上海市政府績效考核方案，不寫具體工資合同一年換了5次績效考核方案

來源：整理時間：2022-11-25 15:19:51 編輯：上海生活手機版

1，不寫具體工資合同一年換了5次績效考核方案

勞動法只規定工資“不低于當地最低工資標準”，合同不約定工資，你簽什么合同啊！現在你沒有辦法了。

不寫具體工資合同一年換了5次績效考核方案

2，上海市事業單位連續三年考核優秀有什么獎勵最好附相關政策文件

就是可以記大功;工改之后沒有加一級工資了,最后發些獎金,單位自己掌握,精神鼓勵為主^^^^呵呵.

上海市事業單位連續三年考核優秀有什么獎勵最好附相關政策文件

3，做一個多功能績效考核系統需要考慮到哪些方面的問題

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核包括兩大部分：1、KPI 業績考核2、行為考核績效考核的方法為：一、相對評價法（1）序列比較法（2）相對比較法（3）強制比例法二、絕對評價法（1）目標管理法（2）關鍵績效指標法（3）等級評估法（4）平衡記分卡三、描述法1）全視角考核法即為（360°考核法）全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。四、目標績效考核法五、寫實考評法考核指標的SMART原則S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。而做為一份好的績效，要根據企業的實際情況而定來做。方法也就以上如此。現如今！而現在比較常用的是KPI指標性考核。也就是目標績效考核法居多。

你好！上海智思績效管理系統，能幫到你！官網聯系小沈僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

做一個多功能績效考核系統需要考慮到哪些方面的問題

4，績效考核方案

年度績效考核方案，參考一下各級直線管理者是績效考核的執行者與推動者，人力資源部負責指導、監督和提供考核者與被考核者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級直屬關系，考核者應是被考核者的直屬上級領導；如上述表中出現職位空缺，考核權限向上越一級；基層作業人員的考核由其直接上級考評，由上上級審核；考核期間，因工作轉換、人事調動、原有的考核關系變更，導致不能對被考核者進行充分的考核，或者造成評價困難，可以尋找能夠替代原直接上級的考核者，完成考核工作；以上情況原則上由現任直接上級實施考核，同時可以征求前任直接上級的意見作為參考；在其他難以確定考核者的情況下，原部門經理，可以在征得人力資源部經理意見的情況下，指定考核人員。統計年度考核成績：由各部門按設定的計算公式，匯總員工年度考核成績；部門各級人員的考核評定統一匯總后，報部門經理審批。本年度計算公式為：年度績效考核總分 = 員工自評分 +直接上級綜合評分* 95% 部門審核：各部門經理要對部門內員工的年度考核得分進行審核，并確定被考核員工的綜合評定等級。部門經理對于本部門所有人員的最后考核得分有上下浮動5分的審核調整權，原則上，部門經理的審核調整應尊重員工直接上級的考核結果；考核結果調整要在與被考核者直接上級充分交流后進行。年度績效面談：直接上級依據部門最終確定的年度考核成績，對照《員工工作績效年度考核表》、《員工績效評述表》進行年度績效面談，填寫年度考核表中“年度考核結果與績效評價”一欄。向人力資源部提交表格：年度元月12日以前，各部門將部門上一年度的《績效考核部門匯總表》、《員工工作績效年度考核表》和《員工績效評述表》提交至人力資源部。九、申訴員工本人向其上上級領導或質量稽查部或人力資源部遞交“申訴報告”；接到申訴報告的部門應積極同有關部門溝通，調查事件原委；調查結果反饋給申訴員工的上上級領導，并提交“調查報告”；申訴員工的上上級領導結合客觀實際情況，裁定最后處理意見；并報人力資源部備案。十、其他規定除以下人員外，其他所有員工都必須參加年度考核：試用期員工；轉正不滿三個月的員工；病事假季度累計缺勤30天以上者。定期考核（季度、年度）分值調整：員工無故曠工或違反公司其他管理規定，考核得分可以適當下調1-5分，具體分值由部門經理參考相關部門領導的建議給予調整；員工參與公司全員性活動獲得榮譽或獎勵，考核總分可以適當上調1-5分，具體分值由部門經理參考其他部門領導的建議給予調整。對于基層作業人員，由直接上級對員工的工作業績、工作態度等方面進行評定，依照《基層作業人員考核辦法》進行考核。

基本工資+ 績效工資+其它考核獎勵

5，年終獎考核方案如何制定請高手幫忙謝謝重謝

大于一年的呢？=if(datedif(a1,b1,"m")>12,12,if(day(a1)>15,datedif(a1+1,b1,"m"),datedif(a1,b1,"m")))/12a1是轉正日期，b1=2014-12-31

