上海市績效目標分解表，年中怎么安排個人績效目標分解

來源：整理時間：2022-12-04 04:40:55 編輯：上海生活手機版

1，年中怎么安排個人績效目標分解

就是根據上半年的績效來預測并制定下半年的績效目標。1、制定周計劃、月計劃；2、合理調整績效目標；

個人績效目標？其實還是要體現個人在公司的價值。其實都是假大空的東西。建議您可以把明年的工作計劃寫一寫。最好是能夠量化。我想這樣就可以交差了。

年中怎么安排個人績效目標分解

2，什么是績效管理二級指標

績效管理會注意績效目標/指標的層層分解，俗稱為“目標分解”，將一個大的目標分解為一些小的目標。比如，今年企業的目標是在全國的銷售額增長10個億（一級指標），要實現這個目標就要再往下分解，華東區域的銷售額要增長2個億（二級指標），再往下分解，上海地區的銷售額要增長1個億（三級指標），在往下分解，徐匯區銷售額增長3千萬（四級指標）希望能幫到你

什么是績效管理二級指標

3，采用目標分解法提取關鍵績效指標時應注意哪些問題

這里以關鍵績效指標來說明（實際考核工作中，企業必須要提煉更多情況下是關鍵績效指標）一、提取關鍵績效指標的方法目標分解法（總目標-分目標-業務關鍵驅動因素）關鍵分析法（決定因素-關鍵因素-分解指標）標桿基準法（參照企業-明確方向差距-確立重點）二、提取關鍵績效指標的步驟1、明確公司愿景、戰略目標、經營重點等經營管理的關鍵要素；2、工作崗位分析。（工作產出） 3、根據崗位分析列舉績效指標。（提取工作要項） 4、提煉關鍵績效指標。三、提取關鍵績效指標的原則1、SMART原則（具體的，可度量的，可實現的，現實的，有時限的。）此條即為提取關鍵績效指標的原則，也稱SMART原則。2、KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，存在著"20/80"的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。（績效指標設計流程：崗位分析-提取指標-設定標準-審核指標和標準-修改完善指標和標準。）四、提取關鍵績效指標的工具格里波特四分法：數量（總量，單位數量（比率））質量（精確性，優越性，創新性）成本時效（任務完成得及時）五、設定關鍵績效指標標準1、不論何種績效考核方法，其根本在于考評量表的結果對比。2、設定績效標準一般有兩種方法：綜合等級標準、分解提問標準

采用目標分解法提取關鍵績效指標時應注意哪些問題

4，績效目標的設定

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。比如說銷售收入指標，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發新客戶、維護老客戶；客戶是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。如下圖所示：于是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數量。要提高新、老客戶的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯系的。又比如管理成熟度目標，其分解可如下圖所示：由上圖可以看出，員工的招聘與培訓多么重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。于是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經營的發展，都有巨大的幫助。

5，如何分解戰略績效指標

企業所有的指標分解都是從上到下的：比如：第一次分解：今年公司制定的業績利潤目標為1000萬。公司經營模式有三種方式：一種是成批批發；二種是直營店；三種是代理商；根椐去年參考數據：成批批發的占總利潤20%；直營店占總利潤50%；代理商占30%；那么指標分解為：200萬；500萬；300萬；第二次分解：成批批發總商戶在20家：公司跟蹤的業務員有5個，分工合作；直營店共有15家：根據去年指標分解；代理商有10家：根據去年指標分解；這種描述比較復雜，你應該能理解。

第一步明確戰略，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業愿景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關系的。第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法（fast法）進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、it服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。第四步繪制戰略地圖，戰略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。第五步將關鍵因素轉化為績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高凈資產收益率，那么凈資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被采用。第六步明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最后重點在于描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反復磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。第七步落實公司及各部門指標，部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。第八步指標要素設計，部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

6，如何才能做好績效目標的制定與分解

一、遵循與分解目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。二、制定與分解的方法在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。三、抓住關鍵點除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。

