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1，總結歸納不同領導方式所對應的激勵方法

包括但不限于物質激勵和精神激勵

總結歸納不同領導方式所對應的激勵方法

2，如何有效領導與激勵員工

需要多跟員工溝通，讓員工了解公司的目標，同時了解員工的需求點。公司能夠提供的無外乎精神層面和物質層面的激勵。根據(jù)實際情況，看哪些方面更能適合自己這個團隊，具體的方式方法就很多了。

如何有效領導與激勵員工

3，職業(yè)經(jīng)理人的領導行為和激勵包括哪些內容

一、管理基礎知識 1、組織與管理 2、管理工作特點 3、管理者的能力和層次 4、管理兩大問題 5、中、基層管理者的任務二、業(yè)務研究 1、問題與改進 2、監(jiān)督的問題與科學管理 3、時間管理三、隊伍建設 1、認識人--行為分析 2、社會知覺的若干效應 3、培養(yǎng)人方法 4、訓導----批評人 5、組織團隊四、培育部門風氣 1、組織制度和文化 2、化解下屬的矛盾 3、信任 4、公平五、分派工作 1、權力與責任相稱 2、指示要清楚完整 3、分派工作的層次 4、給予適當必要的支援六、激勵與績效評估 1、激勵系統(tǒng) 2、個性化激勵藝術 3、社會學習與領導者提升

職業(yè)經(jīng)理人的領導行為和激勵包括哪些內容

4，領導激勵的領導激勵的原則

1．物質激勵與精神激勵相結合的原則。領導者在對員工進行激勵時，注重物質獎勵與精神激勵相結合，單純的物質獎勵或精神獎勵效果是不好的。馬克思曾經(jīng)指出過，員工為之奮斗的一切都與他們的利益有關，但它并非是萬能的、絕對的、在任何條件下都有效的。隨著社會的進步，精神需要在員工心目中有著越來越重要的地位。物質獎勵和精神獎勵是相輔相成的。精神獎勵，像各種形式的表揚、頒發(fā)獎狀、授予榮譽稱號、合理分派工作、職務晉升等，不僅能夠滿足員工精神和社會的需要，而且具有教育性，對物質需要有重要的調節(jié)作用。2．個人利益與社會利益一致性的原則。由于社會現(xiàn)實條件的制約，人的某些合理的需要一時難以得到滿足，這會產(chǎn)生個人需要同社會利益不相一致的矛盾。為了有效達到激勵的目的，領導在進行激勵的時候，一方面，要重視個人目標和個人需要；另一方面，也要認識到社會目標和社會現(xiàn)實條件，盡可能在兩者的結合點上運用正確的激勵方式和方法，使個人的需要融入社會客觀需要當中。3．及時適度與因人而異的原則。及時就是讓員工盡快看到成績的利益與過失的結果，適度則是指要求功過與賞罰相適應。激勵如果不及時適度，不僅失信于人，損傷積極性，而且還可能產(chǎn)生怨恨，激發(fā)矛盾，造成混亂。同時，激勵必須因人而異。如對追求物質利益的人來說，給他們精神方面的激勵明顯是不合適的，反之亦然。在同一種激勵方式中，又有不同的內容。例如同是物質激勵，既可以是貨幣激勵，也可以是物質激勵，而不同的激勵對象對此又有不同的需求，因此會產(chǎn)生不同的效應。

