上海市績效目標(biāo)分解表，年中怎么安排個(gè)人績效目標(biāo)分解

來源：整理時(shí)間：2022-12-04 04:40:55 編輯：上海生活手機(jī)版

1，年中怎么安排個(gè)人績效目標(biāo)分解

就是根據(jù)上半年的績效來預(yù)測并制定下半年的績效目標(biāo)。1、制定周計(jì)劃、月計(jì)劃；2、合理調(diào)整績效目標(biāo)；

個(gè)人績效目標(biāo)？其實(shí)還是要體現(xiàn)個(gè)人在公司的價(jià)值。其實(shí)都是假大空的東西。建議您可以把明年的工作計(jì)劃寫一寫。最好是能夠量化。我想這樣就可以交差了。

年中怎么安排個(gè)人績效目標(biāo)分解

2，什么是績效管理二級指標(biāo)

績效管理會注意績效目標(biāo)/指標(biāo)的層層分解，俗稱為“目標(biāo)分解”，將一個(gè)大的目標(biāo)分解為一些小的目標(biāo)。比如，今年企業(yè)的目標(biāo)是在全國的銷售額增長10個(gè)億（一級指標(biāo)），要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就要再往下分解，華東區(qū)域的銷售額要增長2個(gè)億（二級指標(biāo)），再往下分解，上海地區(qū)的銷售額要增長1個(gè)億（三級指標(biāo)），在往下分解，徐匯區(qū)銷售額增長3千萬（四級指標(biāo)）希望能幫到你

什么是績效管理二級指標(biāo)

3，采用目標(biāo)分解法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意哪些問題

這里以關(guān)鍵績效指標(biāo)來說明（實(shí)際考核工作中，企業(yè)必須要提煉更多情況下是關(guān)鍵績效指標(biāo)）一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法目標(biāo)分解法（總目標(biāo)-分目標(biāo)-業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素）關(guān)鍵分析法（決定因素-關(guān)鍵因素-分解指標(biāo)）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（參照企業(yè)-明確方向差距-確立重點(diǎn)）二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟1、明確公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)等經(jīng)營管理的關(guān)鍵要素；2、工作崗位分析。（工作產(chǎn)出） 3、根據(jù)崗位分析列舉績效指標(biāo)。（提取工作要項(xiàng)） 4、提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。三、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則1、SMART原則（具體的，可度量的，可實(shí)現(xiàn)的，現(xiàn)實(shí)的，有時(shí)限的。）此條即為提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則，也稱SMART原則。2、KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價(jià)的重心。（績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程：崗位分析-提取指標(biāo)-設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)-審核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)-修改完善指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。）四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的工具格里波特四分法：數(shù)量（總量，單位數(shù)量（比率））質(zhì)量（精確性，優(yōu)越性，創(chuàng)新性）成本時(shí)效（任務(wù)完成得及時(shí)）五、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1、不論何種績效考核方法，其根本在于考評量表的結(jié)果對比。2、設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種方法：綜合等級標(biāo)準(zhǔn)、分解提問標(biāo)準(zhǔn)