1、五險一金的繳納各地比例不同，請向當地稅務部門咨詢。2、月度工資所得繳納個人所得稅：應納個人所得稅稅額=（實際收入－扣除標準）×適用稅率-速算扣除數扣除標準1600元/月。不超過500元的，稅率5%，速算扣除數為0；超過500元至2000元的部分，稅率10%，速算扣除數為25 超過2000元至5000元的部分，稅率15 %，速算扣除數為125 超過5000元至20000元的部分，稅率20 %，速算扣除數為375 超過20000元至40000元的部分，稅率25%，速算扣除數為1375 超過40000元至60000元的部分，稅率30%，速算扣除數為3375 超過60000元至80000元的部分，稅率35%，速算扣除數為6375 超過80000元至100000元的部分，稅率40%，速算扣除數為10375 超過100000元的部分，稅率45%，速算扣除數為15375 3、關于年終獎問題：發放年終獎應該單獨作為一個月工資，計算征收個人所得稅。在計算時，可以將年終一次性獎金除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數，發放當月不足扣除額的可以先補足扣除額后再進行計算。計算方法只能用一次，是自然年度。例如：年終獎發了12500元，當月工資1100元，那么先補足扣除額500元，然后按12000元除以12個月為1000元，適用10%，應繳稅款為12000*10%-25=1175元。

IBM中國公司: 包括三個部分：第一部分是“雙薪”，即多發放一個月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發放大約一個月的工資作為員工外出旅游的費用。第三部分是真正的“獎金”，它主要根據員工過去一年的表現來發放，一般每個員工的年終獎大約為月工資的三倍左右，表現非凡突出的可能是月薪的十倍，而表現不好或者沒有完成業績目標的員工，不但拿不到獎金，連平時的工資都會被扣除一部分。 IBM中國公司所有工資、獎金都是高度保密的，員工之間互相不知道也不會問對方拿了多少錢。七喜電腦: 年終獎勵主要是“雙薪”制，另外銷售人員還根據業績好壞有另外的獎勵，治理層則再按股票分紅。用友軟件: 行政人員發放相當于月薪的獎金，優秀的銷售人員按業績獎勵5千元至幾萬元不等的獎金。中國＊＊銀行廣州分行: 實行年終考核制度，該獎金上不封頂。該行總行首先根據各家分行的不同，核定一個系數 A，用該分行一年的利潤總額乘以該系數 A即是該分行可發放給員工的年末考核獎金。各家分行根據旗下員工的業績、職位、崗位、綜合評價確定系數 B，員工個人的考核獎金就等于系數 B乘以整個分行可發給員工的所有考核金。分行行長的年終獎金系數 B由上級行確定。聯合利華: 年初時公司會跟部門、個人簽一個工作協議。根據部門、個人定的目標確定是否發。定的目標比較高、最后超額完成的會有年終獎。廣州本田: 沒有采取年終雙薪制度，高層治理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團根據完成任務情況考核決定。普通員工90%以上獲得的年終獎金會高于一個月的薪酬。上海通用: 公司各層級員工的年終獎金將根據公司的整體經營業績和員工個人的績效結果考核結果來定。具體數額無法公布。中國移動某市級分公司: 年終收入包括年終獎金和年終業績分紅兩部分，后者僅限于公司高層領導。該公司按行政級別將員工分為19級，不同級別享有不同的年終獎金。年終獎為每月工資收入乘上不同的系數。發放標準將參照該員工的全年表現評分、職務、服務時間等。以綜合部一名文秘為例，該員工本科學歷，在移動已服務近兩年，他的級別被定為11級，年終獎金估約為其每月平均工資收入的2.4倍，2001年，他拿到的年終獎有3萬多。而部門經理的年終獎金則為其每月平均工資收入的4至5倍，2001年年終獎估約超過6萬。不過，有銷售任務的市場部門將增加一項考核指標：全年銷售業績完成情況，假如完不成有關業務指標，其年終獎只能拿到應拿獎金的40％左右。可口可樂: 年終獎勵除了雙薪以外還有非凡分紅。而分紅又有兩種方式：1、一定級別以上的員工，可以派發股權，即以無需交錢的方式形式上認購美國總公司的股權。過了一年以上后，員工欲套現時，即可賺取當時與認購時股價的差價。2、各區域市場根據當地當年的業績，乘上員工年終評估分值和級別參數，獲得一定的獎金。伊萊克斯: 主要是物質獎勵，采用雙薪制，對優秀員工還有額外現金獎或者參加專業培訓的機會，不同部門有不同的考核標準。美的: 對經理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至于獎勵年薪，則是按照當年的任務指標完成情況，再結合當年經營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經營單位的利潤。參考資料：http://bbs.17hr.com/?fromuid=290