5，企業(yè)領導怎么激勵核心人才

實現(xiàn)核心人才激勵，首先需要明確誰是核心人才？華恒智信認為，企業(yè)的核心人才必須符合兩個關鍵條件。一、企業(yè)價值大；二、市場較為稀缺。也就是既對企業(yè)作用大又難找的人才才稱為核心人才。凡是企業(yè)作用大，但是市場相對容易找尋的人才只能是通用人才。市場好找，作用較低的稱為輔助人才。企業(yè)的人力資源管理策略也因此而變化，對核心人才的管理方法與通用人才不同，也和普通的輔助性人才不同。核心人才關注長期發(fā)展，一定要留住；通用人才關注能力提升，盡量穩(wěn)定；輔助人才實現(xiàn)規(guī)范化管理，盡量外包的人力資源管理策略。這樣才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的策略提升和成本降低。華恒智信認為，新老客戶對企業(yè)的貢獻存在20/80原則，企業(yè)的人才作用與價值也存在20/80的原則，也就是關鍵崗位的核心人才對企業(yè)的作用和價值最大。因此在分享利潤和發(fā)展，在機會給予和支持方面就應該享受更多，以實現(xiàn)核心人才體現(xiàn)核心價值和作用。對核心人才的激勵主要可以從多個緯度分解，可以從物質層面分成核心人才的物質激勵與精神激勵也可以從方法分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。華恒智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系，該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標準，特殊情況的獎勵，違規(guī)的處罰標準，調職離任的管理等幾部分。　　華恒智信認為核心人才的激勵首先應長短激勵的結合，物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業(yè)的忠誠，而給予核心人才更多的非物質關懷以及寬闊的發(fā)展空間都能夠實現(xiàn)有效的增加核心人才對企業(yè)的忠誠。核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業(yè)對他的重視和溫暖，感到有很大的發(fā)展空間，感到有值得信賴的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力。華恒智信相信，只有系統(tǒng)性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價值的目標。對核心人才的激勵主要可以從多個緯度分解，可以從物質層面分成核心人才的物質激勵與精神激勵也可以從方法分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。華恒智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系，該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標準，特殊情況的獎勵，違規(guī)的處罰標準，調職離任的管理等幾部分。　　華恒智信認為核心人才的激勵首先應長短激勵的結合，物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業(yè)的忠誠，而給予核心人才更多的非物質關懷以及寬闊的發(fā)展空間都能夠實現(xiàn)有效的增加核心人才對企業(yè)的忠誠。核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業(yè)對他的重視和溫暖，感到有很大的發(fā)展空間，感到有值得信賴的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力。華恒智信相信，只有系統(tǒng)性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價值的目標。

1.目標激勵.即將員工在實現(xiàn)目標過程中的績效情況進行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價 2.文化激勵.即靠企業(yè)文化激發(fā)員工工作激情,其實文化激勵也是屁話,對人才多少也起不到作用 3.物質激勵.這個是很現(xiàn)實的很管用.評選出責任心強、工作扎實、業(yè)績突出的先進典型人物，享受更加優(yōu)厚的經(jīng)濟待遇，充分發(fā)揮先進典型的帶動和激勵作用，為廣大干部職工樹立身邊學習的榜 4.行為激勵.杰出的領導者，不僅能夠正確地運用手中的權力，樹立領導權威，還會以身作則、率先垂范，用自己的實際行動激勵廣大員工扎實工作. 其實什么都是假的.物質才是真的,你見過白干活不吃飯的人嗎?適當?shù)暮拖聦俪詡€飯,提升崗位的機會,適當?shù)臐q一下工資,但不要漲多了和下屬,還要多的聊聊天,不僅能增加感情,他還能死心的為你服務.祝你好運!

簡單點： 1、給一個目標和職業(yè)規(guī)劃； 2、給一個平臺讓其展示自己的才能和體現(xiàn)自身的價值； 3、給一份與市場比較接軌的薪酬和福利； 4、給一些關心、幫助和愛護； 5、給培訓和提升的機會。

