上海市淮海路商業(yè)集團(tuán)有限公司，上海淮海集團(tuán)董事長(zhǎng)叫什么

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1，上海淮海集團(tuán)董事長(zhǎng)叫什么

淮海集團(tuán)董事長(zhǎng)吳荷生

上海淮海集團(tuán)董事長(zhǎng)叫什么

2，淮海中路381號(hào)中環(huán)廣場(chǎng)1801室是什么公司

銀隆商業(yè)管理咨詢（上海）有限公司招聘查看該公司所有招聘職位公司行業(yè)：房地產(chǎn)/建筑公司規(guī)模：50-150人公司性質(zhì)：合資(非歐美) 公司地址：上海市盧灣區(qū)淮海中路381號(hào)中環(huán)廣場(chǎng)1801-1817室具體位置公交地鐵周邊環(huán)境周邊職位發(fā)送到手機(jī) 郵編：200020 公司主頁(yè)：銀隆商業(yè)管理咨詢上海有限公司是銀座集團(tuán)股份有限公司(SSE: 600858)全資子公司山東銀座購(gòu)物中心有限公司投資設(shè)立的中外合資管理公司，致力于長(zhǎng)期投資、開(kāi)發(fā)及經(jīng)營(yíng)管理中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。目前在中國(guó)參與開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理10個(gè)購(gòu)物中心項(xiàng)目，經(jīng)營(yíng)總面積超過(guò)100萬(wàn)平方米，管理資產(chǎn)總額近50億元人民幣。銀隆商業(yè)管理(ICPM)總部位于中國(guó)上海，不僅為集團(tuán)公司提供專業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)，同時(shí)還積極在全國(guó)各大城市拓展更多商業(yè)項(xiàng)目。銀座集團(tuán)股份有限公司以銀座股份上市代碼（SSE:600858）在上海證券交易所掛牌交易。銀座股份是以“銀座”為品牌的現(xiàn)代零售業(yè)為主業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)高檔百貨、購(gòu)物廣場(chǎng)、便民連鎖店三種業(yè)態(tài)。集團(tuán)現(xiàn)已在山東省,河北省及河南省等13個(gè)地級(jí)市擁有67家萬(wàn)平米以上大型門店、120多家便民連鎖超市，營(yíng)業(yè)面積近170多萬(wàn)平方米，2008年集團(tuán)銷售額超過(guò)140億元，為山東省內(nèi)零售業(yè)之首，位居全國(guó)前14強(qiáng)。貌似是個(gè)物業(yè)管理公司

淮海中路381號(hào)中環(huán)廣場(chǎng)1801室是什么公司

3，美世咨詢中國(guó)有限公司上海分公司怎么樣

簡(jiǎn)介：美世咨詢（中國(guó)）有限公司上海分公司成立于2004年04月05日，主要經(jīng)營(yíng)范圍為企業(yè)管理咨詢，投資咨詢，商務(wù)信息咨詢，經(jīng)濟(jì)信息咨詢，市場(chǎng)營(yíng)銷策劃，科技信息咨詢等。法定代表人：曹衛(wèi)群成立時(shí)間：2004-04-05工商注冊(cè)號(hào)：310000500133559企業(yè)類型：分公司公司地址：上海市黃浦區(qū)淮海中路300號(hào)5001-5002室

其實(shí)，這樣問(wèn)好不好，還不如自己親自過(guò)去了解了解，了解清楚顧問(wèn)的專業(yè)度和是否負(fù)責(zé)。因?yàn)檫@兩個(gè)是最重要的，對(duì)你的申請(qǐng)起到至關(guān)重要的作用。

