人要帶領新員工參觀廠區，了解企業的整體布局情況，增加新員工對企業的信賴感；帶領新員工對工作必須打交道的人員要一一走訪，利于新員工開展工作；新員工到部門報到時，部門負責人要組織新員工歡迎會，創造和諧的工作環境，使新員工盡快進入融入團隊。三、明確新員工考核標準。在簽訂勞動合同的時候，要明確試用期內達到什么考核標準，就可以轉正，讓新員工清楚自己階段性的目標在哪里?？己藰藴适切聠T工轉正的重要依據。部門直接負責人、入職引導人要幫助新員工達到考核標準，順利轉正。四、為新員工指定入職引導人。入職引導人是新員工的教練，是新員工的師傅。一些企業雖然引入了入職引導人制度，但大部分流于形式，這是非常遺憾的。企業要想把入職引導人制度做好，必須注意兩點：一是要選對人?！敖虝降?，餓死師傅“，這是國人的老傳統。因此，入職引導人要具備熱情、奉獻、崗位技能熟練等要求，而不是隨便找一個人就可以了。二是建立評價機制。新員工試用期考核達標，入職引導人可加薪、晉升、獲得培訓機會等，如考核不達標，則取消入職引導人資格，但這都需要完整的人力資源制度做支撐。五、做好新員工關懷工作。試用期內，人力資源部及直接負責人要定期或不定期和新員工保持溝通，了解新員工與崗位的匹配度，面臨哪些困難；工作表現優秀和不足的地方在哪里；有哪些后顧之優等，溝通的目的是及時了解新員工思想動態，以便有針對性的進行輔導或幫助，讓新員工順利轉正。總之，企業要想做好新員工的試用期管理工作，應從以上五個方面加以重視，并制訂規范的流程，關愛新員工，培養新員工，為新員工營造一個和諧的成長環境，幫助他們快速融入團隊，平穩度過試用期，成為企業需要的人才。

為您轉載以下資料，僅供參考，如有具體問題再進行探討。新員工剛到企業時，面臨新的工作、新的環境、新的人際關系，往往面臨著一些壓力和挑戰，如果不加以管理，新員工在試用期內很容易離職，從而導致招聘工作前功盡棄，這是非常不可取的。根據筆者輔導的企業來看，基本上都是把員工招進來以后不聞不問，“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”,導致員工在試用期內成了離職率高發的階段，甚至還有很多員工選擇了主動離職。據相關機構調查，試用期內員工流失率高達50%以上。因此，做好新員工試用期管理工作，讓新員工順利度過試用期，企業必須引起高度重視。那么，如何做好新員工試用期管理工作呢？筆者建議如下：一、做好崗前培訓工作。新員工進入公司后，要對新員工進行崗前培訓，培訓內容應包括企業簡介、企業文化、員工手冊、產品知識、崗位技能等，對于關鍵崗位及管理崗位，還應有個性化的培訓計劃，培訓合格后，方可上崗。一些企業新員工進來后，有的沒經過培訓就上崗，有的即使培訓了也是走形式，這都是非常不可取的。二、幫助新員工熟悉環境。新員工剛到企業，首先必須熟悉環境、人際關系，才能更好的融入企業。因此，在新員工參加崗前培訓前或培訓結束后，人力資源...為您轉載以下資料，僅供參考，如有具體問題再進行探討。新員工剛到企業時，面臨新的工作、新的環境、新的人際關系，往往面臨著一些壓力和挑戰，如果不加以管理，新員工在試用期內很容易離職，從而導致招聘工作前功盡棄，這是非常不可取的。根據筆者輔導的企業來看，基本上都是把員工招進來以后不聞不問，“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”,導致員工在試用期內成了離職率高發的階段，甚至還有很多員工選擇了主動離職。據相關機構調查，試用期內員工流失率高達50%以上。因此，做好新員工試用期管理工作，讓新員工順利度過試用期，企業必須引起高度重視。那么，如何做好新員工試用期管理工作呢？筆者建議如下：一、做好崗前培訓工作。新員工進入公司后，要對新員工進行崗前培訓，培訓內容應包括企業簡介、企業文化、員工手冊、產品知識、崗位技能等，對于關鍵崗位及管理崗位，還應有個性化的培訓計劃，培訓合格后，方可上崗。一些企業新員工進來后，有的沒經過培訓就上崗，有的即使培訓了也是走形式，這都是非常不可取的。二、幫助新員工熟悉環境。新員工剛到企業，首先必須熟悉環境、人際關系，才能更好的融入企業。因此，在新員工參加崗前培訓前或培訓結束后，人力資源部和直屬負責人要帶領新員工參觀廠區，了解企業的整體布局情況，增加新員工對企業的信賴感；帶領新員工對工作必須打交道的人員要一一走訪，利于新員工開展工作；新員工到部門報到時，部門負責人要組織新員工歡迎會，創造和諧的工作環境，使新員工盡快進入融入團隊。三、明確新員工考核標準。在簽訂勞動合同的時候，要明確試用期內達到什么考核標準，就可以轉正，讓新員工清楚自己階段性的目標在哪里，而不是糊里又糊涂?？己藰藴适切聠T工轉正的重要依據。部門直接負責人、入職引導人要幫助新員工達到考核標準，順利轉正。評價要分階段進行，而不是等到試用期結束的時候再評價，評價既要關注過程，更要關注結果，評價結果要及時告知新員工。新員工本人認為自己已達到考核標準，也可提出轉正申請。四、為新員工指定入職引導人。入職引導人是新員工的教練，是新員工的師傅。一些企業雖然引入了入職引導人制度，但大部分流于形式，這是非常遺憾的。企業要想把入職引導人制度做好，必須注意兩點：一是要選對人?！敖虝降?，餓死師傅“，這是國人的老傳統。因此，入職引導人要具備熱情、奉獻、崗位技能熟練等要求，而不是隨便找一個人就可以了。二是建立評價機制。新員工試用期考核達標，入職引導人可加薪、晉升、獲得培訓機會等，如考核不達標，則取消入職引導人資格，但這都需要完整的人力資源制度做支撐。五、做好新員工關懷工作。試用期內，人力資源部及直接負責人要定期或不定期和新員工保持溝通，了解新員工與崗位的匹配度，面臨哪些困難；工作表現優秀和不足的地方在哪里；有哪些后顧之優等，溝通的目的是及時了解新員工思想動態，以便有針對性的進行輔導或幫助，讓新員工順利轉正。