6，好領導如何激勵下屬

所謂催化劑，就是能為工作供給支持的行動，包含設破清楚的目的、允許自主性、提供充足的資源和時光、為工作提供幫助、以開釋懷態(tài)從工作成敗中學習。催化劑的對峙面是克制劑，包括不為員工提供支持，成心煩擾工作過程。　　另外，如果決議得不到下屬的贊成，那就不要急著強行做決議盡可能讓大家都接受你的決策。不妨斟酌這樣一個決策流程：固然決策進程較慢，然而發(fā)生的決策即使不能獲得一致批準，也能為每個人所接收，這樣可以讓決策真正落地。　　先從價值觀說起。研討表明：一個領導者越是重視別人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是偏向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，分開公司的志愿也愈強烈。　　任何小事都會體現(xiàn)領導者的價值觀，不人能暗藏自己的價值觀，人們輕易從他的言談舉止中斷定其價值觀。比方說，你在聽下屬回報的時候，頻繁地看表，你給下屬轉達的信息是：我對你說的話題不感興致。這會挫傷下屬的踴躍性。　　沒有那個領導者是萬能的，也沒有那個領導者是不會出錯的，領導者必需要否認：在某些方面，自己不如自己的下屬。如果領導者發(fā)明自己錯了，懇切地對自己的下屬說一聲：“我錯了！”這往往更容易失掉下屬的懂得和尊重。　　領導者的重要職責是支持員工，推進他們在有意思的工作中日益取得進展。這樣豈但能夠改良員工的工作心理，而且能夠進步組織的長期事跡。詳細來說，領導者要提供團隊的催化劑和養(yǎng)分劑，消除團隊的抑制劑和毒化劑。　　事實證實，要堅持員工的內驅力跟幸福感，治理者沒必要化盡心血地揣摩員工的心理，或者操控各種龐雜的鼓勵手腕。只有他們可能向員工表示出基礎的尊敬和諒解，就能夠將留神力放在對工作自身的支撐上。　　所謂營養(yǎng)劑，則是指人與人之間彼此支持的行為，例如對他人表現(xiàn)尊重、認可，給予激勵或精力撫慰，樹立歸屬感等。與其對立的毒化劑則相反，它指的是缺乏尊重、打擊士氣、疏忽他人感情、制作人際抵觸等。　　作為引導者，你的行為模式十分主要。假如你可以始終關懷體諒下屬，你就能強化你和下屬之間風雨同舟的感到，如果你只是在乎本人的感覺，就可能會搗毀你們之間的信賴感。一個想要得到追隨者的領導者，必需要照料跟隨者的感觸。　　謙虛的另一表現(xiàn)是，如果做成了某件事情，把功績歸功于你的團隊，并在公終場合表彰你的下屬，讓他們感覺到你對他們的感謝。人都喜歡被器重的感覺，在公然場所聽到領導的表揚，對每個人來說都是一件很激勵人心的事件。傾聽也很重要。領導者要擅長傾聽下屬的看法，而且在傾聽的時候注意你的身材語言，由于別人會察看你在做什么。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。

激勵是領導者的重要工作。領導者喜歡用加薪和提職來激勵員工，但這種機會不常有，而且也未必總是有效。要激勵下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領導可以從平時的一些小事做起。事實證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那么，作為一個領導者，應該從哪些小事做起，有效地激勵自己的下屬呢？首先是領導者的價值觀。研究表明：ceo的價值觀會增強或削弱其對員工的激勵效果。一個領導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強烈。沒有人能隱藏自己的價值觀，人們容易從他的言談舉止中判斷其價值觀。謙虛是領導者的一個重要美德。很多領導者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然后拿自己的經(jīng)驗作為決策的依據(jù)，這其實是一種缺乏安全感的表現(xiàn)。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領導者發(fā)現(xiàn)自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。傾聽也很重要。領導者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因為別人會觀察你的手在做什么。如果你在和下屬對話的時候頻繁地看自己的手表或者手機，那么會給別人一個信號：你希望盡快結束這次談話。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。領導者往往有很強的成就動機，當他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急于找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。領導者的另一個職責是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實證明，要保持員工的內驅力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種復雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權，并激勵他們?yōu)檫_成共識貢獻知識和經(jīng)驗，你就能獲得巨大的回報。下屬、領導，還有公司都將受益于更明智、執(zhí)行效果更佳的決策。