6，怎樣的績效考核制度能讓全體員工心服口服并做到行之有效呢搜

企業要想通過績效考核達到員工心服口服，其實并非易事，要想實現這樣的目的，需進行大量的準備工作：首先企業內部管理中有大量數據支持，這些數據可以清楚的表示出員工的工作成效；其次，企業的領導層具有一定威信，值得員工信賴，當員工出現問題，對其進行批評時員工能夠信服。這兩點是做到績效考核心服口服的依據。如果企業能夠做到以上兩點，在進行績效管理的工具方法華恒智信團隊建議企業可以從以下三方面進行：第一、量化工具上，建立績效評估的等級標準。華恒智信團隊曾遇到過上海一家做信貸的企業，該企業引入了先進績效考核工具，EVA及BSC平衡記分卡，但是其績效管理仍舊存在問題，華恒智信老師分析后發現，企業引進先進工具，但是考核標準并沒有進行量化。因此，企業要想使得績效考核信服口服，應該量化考核標準，例如，打掃屋子，企業只是說明屋子干凈，這種空話，并沒有考核指標，而制定衛生干凈，無紙屑-3分，地面、桌子等干凈，且空氣中有清香-5分，這樣才能做到標準說話，用標準去衡量員工的成果。因此，企業應該注重標準化的建設工作；第二、溝通方式上，多頻次、前置的溝通。企業管理人員應該在發現可能存在的隱患后，提前告知，這樣在出現問題批評時，員工就比較容易接受。例如，在管理孩子時，如果孩子出現淘氣學習成績下降的苗頭后，家長就及時與孩子溝通，說明如果再出現此現象，可能就要接受懲罰，這樣在出現問題后，孩子就能夠很好的承擔責任，接收家長的批評；第三、目標設置上，設定具有一定挑戰但基本能夠做到的。企業在為員工設定目標時，應該是員工能力可實現范圍內的、通過一定努力能夠達到的。例如，員工只是具備一兩酒的酒量，但是在制定目標時要求其達到一斤，這可能對員工就比較為難，在其無法完成任務時，其就會借口，對其的批評很難做到信服。由此可以看出，企業要想做到績效的心服口服，不僅僅需要量化支持系統與值得信賴的領導這兩個方面的前提，還需要在量化評價指標、前置的溝通與能力范圍內的目標設定這三個工具方法的配合。希望對您的問題由所幫助！

讓員工心服口服且行之有效的績效考核制度首先是要公平公正的，指標制定且評價合理的。具體的包含以下幾個方面：第一，績效考核制度是不區分職位高低和親疏遠近的，對于所有需要參與考核的部門和考核人都應該有效。第二，績效考核制度的制定是取決于部門、崗位職責的。并不是所有的工作都會有明確的衡量指標，所以就要求績效考核的方法存在一定程度上的差異，以適用于不同的方位和指標。第三，績效考核的指標必須是明確且可以衡量的，需要符合被考核人的崗位且在正常的工作時間能夠完成的。第四，績效考核必須要有明確的截止時間，并且需要驗證的遵守，給出合理的評價。

門口招和外面擺點招人的難度系數是不一樣嗎的，你根據實際的情況定個系數，不就結了？績效招聘人數等于實際招聘人數乘以難度系數，如果在門口招的不爽，那就讓他們去外面擺點招。就看你難度系數怎么定

轉載以下資料供參考績效考核弊端1、缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙2、職位分析不到位，考核跟著感覺走3、盲目追求指標量化，時髦方法華而不實4、反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲5、相關領導不支持，HR部門孤掌難鳴6、相關措施不匹配，管理方案被迫流產績效考核注意事項一、系統性：績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。績效管理不是一個什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制。所以，我們必須系統地看待績效管理。二、目標性目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。三、強調溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。四、重視過程績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程，這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋。