采用目標(biāo)分解法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意哪些問題

4，績效目標(biāo)的設(shè)定

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。目標(biāo)分解是一個(gè)由上至下的過程，總經(jīng)理的這十三項(xiàng)指標(biāo)再次分解到各個(gè)部門負(fù)責(zé)人（如分管副、中心總監(jiān)等）頭上，再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理，再從各部門經(jīng)理分解到各相應(yīng)崗位處。通過目標(biāo)分解，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部所有的考核指標(biāo)都是相輔相成的，往往一個(gè)大指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要多個(gè)部門共同配合完成。比如說銷售收入指標(biāo)，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶；客戶是由業(yè)務(wù)員開發(fā)的，也就是要有足夠的新、老業(yè)務(wù)員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業(yè)務(wù)系統(tǒng)完善度提出了要求；回款額是由財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)、實(shí)施監(jiān)督，銷售部負(fù)責(zé)催款。如下圖所示：于是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時(shí)提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數(shù)量。要提高新、老客戶的總數(shù)量，就得有足夠的業(yè)務(wù)人員；要有足夠的業(yè)務(wù)人員，就要去市場上招聘、從內(nèi)部轉(zhuǎn)化人員。經(jīng)過推演，就發(fā)現(xiàn)，今天從市場上招業(yè)務(wù)員，和明天的銷售額增高是有必然聯(lián)系的。又比如管理成熟度目標(biāo)，其分解可如下圖所示：由上圖可以看出，員工的招聘與培訓(xùn)多么重要。一家企業(yè)要建系統(tǒng)，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓(xùn)，才能運(yùn)用自如。于是，我們發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)崗位、每一個(gè)人，所做的每一件事情，對公司的最終的經(jīng)營的發(fā)展，都有巨大的幫助。

5，如何分解戰(zhàn)略績效指標(biāo)

企業(yè)所有的指標(biāo)分解都是從上到下的：比如：第一次分解：今年公司制定的業(yè)績利潤目標(biāo)為1000萬。公司經(jīng)營模式有三種方式：一種是成批批發(fā)；二種是直營店；三種是代理商；根椐去年參考數(shù)據(jù)：成批批發(fā)的占總利潤20%；直營店占總利潤50%；代理商占30%；那么指標(biāo)分解為：200萬；500萬；300萬；第二次分解：成批批發(fā)總商戶在20家：公司跟蹤的業(yè)務(wù)員有5個(gè)，分工合作；直營店共有15家：根據(jù)去年指標(biāo)分解；代理商有10家：根據(jù)去年指標(biāo)分解；這種描述比較復(fù)雜，你應(yīng)該能理解。

第一步明確戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競爭力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)。經(jīng)過第一步我們就對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手。第二步分解重點(diǎn)工作，用平衡計(jì)分卡的方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。第三步分解關(guān)鍵因素，運(yùn)用組織功能分解法（fast法）進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、it服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價(jià)值的增值。客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。學(xué)習(xí)與成長層面的重點(diǎn)是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng)新精神。第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，例如某公司財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績效指標(biāo)的成本問題，當(dāng)成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績效指標(biāo)也可能不被采用。第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責(zé)的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)，最后重點(diǎn)在于描述部門的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過程是與各部門領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)磋商探討的過程，部門使命必須讓每個(gè)部門負(fù)責(zé)人心悅誠服，這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)，部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)、月度指標(biāo)進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì)，部門中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機(jī)整體中每一個(gè)細(xì)胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長青，業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個(gè)細(xì)胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細(xì)化到每個(gè)崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和提升的。績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

6，如何才能做好績效目標(biāo)的制定與分解

一、遵循與分解目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：員工往往會從個(gè)人角度去考核績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會議必不可少。二、制定與分解的方法在制定績效目標(biāo)時(shí)，通常會遇到以下兩種情況：一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。三、抓住關(guān)鍵點(diǎn)除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：1、不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；2、績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5-8項(xiàng)最為適宜，太多就會成為具體的工作計(jì)劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；3、績效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識的誤區(qū)。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來；4、績效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。5、最重要的，績效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績效目標(biāo)管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這樣方式建立起來的績效考核指標(biāo)才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

控制基本過程有以下6種：1、制定控制計(jì)劃。2、制定檢查標(biāo)準(zhǔn)。3、執(zhí)行控制計(jì)劃（按計(jì)劃進(jìn)行檢查）。4評估檢查結(jié)果。5、對檢查結(jié)果打分評級。6、激勵機(jī)制，獎優(yōu)罰劣。