7，有效的領導激勵方法

要充分調動人的積極性，達到組織目標順利實現(xiàn)的目的，就應該懂得正確的人事激勵原則。要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。　　1.了解員工的心理需求和人格類型　　激勵是為了調動人們的積極性，滿足人的正當?shù)摹⒑侠淼男枰鴮嵤┑男袨椋虼嗽谥贫畲胧┣埃M行充分的調查研究，以確實掌握人們的基本需要是什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。不同的人格，其取向也不同。人格類型劃分方法很多，主要指內向和外向兩種人格取向。內向者態(tài)度內向，受追求權力，受社會尊重等需求推動。　　員工不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生了不同的動機，這就要求管理者針對不同動機采取不同的激勵方法。　　2.正確地分析員工的工作動機　　員工的工作動機的強度，不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感。研究材料表明，員工努力工作可能取決于下列因素：　　（1）計自己做出的努力能否達到或超出管理目標的可能性；　　（2）若達到目標，其獲得獎償?shù)目赡苄裕弧　。?）外在報酬滿足需求的可能性；　　（4）工作中滿足心理需求的可能性；　　（5）對這些需求的滿足所做的評價。　　3.滿足員工的外在需求　　所有的員工都希望從工作中獲得滿足，最一般的最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在滿足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演出角色、受人尊重以及個人成就與權力的象征。工資的激勵作用取決于許多具體的條件：①人格特征；②成就需要；③經(jīng)濟背景等。　　4.注重員工的內在需求　　工作除了滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往，顯示才能，施展抱負，行使權力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng)造力，獲得社會尊重等需求。員工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，不會有很高的工作熱情。追求心理上需求滿足的人，則把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。　　5.采取合理的激勵措施　　激勵的效果與激勵措施的科學合理程度有密切關系。激勵措施科學合理，人們的心理接受度大，調動人們的積極性大。激勵措施不合理，人們會在心理上產(chǎn)生排斥感，甚至于挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件是要使人員心理上都能接受，這是一個非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調動全體人員的積極性。　　6.貫徹人盡其責　　要求人員各盡其力，各負其責，才能增強工作人員的責任心與事業(yè)心，充分調動工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情，更好地完成本職工作。每個人竭盡全力做好本職工作，企業(yè)的整體工作就做好了。　　7.實行按勞分配　　按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻較大的人員的積極性，也可以體現(xiàn)腦力與體力勞動，復雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。　　8.重視社會心理　　一個團體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺悟、勞動態(tài)度、集體風尚等因素有關，而且與整個社會輿論、社會風尚密切相關。因此，制定激勵措施，不僅要立足企業(yè)本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。　　日本的一個青年煙中伸夫，在京都花了3億日元建了一所“京都貴婦人大飯店”。　　他的經(jīng)營方法跟別人不同。開業(yè)典禮時，他沒有招待任何一位同行的領導，他雇用的員工，全是20歲左右的充滿朝氣和活力的年輕人。他對員工們說：“這個大飯店是個可容納150人的旅館。員工只有12個人。與國內其他旅館業(yè)一間套房平均有員工1.5人比較，確實夠少了。但是我會給你們優(yōu)厚的薪金。你們自己事實上就是領導。”　　“士為知己者死”。這種不把員工當下人的經(jīng)營方法收到了顯著效果。本來要50名員工才做得好的工作，因為這些年輕人被領導看重，他們都心甘情愿地拼命賣力。因此，12個人把工作做得盡善盡美，每個月的營業(yè)額都在直線上升。　　可以說煙中伸夫賺錢的秘訣就是很好地運用了人事激勵的基本原則。因此，領導者在制定激勵措施時，應該按照正確的激勵原則去制定，這樣，才能取得很好的效果。　　八招有效激勵員工：　　第一招目標激勵　　所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使屬員在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。目標激勵包括：設置、實施和檢查目標三個階段。在制定目標時須注意，要根據(jù)團隊的實際業(yè)務情況來制定可行的目標。一個振奮人心、切實可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標，會產(chǎn)生適得其反的作用。主管可以對團隊或個人制定并下達切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務目標任務，并定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。　　第二招數(shù)據(jù)激勵　　運用數(shù)據(jù)顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，并制定公布考核結果，這樣可以使屬員明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、結束后或者業(yè)務競賽活動進行當中、結束后，公布團隊或個人業(yè)績進展情況，并讓績優(yōu)者暢談展業(yè)體會，分享心得，以鼓舞全體部屬的士氣。　　