美世咨詢中國(guó)有限公司上海分公司怎么樣

4，金地商置淮海公司有幾個(gè)項(xiàng)目

金地商置淮海公司是金地集團(tuán)旗下的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)子公司，主要從事商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。該公司在中國(guó)的多個(gè)城市都有項(xiàng)目，其中包括以下幾個(gè)：1. 淮海中心城：該項(xiàng)目位于上海市靜安區(qū)，占地面積約12萬(wàn)平方米，是一個(gè)集商業(yè)、辦公、酒店、公寓等多種業(yè)態(tài)于一體的城市綜合體。該項(xiàng)目于2015年開(kāi)業(yè)，引入了包括蘋果、星巴克、ZARA等知名品牌。2. 南京金地廣場(chǎng)：該項(xiàng)目位于南京市江寧區(qū)，總建筑面積約30萬(wàn)平方米，是一個(gè)集購(gòu)物、娛樂(lè)、餐飲、健身等多種業(yè)態(tài)于一體的購(gòu)物中心。該項(xiàng)目于2018年開(kāi)業(yè)，引入了包括H&M、優(yōu)衣庫(kù)、屈臣氏等品牌。3. 武漢金地廣場(chǎng)：該項(xiàng)目位于武漢市江漢區(qū)，總建筑面積約20萬(wàn)平方米，是一個(gè)集購(gòu)物、娛樂(lè)、餐飲等多種業(yè)態(tài)于一體的購(gòu)物中心。該項(xiàng)目于2019年開(kāi)業(yè)，引入了包括LV、Gucci、Prada等奢侈品牌。4. 杭州金地廣場(chǎng)：該項(xiàng)目位于杭州市余杭區(qū)，總建筑面積約15萬(wàn)平方米，是一個(gè)集購(gòu)物、娛樂(lè)、餐飲等多種業(yè)態(tài)于一體的購(gòu)物中心。該項(xiàng)目于2019年開(kāi)業(yè)，引入了包括HM、UNIQLO、ZARA等品牌。5. 成都大蓉城金地廣場(chǎng)：該項(xiàng)目位于成都市武侯區(qū)，總建筑面積約27萬(wàn)平方米，是一個(gè)集購(gòu)物、餐飲、娛樂(lè)、辦公等多種業(yè)態(tài)于一體的購(gòu)物中心。該項(xiàng)目于2020年開(kāi)業(yè)，引入了包括MUJI、Haidilao、星巴克等品牌。以上是金地商置淮海公司的幾個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)都具有很高的品質(zhì)和影響力，在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和城市建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。