7，如何分解服裝企業(yè)業(yè)績目標(biāo)求解

2011年即將畫上句號，面對2012年的年初，對廣大的銷售人來說，就是一個(gè)和銷售業(yè)績目標(biāo)的討價(jià)還價(jià)的季節(jié)，不管是身居頂峰的銷售總經(jīng)理，還是地處一線的業(yè)務(wù)人員，都將面臨這樣的一個(gè)共同的季節(jié)。一、而在中國絕大多數(shù)企業(yè)，其制定年度業(yè)績目標(biāo)時(shí)，通常的方法是：（一）拍目標(biāo)：這是我國規(guī)模較小的民營企業(yè)常用的業(yè)績目標(biāo)的制定方法，老板拍大腦袋，各級領(lǐng)導(dǎo)層層加碼后拍小腦袋，各級部下拍胸脯。用這種拍的方法制定下年度目標(biāo)，通常精明的老板考慮的問題有三個(gè)方面：一是愛面子，給同行看，給員工看，借以提升團(tuán)隊(duì)勢氣；其二是給團(tuán)隊(duì)加壓力，其三是作為苛刻員工工資的伏筆。在拍目標(biāo)的情況下，基本沒有什么討價(jià)的余地，都是在一切大好形式下確定了基調(diào)，然后層層加碼層層分解，最后再與工資獎金提升掛鉤。采用這種方法的企業(yè)通常是成長型的民營中小企業(yè)。（二）博目標(biāo)：一般由公司最高層（通常是老板）來下達(dá)任務(wù)，由執(zhí)行層對目標(biāo)進(jìn)行討論還價(jià)，雙方通過幾個(gè)回合的博弈，最終確定下來，通常都能表達(dá)老板的意志。而這樣的情況往往是公司讓步很少，而那些與上級關(guān)系好的關(guān)系戶通常能占便宜，而那些老實(shí)的或者與上級關(guān)系較遠(yuǎn)的人成為冤大頭背上業(yè)績的重負(fù)，有苦說不出。目前這是中等規(guī)模的民營企業(yè)常用的作法。（三）愿目標(biāo)：這是相對比較好的一種辦法，通常是在去年的基礎(chǔ)上，給予一個(gè)期望的增長點(diǎn)，做出年度目標(biāo)，有的經(jīng)理為了保證團(tuán)隊(duì)公平干脆一刀切，通通在去年的基礎(chǔ)上給予一個(gè)成長的系數(shù)，然后層層分解。專注于中國服飾品牌營銷策劃的和眾營銷策劃公司通過對眾多企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，還有一個(gè)十分有趣的數(shù)據(jù)，而且這個(gè)系統(tǒng)集中在30%。幾乎看不到負(fù)增加的數(shù)值，而在中國基本每年只會有30%左右的企業(yè)業(yè)績是增長的，而在業(yè)績成長的的企業(yè)中，通常只有60%以上的區(qū)域市場是成長的。和眾認(rèn)為：年度業(yè)績目標(biāo)的制定是企業(yè)最為重要的工作，是企業(yè)進(jìn)行資源配置的基礎(chǔ)，而目標(biāo)預(yù)測的準(zhǔn)確性將直接影響到公司投資效益。