控制基本過程有以下6種：1、制定控制計劃。2、制定檢查標準。3、執行控制計劃（按計劃進行檢查）。4評估檢查結果。5、對檢查結果打分評級。6、激勵機制，獎優罰劣。

7，如何分解服裝企業業績目標求解

2011年即將畫上句號，面對2012年的年初，對廣大的銷售人來說，就是一個和銷售業績目標的討價還價的季節，不管是身居頂峰的銷售總經理，還是地處一線的業務人員，都將面臨這樣的一個共同的季節。一、而在中國絕大多數企業，其制定年度業績目標時，通常的方法是：（一）拍目標：這是我國規模較小的民營企業常用的業績目標的制定方法，老板拍大腦袋，各級領導層層加碼后拍小腦袋，各級部下拍胸脯。用這種拍的方法制定下年度目標，通常精明的老板考慮的問題有三個方面：一是愛面子，給同行看，給員工看，借以提升團隊勢氣；其二是給團隊加壓力，其三是作為苛刻員工工資的伏筆。在拍目標的情況下，基本沒有什么討價的余地，都是在一切大好形式下確定了基調，然后層層加碼層層分解，最后再與工資獎金提升掛鉤。采用這種方法的企業通常是成長型的民營中小企業。（二）博目標：一般由公司最高層（通常是老板）來下達任務，由執行層對目標進行討論還價，雙方通過幾個回合的博弈，最終確定下來，通常都能表達老板的意志。而這樣的情況往往是公司讓步很少，而那些與上級關系好的關系戶通常能占便宜，而那些老實的或者與上級關系較遠的人成為冤大頭背上業績的重負，有苦說不出。目前這是中等規模的民營企業常用的作法。（三）愿目標：這是相對比較好的一種辦法，通常是在去年的基礎上，給予一個期望的增長點，做出年度目標，有的經理為了保證團隊公平干脆一刀切，通通在去年的基礎上給予一個成長的系數，然后層層分解。專注于中國服飾品牌營銷策劃的和眾營銷策劃公司通過對眾多企業研究發現，還有一個十分有趣的數據，而且這個系統集中在30%。幾乎看不到負增加的數值，而在中國基本每年只會有30%左右的企業業績是增長的，而在業績成長的的企業中，通常只有60%以上的區域市場是成長的。和眾認為：年度業績目標的制定是企業最為重要的工作，是企業進行資源配置的基礎，而目標預測的準確性將直接影響到公司投資效益。而看看這些類似兒戲的目標預測方法，沒有依據也沒有實現目標的保障與辦法，又有何價值呢？這樣的目標預測，沒有反而更好。二、如何正確有效的制定年度業績目標制定年度目標，通常需要經過四個步驟進行第一步：業績分析與評估影響業績要素的市場要素分析：（一）影響業績的要素主要包括：（1）新市場開拓的成長空間，而在這個空間的潛量上通常是正的增長。（2）老市場的成長機會威肋影響的指數，而在老市場上，市場潛量可能是正的增長，也可能是負的減少。（3）市場結構調整的影響度，主要是調整現有的市場布局而對業績產生的影響。這個維度上通常是有正有負，但總值一定是正的。（二）研究內部資源要素對業績的影響：主要是企業內部資源對業績的影響指標，包括：（1）新產品的投放市場，對業績所生產的影響可能是正，也可能負的（2）產品品質的提長或降低，對業績的影響度，可能是正也可能是負的。（3）市場費用的投入，對業績的影響度通常是正的。（三）內部管理體系對業績的影響：其主要指標包括：（1）新的工藝、設備、流程的改變，對業績的影響可能是正也可能是負。（2）新的營銷策略的執行，對業績的影響是高度正的。（四）產業環境對業績的影響主要指示包括（1）對手在產品、市場面新的策略與投入，對其業績的影響通常是負的。（2）產業政策、宏觀經濟政策、突發事件對可能對公司的業績產生正負影響。在對上述要素進行分析時，每個要素需要用絕對數年值表達，匯總后形成業績目標數值。第二步：目標確定與分解：企業需要根據企業及產業的具體情況，引用上述指示的方法對公司業績及個市場業績進行分析后，形成公司的總目標及各個市場的分目標。這樣的目標分解具有極強的說服力，也具有可行性。不管公司老板來是下屬員工，都沒有理由拒絕。