5，淮海路為何聞名

他以前叫霞飛路，霞飛路上住過(guò)許多名人：聞一多，魯迅等，那里是舊上海的富人區(qū)。現(xiàn)在是現(xiàn)在化的購(gòu)物一條街

恩樓上說(shuō)的不錯(cuò) 原來(lái)是叫霞飛路

淮海路位于上海市中心，是上海最繁華的商業(yè)街區(qū)之一。現(xiàn)代化建筑林立，時(shí)尚名品薈萃，緊隨世界潮流。不同檔次的賓館群、吃、住、行、游、購(gòu)、娛設(shè)施齊備，無(wú)不讓你感受到新奇、悅目、便捷。良好的購(gòu)物環(huán)境、眾多的餐飲娛樂(lè)名店，以及優(yōu)越的酒店服務(wù)為淮海中路商圈增色不少。高雅浪漫著稱的百年淮海路，成為一個(gè)溫馨的女性購(gòu)物天堂。　　淮海路過(guò)去又叫霞飛路，全長(zhǎng)約6公里，是一條繁華而又高雅的大街，一條堪與巴黎的香榭麗舍、紐約的第五大道、東京的銀座、新加坡的烏節(jié)路媲美的大街。淮海路現(xiàn)代化特色商店林立，擁有商店400余家，最繁華的地段，是從陜西路到西藏路2.2公里長(zhǎng)的商業(yè)街。90年代，淮海中路的商業(yè)改造與地鐵建設(shè)同步，商業(yè)街的建設(shè)堅(jiān)持了高起點(diǎn)，與上海國(guó)際大都市的地位相適應(yīng)。　　現(xiàn)在的淮海路，道路兩側(cè)建筑更顯現(xiàn)代氣派。商店裝潢典雅高貴，歐美古典、中式古典、歐陸新潮及跨世紀(jì)大都市的建筑風(fēng)格各具風(fēng)采。無(wú)論是建筑外表，還是內(nèi)部布局，都散發(fā)出濃郁的城市型文化休閑氣息。　　淮海路廣納世界精品，巴黎春天、美美百貨、華享伊勢(shì)丹以高雅的姿態(tài)展現(xiàn)著國(guó)際頂級(jí)名牌，使上海的都市購(gòu)物具有了世界級(jí)的水準(zhǔn)。　　淮海路分東、中、西三段各具特色。東段（西藏南路——重慶南路）為高級(jí)商務(wù)圈，云集了香港廣場(chǎng)、上海廣場(chǎng)等高檔寫字樓和百腦匯、賽博等電腦廣場(chǎng)，較大的商廈是太平洋百貨淮海店和全新開(kāi)業(yè)的大上海時(shí)代廣場(chǎng)。　　中段（陜西南路——重慶南路）是高檔商業(yè)圈，位于上海市中部，東起西藏中路，西迄華山路，全長(zhǎng)約5500米，跨盧灣、徐匯和長(zhǎng)寧三區(qū)，是上海市區(qū)最長(zhǎng)的東西干道之一，街上日平均客流量約100萬(wàn)人次，也是僅次于南京東路的上海第二條最繁華的商業(yè)大街。有百盛、巴黎春天、二百永新、華亭伊勢(shì)丹等時(shí)尚百貨供應(yīng)高檔流行商品和品牌服飾，質(zhì)優(yōu)價(jià)昂。此外還有上海市婦女用品商店、古今胸罩公司、全國(guó)土特產(chǎn)食品公司等名特商店。　　西段（陜西南路——常熟路）是時(shí)尚購(gòu)物圈，有專營(yíng)高檔女式服飾精品的美美百貨和以服飾為主，兼營(yíng)工藝禮品的襄陽(yáng)服飾禮品市場(chǎng)。　　淮海路道路兩側(cè)建筑更顯現(xiàn)代氣派。商店裝潢典雅高貴，歐美古典、中式古典、歐陸新潮及跨世紀(jì)大都市的建筑風(fēng)格各具風(fēng)采。無(wú)論是建筑外表，還是內(nèi)部布局，都散發(fā)出濃郁的城市型文化休閑氣息。淮海中路的夜景與南京路一樣迷人，商店的霓虹燈繽紛奪目，現(xiàn)在淮海路正在實(shí)施的商店櫥窗“燈光透亮工程”，再加上由不銹鋼拱形跨街燈組成的那一條極有特色的“燈光隧道”，絕對(duì)可以讓您體驗(yàn)到不夜城的風(fēng)采。　　　享受購(gòu)物的暢快的時(shí)候，有沒(méi)有看到美食——惠佳美地、唐軒、全聚德、吳越人家可以享受純正的中餐或者到太倉(cāng)路的新天地享受美食，可是價(jià)位偏高。在滄浪亭、味千吃面；在淮海路的支馬路——雁蕩路休閑街上的各式小餐館里享受各地特色風(fēng)味；也可以去伊藤家、緣祿壽司品嘗日本料理，在各家精致小店買了漢堡包、匹薩、烤腸、蛋撻、珍珠奶茶邊走邊吃。　　要是您要休息——不妨在新華聯(lián)門前的木椅或中環(huán)廣場(chǎng)旁的綠化地帶小坐片刻，或者進(jìn)公園里坐坐，再或者進(jìn)到雨之林坐坐秋千椅子，享受一下休閑的時(shí)光。　　交通情況：　　地鐵：1號(hào)線黃陂南路站、陜西南路站、常熟路站　　公交：42、926、24、126、320、911等。

6，如何讓核心員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)