而看看這些類似兒戲的目標(biāo)預(yù)測方法，沒有依據(jù)也沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障與辦法，又有何價(jià)值呢？這樣的目標(biāo)預(yù)測，沒有反而更好。二、如何正確有效的制定年度業(yè)績目標(biāo) 制定年度目標(biāo)，通常需要經(jīng)過四個(gè)步驟進(jìn)行第一步：業(yè)績分析與評估影響業(yè)績要素的市場要素分析：（一）影響業(yè)績的要素主要包括：（1）新市場開拓的成長空間，而在這個(gè)空間的潛量上通常是正的增長。（2）老市場的成長機(jī)會威肋影響的指數(shù)，而在老市場上，市場潛量可能是正的增長，也可能是負(fù)的減少。（3）市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響度，主要是調(diào)整現(xiàn)有的市場布局而對業(yè)績產(chǎn)生的影響。這個(gè)維度上通常是有正有負(fù)，但總值一定是正的。（二）研究內(nèi)部資源要素對業(yè)績的影響：主要是企業(yè)內(nèi)部資源對業(yè)績的影響指標(biāo)，包括：（1）新產(chǎn)品的投放市場，對業(yè)績所生產(chǎn)的影響可能是正，也可能負(fù)的（2）產(chǎn)品品質(zhì)的提長或降低，對業(yè)績的影響度，可能是正也可能是負(fù)的。（3）市場費(fèi)用的投入，對業(yè)績的影響度通常是正的。（三）內(nèi)部管理體系對業(yè)績的影響：其主要指標(biāo)包括：（1）新的工藝、設(shè)備、流程的改變，對業(yè)績的影響可能是正也可能是負(fù)。（2）新的營銷策略的執(zhí)行，對業(yè)績的影響是高度正的。（四）產(chǎn)業(yè)環(huán)境對業(yè)績的影響主要指示包括（1）對手在產(chǎn)品、市場面新的策略與投入，對其業(yè)績的影響通常是負(fù)的。（2）產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、突發(fā)事件對可能對公司的業(yè)績產(chǎn)生正負(fù)影響。在對上述要素進(jìn)行分析時(shí)，每個(gè)要素需要用絕對數(shù)年值表達(dá)，匯總后形成業(yè)績目標(biāo)數(shù)值。第二步：目標(biāo)確定與分解：企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)及產(chǎn)業(yè)的具體情況，引用上述指示的方法對公司業(yè)績及個(gè)市場業(yè)績進(jìn)行分析后，形成公司的總目標(biāo)及各個(gè)市場的分目標(biāo)。這樣的目標(biāo)分解具有極強(qiáng)的說服力，也具有可行性。不管公司老板來是下屬員工，都沒有理由拒絕。