1. 嚴把招聘關：公司在招聘的時候都會對應聘者進行全方位的考察，優選適合的人才，另外就是跟應聘者說清楚公司的各種情況，也讓他自己去考慮是否能夠適應。2. 入職面談：公司有一個入職的承諾書，將之前員工離職的原因列在上面，由人力資源部負責與入職者進行面談，例如對電話銷售是否有興趣，家庭對你擇業的影響，并將面談記錄存入該員工的檔案中。3. 新員工交流大會：每個月組織當月入職的新員工交流大會，由人資部組織，聽取新員工對公司的各項意見，并進行解答，好的意見會在一個月之內實施。讓新員工看到公司對他們的意見是重視的。4. 新員工面談：員工入職1-2個月左右，人資專員要與新員工進行面談，詢問他工作的現狀，是否能夠進入工作狀態，對部門和經理是否有意見，生活上是否有困難，體現公司對員工個人的關心，這個利用中午11點-11點半就可以進行，一個人大概15分鐘左右。5. 輔導員制度：每個部門會給新員工安排專門的輔導員，對輔導員進行一定的獎勵，讓大家有指導新員工的積極性。6. 離職面談：在員工離職時，人資部與部門經理要與該員工進行離職面談，詢問離職原因，對公司及部門的意見，未來的發展方向，是否需要公司提供幫助，是否需要寫推薦信。7. 離職原因分析：依據離職面談的結果每季度進行離職原因分析，公司也會根據這些分析報告適當調整人資策略。

試用期，在更多的時候被理解為考察期，主要用來檢驗新員工的工作能力及個人素質。在這個層面上企業或用人部門往往扮演的是“如來佛”，而新員工是“孫悟空”，一個攤開手掌看有多大能耐，另一個卻想實際感受企業，想在工作中盡量表現出自身的才干。但是企業與新員工之間卻往往有個誤區：員工不了解企業（部門領導）的對自身期望所在（不知道在工作中領導希望自己如何做）；員工所表現出來的不是企業（部門領導）所期望的?，F實中，更多的做法是部門領導扮演的是站在傍邊觀察的角色，不上前指導，等出了問題又是痛批一頓，這樣持續下去不但會嚴重打擊新員工的工作積極性，更限制了新員工工作創造性的發揮。上述這兩種做法，從人才培養的角度來說，都是要不得的，這樣做的同公司的人才戰略是背道而馳的。從哲學角度講，任何新事物的發展都有其內因（本性）主導的一面，但只有同外界力量的共同作用下才會朝著即體現自我又與自然（外界）相和諧的方向發展。公司在二次創業的階段，提出人才戰略，首先就必須營造出一種“育人”的大環境，這就要求我們每個部門負責人都能成為“伯樂”，在新員工入職以后，要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過...試用期，在更多的時候被理解為考察期，主要用來檢驗新員工的工作能力及個人素質。在這個層面上企業或用人部門往往扮演的是“如來佛”，而新員工是“孫悟空”，一個攤開手掌看有多大能耐，另一個卻想實際感受企業，想在工作中盡量表現出自身的才干。但是企業與新員工之間卻往往有個誤區：員工不了解企業（部門領導）的對自身期望所在（不知道在工作中領導希望自己如何做）；員工所表現出來的不是企業（部門領導）所期望的。現實中，更多的做法是部門領導扮演的是站在傍邊觀察的角色，不上前指導，等出了問題又是痛批一頓，這樣持續下去不但會嚴重打擊新員工的工作積極性，更限制了新員工工作創造性的發揮。上述這兩種做法，從人才培養的角度來說，都是要不得的，這樣做的同公司的人才戰略是背道而馳的。從哲學角度講，任何新事物的發展都有其內因（本性）主導的一面，但只有同外界力量的共同作用下才會朝著即體現自我又與自然（外界）相和諧的方向發展。公司在二次創業的階段，提出人才戰略，首先就必須營造出一種“育人”的大環境，這就要求我們每個部門負責人都能成為“伯樂”，在新員工入職以后，要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發展與公司的期望在調整中達到一致。只有形成這樣一種“育人”的環境，才能在一定程度促進新員工的快速成長，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優秀人才擦肩而過。