幾年前，美國(guó)對(duì)發(fā)展最快的200家企業(yè)做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這200家公司的CEO最關(guān)心的問(wèn)題是兩個(gè)，一是怎么找到最優(yōu)秀的人才來(lái)為公司服務(wù)，另一個(gè)是如何留住這些最優(yōu)秀的人才。那么不同性質(zhì)的企業(yè)，是否有不同的人才問(wèn)題？創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：留用人才易，吸引人才難對(duì)于來(lái)自創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的張邦輝來(lái)說(shuō)，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業(yè)成果分享為主的激勵(lì)機(jī)制，如組建合營(yíng)公司的模式，年薪制或者分紅權(quán)，甚至請(qǐng)人才直接入股（企業(yè)正在謀求上市），對(duì)于挽留人才起到了較強(qiáng)的吸引作用。讓他們感到困難的是優(yōu)秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價(jià)值觀尤為注重做事的過(guò)程及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而目前市場(chǎng)上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價(jià)值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創(chuàng)業(yè)型技術(shù)公司還面臨著需要更高、更強(qiáng)的管理能力的問(wèn)題，如今在全國(guó)已擁有8家子公司的天邦股份，需要進(jìn)行集團(tuán)化管理，而公司卻沒(méi)有這方面的管理人才。國(guó)有企業(yè)：溝通與傳遞擁有淮海路眾多的商業(yè)品牌和商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的上海淮海商業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐魅A有三個(gè)問(wèn)題。第一是在企業(yè)老總的眼光里，覺(jué)得自己的企業(yè)總?cè)狈?yōu)秀的人才；第二，在執(zhí)行層和員工當(dāng)中，卻總認(rèn)為自己是人才，沒(méi)有得到老總的認(rèn)可。這兩個(gè)問(wèn)題構(gòu)成了一對(duì)矛盾。第三，公司找到了優(yōu)秀人才并為他的培養(yǎng)做出了很大努力，還是沒(méi)能留住他。一個(gè)實(shí)例是，該公司曾經(jīng)引進(jìn)一個(gè)碩士生，準(zhǔn)備以后委以重任。就在公司打算只要經(jīng)過(guò)最后兩個(gè)崗位，就讓他進(jìn)入公司高層的時(shí)候，他提出了辭職。原因是，他覺(jué)得自己的成長(zhǎng)速度太慢，并且他需要更多的年薪體現(xiàn)自己的價(jià)值。核心人才不能充分理解公司的戰(zhàn)略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質(zhì)（如錢、車、房）和職位的提升體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，也是導(dǎo)致其最終與公司說(shuō)再見(jiàn)的重要因素。軟件業(yè)：跨文化管理的挑戰(zhàn) 在以人才密集為特點(diǎn)的IT業(yè)，“人才是企業(yè)最寶貴的資源”這句話得到了充分體現(xiàn)。由于IT人才一方面?zhèn)€性比較強(qiáng)，另一方面市場(chǎng)對(duì)IT人才的爭(zhēng)奪也非常激烈，因此軟件業(yè)的核心人才管理充滿挑戰(zhàn)。王興山用“最不安靜”四個(gè)字突出了這一行業(yè)的人才特征。在他的經(jīng)驗(yàn)里，公司小的時(shí)候，有三個(gè)方面對(duì)人才很重要：事業(yè)、待遇和人情。隨著公司規(guī)模化、國(guó)際化，感情的作用開(kāi)始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰(zhàn)。尤為讓人感到啟發(fā)的是，在浪潮的經(jīng)驗(yàn)中，文化差異以及由此形成的困難不僅存在于不同的國(guó)家，還存在于同一國(guó)家的不同地域。總部位于山東濟(jì)南的浪潮公司，在開(kāi)始時(shí)得益于山東人的安分穩(wěn)定，不輕易跳槽換公司，人員穩(wěn)定，知識(shí)得到沉淀，這對(duì)于軟件業(yè)企業(yè)的發(fā)展十分重要。隨著公司擴(kuò)展到上海、廣東，當(dāng)?shù)貑T工的特點(diǎn)發(fā)生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當(dāng)分公司開(kāi)到日本東京時(shí)，浪潮更面臨著用什么樣的人才、采用什么的方式來(lái)管理當(dāng)?shù)厝藛T的難題。王興山得出的經(jīng)驗(yàn)是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技術(shù)支持可以從總部派去。在他看來(lái)，文化差異的管理是一個(gè)十分重要的問(wèn)題，因此對(duì)于高學(xué)歷、高知識(shí)的空降兵無(wú)需寄托太多期望；另外，他覺(jué)得“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”并不可取，應(yīng)多多培養(yǎng)內(nèi)部人才，給他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。跨國(guó)公司：一不小心“為人作嫁衣” 阿迪達(dá)斯大中華區(qū)人力資源及行政總監(jiān)余華認(rèn)為，在中國(guó)體育行業(yè)和零售行業(yè)是最缺乏人才的地方。由于阿迪達(dá)斯是一個(gè)龍頭企業(yè)，因此很難找到能即時(shí)上崗的人才，如果到其他地方找，則需要經(jīng)過(guò)很多的培訓(xùn)，這也是目前零售行業(yè)的一個(gè)困境。在中國(guó)目前的人才大戰(zhàn)中的挑戰(zhàn)是，如何找到馬上可以用的人，這個(gè)人能否融入公司，符合公司價(jià)值觀和文化，有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神。第二大挑戰(zhàn)是，公司發(fā)展的速度超過(guò)了人才成長(zhǎng)的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養(yǎng)人才快速發(fā)展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現(xiàn)象是另一個(gè)困惑。