一、績效管理工作的現實狀況及原因當前, 企業中績效管理工作常見的狀態主要是：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不開面子；打分標準不一；只問結果，不管過程等等。更深一步分析, 我覺得企業績效考核之所以出現這些問題, 主要的原因有以下幾點: 1、考核目的不明確。這也是根本性的原因，很多企業和部門的領導對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差，沒有真正理解績效管理工作的真正目的，實際操作中存在著“為考核而考核”、“為分獎金而考核”的現象。考核在員工心里成了企業管理員工的工具，員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何發揮積極性努力提高工作績效上。 2、部門和員工每月制定的目標（計劃）以及考核標準不清晰、不科學。很多企業目前只有一些經營目標，沒有明確具體的企業戰略發展目標，因此就無法將戰略目標分解成清晰的部門績效目標和個人績效目標。各部門制定的部門績效目標是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節，沒有形成層層分解、層層支撐的關系。由于企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就容易迷失方向。另外由于缺乏規范的工作分析和崗位說明書，很多企業的員工對自己每項工作的考核標準不清晰，因此考核的時候也就沒有尺度進行衡量。（另外還存在著即使有崗位說明書，也沒有認認真真地拿來和考核掛鉤的情況。） 3、培訓不足，各部門領導觀念不統一，企業的績效文化還未形成。據我了解，對開展績效管理工作做過大張旗鼓培訓的企業并不多，很多企業的領導和員工對待該工作的觀念和態度更是千差萬別。觀念不統一帶來的后果是：（1）有些部門領導認為, 考核就是人資部門的工作,自己僅僅是配合, 是配角, 而沒有盡力去規劃自己部門的績效管理建設。由于績效管理要改變的是管理者的習慣，要讓管理者動起來，要讓管理者改變舊的管理方式是很困難的。（2）有些部門領導就認為：做績效管理，又要做計劃，又要溝通，又要考核，又要反饋，多麻煩，于是就有部門領導常以沒有時間為借口敷衍的現象。 4、溝通不足。很少有部門領導抽時間和員工進行正式的“績效反饋和輔導”溝通，連非正式的“績效反饋和輔導”也比較少，有些領導甚至考核結果都不和員工見面。我們站在員工的角度想，其實員工是希望知道自己的績效水平究竟怎樣的，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。由于缺乏績效反饋面談或者說是績效溝通，員工不知道自己“錯在哪里”，稀里糊涂地被扣了獎金，員工的績效水平難以得到有效的提高，甚至還可能使員工對績效考核帶來反感。究其原因, 企業，人情味比較重，傳統的觀念比較多，大家都不愿意得罪人.所以考核后很多領導繞不開情面，無法進行面對面的溝通，這是觀念的問題，也是管理技巧的問題。二、績效管理的定位和步驟：首先我們要明確，績效管理的目的是什么？目前我們常見的那種在月底結束的時候由上級領導對員工打一個分用于分獎金的績效考核是真正意義上的績效管理嗎？根據目前企業管理的相關理論，績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的在于通過這種管理手段，落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，通過幫助每個員工正確認識自己的績效差距和績效能力并提高員工的個人績效來最終實現公司績效的提高。績效管理中應該明確四種角色：公司總經理負責贊助、支持、推動績效管理向深入發展，可以說績效考核是一把手工程，需要得到公司總經理的大力支持；人力資源部負責設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的培訓和實施；部門領導執行績效管理方案，對員工的績效提高進行指導，對員工的績效水平進行反饋；員工是績效管理的主人，需積極參加到績效管理中。四種角色缺一不可，否則績效考核就不可能成功。真正規范的績效管理其實可以歸納為以下六個步驟： 1、設立績效目標設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，正確的績效考核應該是為企業戰略目標的實現服務的，所以要依據公司總體目標及上級目標自上而下的設立部門或個人目標。其二，smart原則，即目標要符合具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、相關的(relevant)、有時間限制的(time-based)五項標準。實踐中要注意通過上下級的溝通討論確定出部門和崗位目標的內容、期望完成的時間、數量、質量及實現目標的工作流程，這些細化的指標和要素就是今后進行績效考核的要素和依據。設定績效目標是讓領導和員工心里都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數量帳，什么時間完成的時間帳，達到什么標準的質量帳。在績效考核指標的把握上要注意宜精不宜多，5—7個、抓住關鍵績效指標即可；宜明確不宜模糊；盡量有效量化。