一、績效管理工作的現(xiàn)實(shí)狀況及原因當(dāng)前, 企業(yè)中績效管理工作常見的狀態(tài)主要是：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不開面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果，不管過程等等。更深一步分析, 我覺得企業(yè)績效考核之所以出現(xiàn)這些問題, 主要的原因有以下幾點(diǎn): 1、考核目的不明確。這也是根本性的原因，很多企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識就存在偏差，沒有真正理解績效管理工作的真正目的，實(shí)際操作中存在著“為考核而考核”、“為分獎金而考核”的現(xiàn)象。考核在員工心里成了企業(yè)管理員工的工具，員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何發(fā)揮積極性努力提高工作績效上。 2、部門和員工每月制定的目標(biāo)（計(jì)劃）以及考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不科學(xué)。很多企業(yè)目前只有一些經(jīng)營目標(biāo)，沒有明確具體的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此就無法將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成清晰的部門績效目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)。各部門制定的部門績效目標(biāo)是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動就容易迷失方向。另外由于缺乏規(guī)范的工作分析和崗位說明書，很多企業(yè)的員工對自己每項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，因此考核的時(shí)候也就沒有尺度進(jìn)行衡量。（另外還存在著即使有崗位說明書，也沒有認(rèn)認(rèn)真真地拿來和考核掛鉤的情況。） 3、培訓(xùn)不足，各部門領(lǐng)導(dǎo)觀念不統(tǒng)一，企業(yè)的績效文化還未形成。據(jù)我了解，對開展績效管理工作做過大張旗鼓培訓(xùn)的企業(yè)并不多，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工對待該工作的觀念和態(tài)度更是千差萬別。觀念不統(tǒng)一帶來的后果是：（1）有些部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為, 考核就是人資部門的工作,自己僅僅是配合, 是配角, 而沒有盡力去規(guī)劃自己部門的績效管理建設(shè)。由于績效管理要改變的是管理者的習(xí)慣，要讓管理者動起來，要讓管理者改變舊的管理方式是很困難的。（2）有些部門領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為：做績效管理，又要做計(jì)劃，又要溝通，又要考核，又要反饋，多麻煩，于是就有部門領(lǐng)導(dǎo)常以沒有時(shí)間為借口敷衍的現(xiàn)象。 4、溝通不足。很少有部門領(lǐng)導(dǎo)抽時(shí)間和員工進(jìn)行正式的“績效反饋和輔導(dǎo)”溝通，連非正式的“績效反饋和輔導(dǎo)”也比較少，有些領(lǐng)導(dǎo)甚至考核結(jié)果都不和員工見面。我們站在員工的角度想，其實(shí)員工是希望知道自己的績效水平究竟怎樣的，以此來檢驗(yàn)和評價(jià)自己的工作能力和潛力。由于缺乏績效反饋面談或者說是績效溝通，員工不知道自己“錯在哪里”，稀里糊涂地被扣了獎金，員工的績效水平難以得到有效的提高，甚至還可能使員工對績效考核帶來反感。究其原因, 企業(yè)，人情味比較重，傳統(tǒng)的觀念比較多，大家都不愿意得罪人.所以考核后很多領(lǐng)導(dǎo)繞不開情面，無法進(jìn)行面對面的溝通，這是觀念的問題，也是管理技巧的問題。二、績效管理的定位和步驟：首先我們要明確，績效管理的目的是什么？目前我們常見的那種在月底結(jié)束的時(shí)候由上級領(lǐng)導(dǎo)對員工打一個(gè)分用于分獎金的績效考核是真正意義上的績效管理嗎？根據(jù)目前企業(yè)管理的相關(guān)理論，績效管理是一個(gè)完整的管理過程，包括績效計(jì)劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的在于通過這種管理手段，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵員工，通過幫助每個(gè)員工正確認(rèn)識自己的績效差距和績效能力并提高員工的個(gè)人績效來最終實(shí)現(xiàn)公司績效的提高。績效管理中應(yīng)該明確四種角色：公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)贊助、支持、推動績效管理向深入發(fā)展，可以說績效考核是一把手工程，需要得到公司總經(jīng)理的大力支持；人力資源部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的培訓(xùn)和實(shí)施；部門領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，對員工的績效水平進(jìn)行反饋；員工是績效管理的主人，需積極參加到績效管理中。四種角色缺一不可，否則績效考核就不可能成功。真正規(guī)范的績效管理其實(shí)可以歸納為以下六個(gè)步驟： 1、設(shè)立績效目標(biāo) 設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則，正確的績效考核應(yīng)該是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，所以要依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)自上而下的設(shè)立部門或個(gè)人目標(biāo)。其二，smart原則，即目標(biāo)要符合具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)、有時(shí)間限制的(time-based)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)踐中要注意通過上下級的溝通討論確定出部門和崗位目標(biāo)的內(nèi)容、期望完成的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，這些細(xì)化的指標(biāo)和要素就是今后進(jìn)行績效考核的要素和依據(jù)。設(shè)定績效目標(biāo)是讓領(lǐng)導(dǎo)和員工心里都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務(wù)的數(shù)量帳，什么時(shí)間完成的時(shí)間帳，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量帳。