很多公司或許都有這樣的感覺(jué)，公司招這么多人，但好像能用的總是十幾二十個(gè)人。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于，人才的成長(zhǎng)是需要時(shí)間的。跨國(guó)公司的另一大難處在于，公司培養(yǎng)的人才很快就成為市場(chǎng)上獵頭公司的對(duì)象。由于這些人的期望值很高，覺(jué)得自己非常有價(jià)值，面對(duì)這樣的誘惑，如果原來(lái)的公司沒(méi)有特別吸引他的東西，就可能跳槽。十八般武藝話對(duì)策盡管不同性質(zhì)、處在不同發(fā)展階段的企業(yè)面臨的人才問(wèn)題各所不同，但是企業(yè)價(jià)值觀和文化的認(rèn)同以及人才的內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)于防止人才流失及企業(yè)的成長(zhǎng)都具有重要的意義。對(duì)于以上出現(xiàn)的問(wèn)題，各位老總有不同的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)策。核心人才的“三三”論對(duì)于核心人才的發(fā)展與管理，淮海商業(yè)的楊傳華有言簡(jiǎn)意賅的闡述。在他看來(lái)，核心員工應(yīng)該具備三個(gè)要素：一，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)；二，本身具有現(xiàn)實(shí)的使用價(jià)值；三，具有非常好的潛在空間。而對(duì)于如何讓核心員工和公司一起成長(zhǎng)，他認(rèn)為還是三個(gè)要素：一是普通激勵(lì)要素，包括大家熟知的股權(quán)、紅包、各種福利；二是需要給核心員工業(yè)務(wù)提升、職位提升和想象的空間，也就是價(jià)值空間；三是，給核心員工競(jìng)爭(zhēng)，讓他保持危機(jī)感，促使其不斷進(jìn)步。除此之外，楊傳華還提出了核心員工發(fā)展的三個(gè)趨勢(shì)。一是，核心員工會(huì)被逐級(jí)提拔，自然地進(jìn)入高層。二是，如果他認(rèn)為自己和企業(yè)文化不相符，對(duì)自己的職位不滿意，就會(huì)跳槽，但這也是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。三是，他工作上的生命周期結(jié)束了，那么就讓他下崗養(yǎng)老。處在“婚姻”中的企業(yè)與人才資信利信息技術(shù)有限公司的黃既唯女士提到，雖然市場(chǎng)上有各種各樣的管理工具，但是企業(yè)在運(yùn)用時(shí)往往收效寥寥，其原因正在于“恰當(dāng)”二字。使用者對(duì)于這些工具功能、性能、使用方法并不是特別了解，往往在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用了不恰當(dāng)?shù)墓ぞ撸虼诉_(dá)不到目的。所以，企業(yè)不應(yīng)迷信工具的作用。對(duì)于淮海商業(yè)的核心人才流失的例子，黃既唯將企業(yè)與人才的關(guān)系形象地比喻為婚姻，是“結(jié)婚”的時(shí)候沒(méi)有充分的了解導(dǎo)致了未來(lái)的分手，還是“婚后”有了其他的原因，令員工變心，或者是“第三者”的出現(xiàn)令員工跳槽？淮海商業(yè)的人事管理架構(gòu)看上去已經(jīng)頗為完善和成熟，為什么會(huì)出現(xiàn)老總和關(guān)鍵員工之間的矛盾？為什么會(huì)出現(xiàn)上述碩士變心的情況？黃既唯認(rèn)為客觀上固然存在著環(huán)境變化導(dǎo)致人才“變心”的原因，但公司是否在不斷強(qiáng)調(diào)和灌輸公司的文化，有沒(méi)有及以什么樣的形式來(lái)驗(yàn)證公司的文化被有效地傳遞至整個(gè)公司，被員工有效地接受了，恐怕是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。缺乏有效的溝通和傳遞，難免造成“同床異夢(mèng)”，缺乏了解，容易影響上層決策的貫徹和執(zhí)行。對(duì)于那個(gè)“出走”的碩士，如果早點(diǎn)告訴他公司對(duì)他的最終培養(yǎng)計(jì)劃，也許事情的結(jié)局就不會(huì)是這樣。黃既唯建議老總們應(yīng)該有一個(gè)“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老總們通常十分繁忙，需要考慮的事情往往千頭萬(wàn)緒，忽視了將自己的思想，以很好的方式傳遞給人事部、他的助手和伙伴，不利于在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造有效的溝通文化。 “軟硬兼施” 來(lái)自華信惠悅咨詢的袁凌梓女士，為企業(yè)碰到的“人事病”開(kāi)出了八字藥方：“認(rèn)清現(xiàn)實(shí)、軟硬兼施”。目前中國(guó)人才市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，一是人才流動(dòng)頻繁。根據(jù)該公司的調(diào)查，中國(guó)連續(xù)3-4年都是亞太地區(qū)員工流失率最高的地區(qū)。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)了大量發(fā)展機(jī)會(huì)，處在這樣的特殊環(huán)境，人才的心態(tài)難免浮躁，這可能是所有問(wèn)題的最大根源。第二點(diǎn)，求大于供。目前中國(guó)的教育體系和環(huán)境還不能夠培養(yǎng)出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國(guó)人才的職業(yè)化程度包括語(yǔ)言能力、職業(yè)精神、一般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另一方面，人才市場(chǎng)不夠透明，信息不對(duì)稱，造成了供給和需求無(wú)法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業(yè)。第三點(diǎn)，關(guān)于以人為本的問(wèn)題。由于對(duì)人才的看法不明晰和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，尤其是老總的看法，也會(huì)給人力資源管理造成很大的問(wèn)題，無(wú)法明確人才的選拔、留用標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方式等等。盡管很多老總都在說(shuō)要大力培養(yǎng)人才，但是投個(gè)廣告幾千萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題，人力資源要做個(gè)項(xiàng)目，即使只有一百萬(wàn)，也很困難。