你好，人力資源管理專家曾文認為，績效面談應分為以下幾步：　　第一，準備階段首先要確定最恰當的時間，盡量選擇雙方都空閑的時間。計劃好面談將要花費的時間，30分鐘至1小時為宜。地點最好是在中立的會議室，遠離你的辦公室和電話，門要關好。管理者和員工都應閱讀先前設定的工作目標（KPI），檢查每項KPI完成的情況。管理者要從員工的同事、客戶、供應商搜集員工的工作情況，為下一階段的工作設定目標。還應準備一份《部屬自我評估表》讓員工填寫。員工則應回顧績效計劃，找出表現優秀及需要改進的地方，設定下一階段的工作目標，并想好需要的支持和資源是什么？　　第二，暖場階段營造良好的氛圍才能讓績效面談富有成效。讓員工感到自在輕松，友善溫暖，他才敢自由自在地說話，即使接受批評也無怨。這就需要主管首先開始噓寒問暖了，不要一來就開始：“我想跟你談談關于年終績效的事情。”這樣員工會心存戒心，非常緊張。　　第三，面談導入階段一番寒暄之后，要簡要說明討論的目的、步驟和時間。比如：“小李，根據公司績效制度和本次績效考核的安排（依據），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎上，對你的考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟。可能要花一小時左右。下面我們開始吧！”　　第四，正式面談階段首先應引導下屬對考核期的工作做簡單回顧和總結。接下來主管說明每項工作目標的考評結果，并分析成功和失敗的原因，及有待改進的方面，對異議進行處理和溝通。討論員工的發展計劃，設定下一工作目標。對員工的要求進行討論，最后雙方達成一致并簽字。商討異議方面的內容，注意從看法相同或相近之處開始；不要爭論；關注績效標準及與此相關的事實；設定改進項目和下期工作目標，盡量量化和數值化。　　第五，結束面談階段結束時，主管應該以肯定此次面談的成效作為結束。希望能對你有所幫助