其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。 2、記錄績效表現這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。 3、輔導及反饋輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋--表揚和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚；同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評并要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。 4、績效評估就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在實施績效管理時，管理者和員工都應發揮主觀能動性，共同保證各項績效目標的充分實現。在評估周期結束的時候（季度和半年）依據設定的評估方法和標準進行一次扎實的績效評價，著重分析執行中誤區和不足，提出下一階段工作改進目標。 5、反饋面談反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。 6、制定行動計劃根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。三、對績效管理取得實效的幾點思考： 1、首先是我們要讓參與考核的人明確績效管理的目的，樹立正確的績效觀念。績效考核不僅僅是要分獎金，更重要的是要改善績效，發揮管理和開發的目的。要通過教育、宣傳和適當的手段，營造公平競爭和自我發展的氣氛，讓大家把注意力避開象計算獎金一樣斤斤計較考核分的心態，這樣有利于考核的公正性。有證據表明：在目前階段，當考核的結果用作管理決策（薪酬調整、崗位晉升）的依據時，無論是考核者還是被考核者都感到不太舒服；當評價的結果僅僅是被用在開發和提高的目的時，他們對這種評價的反映就比較積極了。 2、實踐中我們感到最困惑的并不是績效考核技術的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認識的保守與頑固。所以企業要想績效管理取得一定的效果，在爭取一把手支持的同時，一定要通過培訓讓上級學會用績效管理的理念、方法管理自己的下級，不斷改進自己的管理方式，一定要讓管理者樹立這樣的觀念：員工的績效決不是“考”出來的，而應該是“管”出來的。從考核周期開始，上級就要幫助員工制定績效目標，要把任務具體化，這一階段重在讓員工明白工作就是要按標準執行。在績效目標達成過程中出現的問題及時與員工保持溝通，幫助員工消除工作當中的障礙。并做好記錄，做到科學規范，有源可溯；這一階段重在讓管理者明白對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，讓他了解管理者的目標，避免出現員工工作結果與管理者的目標相差甚遠，從而通過共同的參與和承諾，實現企業目標。在每個考核周期的期末對員工的績效進行公平、公開、公正的考核，并將考核結果以溝通的形式反饋給員工，獎勵員工表現優秀的地方，指出員工需要改進的地方，幫助員工成為自己的績效管理專家，這一階段重在讓管理者學會面談溝通的技巧。 3、要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，可以說溝通是績效管理的靈魂。績效管理需要持續不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應該是持續不斷的，在平時、在月底、在年底。而不是等待年終考核后領導才給員工提點改進建議。溝通的方式可以多種多樣的，只有這樣，領導才了解員工的工作；只有經常做點記錄，領導在月底打分的時候才有依據。做好這些基礎工作，給員工打分的時候才有依據，也才有說服力。 4、績效管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，透明，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。企業績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業所處的環境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著時間的推移會發生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設置和考核流程的執行是需要耗費時間，耗費成本的。因此，企業在完善績效考核的同時，一定要考慮到績效考核的投入產生比。 5、最后我們還要明確績效考核不是萬能的。雖然績效考核在企業管理中很重要，但我們不能指望績效考核能夠解決企業眾多的管理問題。績效考核工作是一個長期漸進的過程，不可能一步到位。根據中國人力資源管理協會去年對國內實施績效管理的上百家企業的問卷調查表明：83.7%的被調查企業對“績效考核的實施效果”并不是很滿意。數據表明中國企業績效管理體系的建設尚處于初級階段。也證明了中國企業績效考核的開展是一個連續積累、不斷創新的過程。