所以，其實(shí)還沒(méi)有建立起真正的“以人為本”的價(jià)值觀。針對(duì)以上中國(guó)人才市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，袁凌梓覺(jué)得解決之道在于“軟硬兼施”。其一是建立明確的“雇主”品牌。企業(yè)招人難，尤其是中小企業(yè)，用什么資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業(yè)時(shí)往往是綜合的考慮。因此，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產(chǎn)品品牌一樣，有效地傳遞到市場(chǎng)中去。其二，建立明確的識(shí)別人才的體系。為什么企業(yè)看不到希望要的人才，其更深層次的原因在于企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己所需要的人才做一個(gè)非常好的定義。其三，“兩硬一軟”用好人才。用人的方式，一是創(chuàng)建適合企業(yè)的激勵(lì)體系，將激勵(lì)杠桿融在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，將會(huì)對(duì)核心人才的潛力發(fā)掘以及人才保留會(huì)產(chǎn)生非常大的作用。第二是創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。不僅有良好的人事環(huán)境，如很好的待遇，還要建立良好的業(yè)務(wù)流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開(kāi)手，由此獲得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企業(yè)特點(diǎn)，如官僚主義、公司政治，提高經(jīng)理人本身的經(jīng)營(yíng)水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環(huán)境建造好。所謂“一軟”，指管理者能力的培養(yǎng)。要培養(yǎng)直線經(jīng)理人的管理能力，帶隊(duì)能力。因?yàn)楝F(xiàn)在員工流失的一大原因是下屬覺(jué)得上級(jí)的能力不夠，所以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人本身的能力非常重要。概括起來(lái)，“兩硬一軟”就是得強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者的能力。其四，價(jià)值觀留人。留人有很多方法，很多企業(yè)都有所謂的員工保留體系，大部分企業(yè)的做法是把薪酬體系優(yōu)化再優(yōu)化，然而根據(jù)袁女士多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，最終還是要靠?jī)r(jià)值觀留人。在中國(guó)目前這樣的環(huán)境下，企業(yè)不要設(shè)置太高的員工保留預(yù)期。根據(jù)華信惠悅的調(diào)查，員工在一家公司留三年就很不錯(cuò)了。雖然真正能夠沉淀下來(lái)的人在能力上未必是最優(yōu)秀的，但一定能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價(jià)值觀的認(rèn)同。第五，育人自救。由于當(dāng)前中國(guó)人才市場(chǎng)最大的特點(diǎn)是缺少企業(yè)馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業(yè)一定要自救。根據(jù)華信惠悅對(duì)大企業(yè)進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查，像摩托羅拉、惠普都有長(zhǎng)期培育人的計(jì)劃。培養(yǎng)人必須要有投入，雖然短期內(nèi)未必能夠見(jiàn)到效果，長(zhǎng)期必有回報(bào)，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業(yè)解決人才困境的一條重要途徑。承上啟下，橫向整合，拔苗助長(zhǎng) 信德集團(tuán)聯(lián)席董事、中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人谷慶作為職業(yè)經(jīng)理人，為留用員工總結(jié)了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長(zhǎng)。所謂承上啟下就是一方面將股東會(huì)和董事局的意思向分管的區(qū)域傳達(dá)和執(zhí)行，并代表所管轄的員工在必要時(shí)和董事會(huì)、股東會(huì)進(jìn)行抗?fàn)帯Ｔ趩⑾聲r(shí)，谷慶將自己的角色定位為一個(gè)教練，培養(yǎng)下面的經(jīng)理人，并給他們建立一個(gè)良好的環(huán)境。橫向整合涉及到與總部和其他區(qū)域的人員的協(xié)調(diào)，把不同的資源整合起來(lái)，便于核心員工發(fā)展。谷慶的拔苗助長(zhǎng)，指的是換位思考。讓核心員工學(xué)習(xí)從管理層的位置進(jìn)行分析決策，這樣既可以考察其表現(xiàn)，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺(jué)。把人才當(dāng)作戰(zhàn)友鄧華所在的龍旗科技也是一家高科技企業(yè)，研發(fā)人員對(duì)于公司尤為重要。龍旗的核心使命是希望通過(guò)10年、20年的努力成為業(yè)界受尊重的公司。從公司使命出發(fā)，公司把核心人才當(dāng)成一起奮戰(zhàn)的戰(zhàn)友，建立起很強(qiáng)的凝聚力。這些人才不僅在公司經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候?yàn)楣拘ЯΓ材茉诠镜肜Ь硶r(shí)，堅(jiān)持奮戰(zhàn)。與其他討論嘉賓一樣，鄧華也認(rèn)為公司的價(jià)值觀對(duì)于留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創(chuàng)業(yè)，要把企業(yè)的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也一定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認(rèn)為人力資源管理最大的差異在于每個(gè)公司的CEO。人力資源部門是個(gè)平臺(tái)，提供專業(yè)的方式、專業(yè)的方法，但CEO是關(guān)鍵。在招聘新員工時(shí)，龍旗十分注重價(jià)值觀的溝通。