在績效考核指標(biāo)的把握上要注意宜精不宜多，5—7個(gè)、抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)即可；宜明確不宜模糊；盡量有效量化。其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。 2、記錄績效表現(xiàn) 這是一個(gè)容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。 3、輔導(dǎo)及反饋輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋--表揚(yáng)和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以表揚(yáng)；同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以批評并要求糾正。有人認(rèn)為績效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。 4、績效評估就是我們通常所說的績效考核或評價(jià)環(huán)節(jié)。在實(shí)施績效管理時(shí)，管理者和員工都應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，共同保證各項(xiàng)績效目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)。在評估周期結(jié)束的時(shí)候（季度和半年）依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次扎實(shí)的績效評價(jià)，著重分析執(zhí)行中誤區(qū)和不足，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)。 5、反饋面談反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。 6、制定行動計(jì)劃根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。三、對績效管理取得實(shí)效的幾點(diǎn)思考： 1、首先是我們要讓參與考核的人明確績效管理的目的，樹立正確的績效觀念。績效考核不僅僅是要分獎金，更重要的是要改善績效，發(fā)揮管理和開發(fā)的目的。要通過教育、宣傳和適當(dāng)?shù)氖侄危瑺I造公平競爭和自我發(fā)展的氣氛，讓大家把注意力避開象計(jì)算獎金一樣斤斤計(jì)較考核分的心態(tài)，這樣有利于考核的公正性。有證據(jù)表明：在目前階段，當(dāng)考核的結(jié)果用作管理決策（薪酬調(diào)整、崗位晉升）的依據(jù)時(shí)，無論是考核者還是被考核者都感到不太舒服；當(dāng)評價(jià)的結(jié)果僅僅是被用在開發(fā)和提高的目的時(shí)，他們對這種評價(jià)的反映就比較積極了。 2、實(shí)踐中我們感到最困惑的并不是績效考核技術(shù)的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認(rèn)識的保守與頑固。所以企業(yè)要想績效管理取得一定的效果，在爭取一把手支持的同時(shí)，一定要通過培訓(xùn)讓上級學(xué)會用績效管理的理念、方法管理自己的下級，不斷改進(jìn)自己的管理方式，一定要讓管理者樹立這樣的觀念：員工的績效決不是“考”出來的，而應(yīng)該是“管”出來的。從考核周期開始，上級就要幫助員工制定績效目標(biāo)，要把任務(wù)具體化，這一階段重在讓員工明白工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。在績效目標(biāo)達(dá)成過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)與員工保持溝通，幫助員工消除工作當(dāng)中的障礙。并做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有源可溯；這一階段重在讓管理者明白對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，讓他了解管理者的目標(biāo)，避免出現(xiàn)員工工作結(jié)果與管理者的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，從而通過共同的參與和承諾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在每個(gè)考核周期的期末對員工的績效進(jìn)行公平、公開、公正的考核，并將考核結(jié)果以溝通的形式反饋給員工，獎勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀的地方，指出員工需要改進(jìn)的地方，幫助員工成為自己的績效管理專家，這一階段重在讓管理者學(xué)會面談溝通的技巧。 3、要讓績效考核落到實(shí)處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，可以說溝通是績效管理的靈魂。績效管理需要持續(xù)不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，在平時(shí)、在月底、在年底。而不是等待年終考核后領(lǐng)導(dǎo)才給員工提點(diǎn)改進(jìn)建議。溝通的方式可以多種多樣的，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)才了解員工的工作；只有經(jīng)常做點(diǎn)記錄，領(lǐng)導(dǎo)在月底打分的時(shí)候才有依據(jù)。做好這些基礎(chǔ)工作，給員工打分的時(shí)候才有依據(jù)，也才有說服力。 4、績效管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，透明，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時(shí)，考核是要付出成本的，考核目標(biāo)的選定，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時(shí)間，耗費(fèi)成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時(shí)，一定要考慮到績效考核的投入產(chǎn)生比。 5、最后我們還要明確績效考核不是萬能的。雖然績效考核在企業(yè)管理中很重要，但我們不能指望績效考核能夠解決企業(yè)眾多的管理問題。績效考核工作是一個(gè)長期漸進(jìn)的過程，不可能一步到位。根據(jù)中國人力資源管理協(xié)會去年對國內(nèi)實(shí)施績效管理的上百家企業(yè)的問卷調(diào)查表明：83.7%的被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實(shí)施效果”并不是很滿意。數(shù)據(jù)表明中國企業(yè)績效管理體系的建設(shè)尚處于初級階段。也證明了中國企業(yè)績效考核的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程。