7，績效考核方案

績效考核項目實施辦法　　一、原則　　1、盡量保證考核的客觀、公平性，以數據和事實為依據來對員工作出評價　　2、盡量保證考核的可操作性，在考慮公司的發展規模與人員結構、人才成本支出的情況進行　　3、盡量簡化相關的評價指標，以一個關鍵指標為主，其它指標為輔的指標簡化原則進行簡化操作　　二、考核方法　　公司實行兩級考核制，即先對部門（這里的部門泛指公司的各部門或者工作組，下同）進行考核，再對員工進行考核。　　兩級考核制具體的實施方法為：用公司制定相關指標來判定部門績效等級，再根據部門績效等級來判定部門員工的績效等級。績效等級分為A、B、C、D、E五級，部門根據考核分得分情況核定級別，并設定所有員工的初始績效（一般績效）為C級，再在此基礎上按相關規定作提優或者降級處理。　　三、操作步驟　　1、部門每月月初提交《部門月工作計劃表》到總經理，公司專門召開計劃工作會議確定月工作任務。《部門月工作計劃表》要求用電子表格形式，提交部門自己留底一份，以便對當月的部門工作方向進行指導。　　2、每月月初各部門同時提交《部門月工作總結報告表》，作對上一個月本部門工作情況自我總結評價供公司考核參考。　　3、各部門平時記錄的數據性表單，包括《員工表現記錄表》、《跨部門人員交叉評價表》統計數據上交人事行政部進行歸納整理，打出各員工的操行分。　　4、由員工填寫自己上個月的《考核分評分表》中的自我評價分項目后，交部組主管填寫效率分、態度分項目后，統一上交人事行政部填寫操行分項目，并計算出考核分的最終得分情況。考核分數據出來以后，由人事行政部整理成文檔，再發回相關部門。　　5、召開月度部門總結會議，根據相關的考核項目的統計數據進行分析、歸責。　　6、總經理根據數據、部門評價、平時的考察給部門打分評級，實質上即給出了部門的提優和降級的人數指標。　　考核項目的問題數據為硬指標，分小問題，一般問題，嚴重問題三等，問題可以進行加減換算，即一個嚴重問題=兩個一般問題=四個小問題。對部門評級時可以參考以下規則執行：未出現問題的為A級；出現問題但不夠一個嚴重問題的為B級；出現一個嚴重問題，或者是等同于嚴重問題的為C級；嚴重問題出現的次數為兩個或者以上的為D級；嚴重問題出現的次數為三個或者以上的一律為D級。　　A B C D E 　　無問題有問題但未超過一個嚴重問題一個嚴重問題及以上二個嚴重問題及以上三個嚴重問題及以上　　7、各部門根據指標評，結合考核分得分情況評出本部組內所有員工的考核級別。　　8、對評優和降級人員，在各部門內部公示三天，有對部門主管評價有意見的可以進行內部申訴。　　9、部門將公示期內出現的需要更正考核分和考核級別的情況反映給人事行政部，并同人事行政部一同商議修改事項。　　10、人事行政部找當事人核實扣分事項，如有問題的可以找部門主管協調，協調不成的上報副總經理直至總經理裁定。　　11、最終考核數據上報總經理審核簽字。　　12、公司統計當月公司的銷售額，用來計算按公司業績量折合后的考核獎金。　　13、登記數據并公示，將數據計入工資、檔案資料。　　14、時間安排（每月）　　1-4號 5-8號 9-11號 12-15號 16-17號 18-20號 20-25號　　交當月部門工作計劃、部門工作總結、填寫每個人的考核分評分表部門月總結及計劃審核工作會做月考評公示表內部申訴期人事訪談工資結算并上報發放上月工資　　四、部門績效等級與員工提優降級人數指標對應關系　　1、總經理按數據結果、歸責的分析、平時的考察綜合給出部門等級，按等級確定部門提優與降級指標，等級分A、B、C、D、E五級。　　2、 A、B、C、D、E五級在不同人數的部門分別對應以下的提優和降級規劃：　　提優規則為：1-3人對應11000，4-5人對應22110，6-8人對應32210，9-12人對應43210，12-16人對應54320的標準進行。具體部門級數、部門人數、部門提優人數對應如附表2 　　附表2：部門級數、部門人數、部門提優人數對應表　　A B C D E 　　1-3 1 1 0 0 0 　　4-5 2 2 1 1 0 　　6-8 3 2 2 1 0 　　9-12 4 3 2 1 0 　　12-16 5 4 3 2 0 　　降級規則為：1-3人對應00011，4-5人對應00122，6-8人對應01123，9-12人對應01234，12-16人對應01235的標準進行。具體部門級數、部門人數、部門降級人數對應如附表3 　　附表2：部門級數、部門人數、部門降級人數對應表　　A B C D E 　　1-3 0 0 0 1 1 　　4-5 0 0 1 2 2 　　6-8 0 1 1 2 3 　　9-12 0 1 2 3 4 　　12-16 0 1 2 3 5 　　備注：這里只針對所有無職銜且非業務員的員工作考評，其它人員的績效考核待下一階段再行出臺相關方案。　　規則：提優或者降級人數都只能小于或者等于部組一半人數，不得超過。具體的級別評定辦法請參照《績效考核辦法補充細則》的相關規定。　　提優和降級標準如涉及需要修改的，需要由部門主管提出申請，經公司主管會議討論確定。有臨時增加的項目，可以直接交總經理臨時裁決，待下一個月再交主管會議討論確定。　　五、主管的權限　　1、指標的建議權　　2、確定后的指標的運用選擇權　　3、提優與降級的等級選擇權　　4、為控制公司支出，加強對落后人員的懲治辦度，主管可以根據情況增加降級人員數量，但無權增加提優人員數量；有權減少提優人員數量，無權減少降級人員數量　　六、績效考核項目的意義　　1、實行有計劃的管理，落實工作計劃的實施力度，可以督促管理人員加強管理，不斷提高管理效率。　　2、有問題必須記錄和做出處罰決定，做到賞罰分明，有錯就糾，有利于及時的糾正工作問題與錯誤，不斷的改進工作。　　3、以工作任務為中心進行考核管理，該加班的要加班完成，資源條件不夠的應當提前預估并做相關申請，有利于形成自覺的督促機制。　　4、做到賞罰的公平、公正、透明化，有利于形成積極、有序的內部競爭機制，調動公司全體成員的工作積極性。　　5、主管擁有平時工作問題、工作成績的記錄權和員工賞罰的提名權，有利于提高主管的權威，提高管理效果。　　6、主管賞罰提名受公司對部門績效評價結果的約束，有利于統一相關處罰和獎勵標準，控制懲罰程度與獎勵支出。　　7、平時數據的積累，有利于公司下一步對評優、評級和合理分配年終獎等項目工作實施。　　七、項目人員設置與分工　　項目經理：　　副經理：　　數據負責人：　　八、其它事項　　本方案未具體說明的細節，請參照《績效考核辦法補充細則》　　填寫表格請參照以下副表　　附表：　　1、部門月工作計劃表　　2、員工表現記錄表　　3、跨部門人員交叉評價表　　4、部門問題統計表　　5、部門月工作總結報告表　　6、考核分評分表　　7、部門人員月考評公示表　　人事行政部　　2009年11月19日