據(jù)一項(xiàng)職場(chǎng)調(diào)查顯示，如今外企80％“跳槽”者是主動(dòng)辭職、另謀高就的，只有20％的人屬于被原單位辭退。那么，前者為何多于后者，正規(guī)的國(guó)際化公司，是如何考核管理、挽留和培養(yǎng)人才的？ ibm：不合格不等于被“炒” 據(jù)說(shuō)，ibm中國(guó)有限公司每年都要進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核結(jié)果分為一、二、三、四等，四等為不合格。對(duì)不合格的員工，ibm將做具體分析，并給予改正和提高的機(jī)會(huì)。ibm中國(guó)有限公司不能容忍員工犯兩種錯(cuò)誤：一是違法；二是違背職業(yè)道德。如果有人敢“越雷池一步”，那就只好請(qǐng)他“走人”了。西門子：允許員工犯錯(cuò)誤西門子有這樣一個(gè)口號(hào)：?jiǎn)T工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。這句話不是空洞的。在西門子，員工有充分施展才華的機(jī)會(huì)，工作一段時(shí)間后，如果表現(xiàn)出色，都會(huì)被提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級(jí)一級(jí)地向前發(fā)展；對(duì)那些一時(shí)不能勝任工作的員工，西門子也不會(huì)將他們打入“另冊(cè)”，而是在盡可能的情況下，換一個(gè)崗位，讓他們?cè)囈辉嚒ＴS多時(shí)候，不稱職的員工通過(guò)調(diào)整，找到了自己的位置，干得與別人一樣出色。朗訊：“放水養(yǎng)魚”勝過(guò)“炒魷魚” 為了縮短員工能力和公司需求之間的差距，外資企業(yè)通常采取“放水養(yǎng)魚”的方法，使員工迅速成長(zhǎng)起來(lái)。朗訊科技（中國(guó)）有限公司推行了這樣的員工職業(yè)生涯規(guī)劃：當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談：來(lái)到本公司后，你對(duì)個(gè)人發(fā)展有何打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，3年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除個(gè)人努力外，需要公司提供什么樣的幫助。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度，每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一年的規(guī)劃。該公司人力資源總監(jiān)說(shuō)，職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。我們知道外企不吃“大鍋飯”，解雇員工的情況不可避免，但“炒魷魚”并不是外企的家常菜，它們通常更追求個(gè)人與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。