第三招領導行為激勵　　一個成功的壽險團隊主管，他之所以成功，其關鍵在于主管99％的行為魅力以及1％的權利行使。部屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服。絕大多數(shù)原因是主管有著好的領導行為。好的領導行為能給屬員帶來信心和力量，激勵部屬，使其心甘情愿地義無返顧地向著目標前進。作為主管要加強品德修養(yǎng)，嚴于律己，做一個表里如一的人；要學會推銷并推動你的目標；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。　　第四招獎勵激勵　　獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵分為物質和精神獎勵。人在無獎勵狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10％－30％；在物質獎勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力50％－80％；在適當精神獎勵的狀態(tài)下，能發(fā)揮80％－100％，甚至超過100％。當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反復多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落后，調動全體屬員的積極性。　　第五招典型激勵　　樹立團隊中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學先進、幫后進、積極進取、團結向上。作為主管要及時發(fā)現(xiàn)典型，總結典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如，設龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等等。　　第六招關懷激勵　　了解是關懷的前提，作為團隊主管對屬員要作到“九個了解”，即了解屬員的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；“九個有數(shù)”即對屬員的工作狀況、住房條件、身體情況、學習情況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往心里有數(shù)。經(jīng)常與屬員打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任，并真誠地幫助每一位屬員。　　第七招集體榮譽激勵　　主管通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，使屬員為自己能在這樣優(yōu)秀的團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。主管要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘團隊的優(yōu)勢，并經(jīng)常向屬員灌輸“我們是最棒的”的意識，讓屬員覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中“最棒的”。最終，使屬員為“榮譽而戰(zhàn)”。作為團隊的主管在制定各種管理和獎勵制度時，要考慮有利于集體意識的形成和形成競爭合力這一點。比如，開展團隊間的擂臺賽、挑戰(zhàn)賽等。這樣既培養(yǎng)了集體榮譽，又可激勵屬員。　　第八招支持激勵　　主管要善于支持屬員的創(chuàng)造性建議，充分挖掘屬員的聰明才智，使大家都想事，都干事，都創(chuàng)新，都創(chuàng)造。支持激勵包括：尊重屬員的人格、尊嚴、創(chuàng)造精神愛護下級的積極性和創(chuàng)造性；信任屬員，放手讓屬員大膽工作。當屬員工作遇到困難時，主動為屬員排憂解難，增加屬員的安全感和信任感；當工作中出現(xiàn)差錯時，要承擔自己應該承擔的責任。當團隊主管向上級夸贊屬員的成績與為人時，屬員是會心存感激的，這樣便滿足了屬員渴望被認可的心理，其干勁會更足。支持激勵既是用人的高招，也是激勵屬員的辦法之一。

要有效的激勵企業(yè)員工，關鍵是要建立有效的激勵機制。　　激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。　　激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫唬岢鲞m當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。　　激勵機制的五項原則　　1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現(xiàn)人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。　　2、論功行賞員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現(xiàn)，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。員工過去的表現(xiàn)是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現(xiàn)的基礎上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規(guī)劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據(jù)公司實際情況開發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征，更趨向于從內部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機會。4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調節(jié)員工心理。根據(jù)生理需要設計工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈……安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實現(xiàn)的隱痛。建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，如醫(yī)務部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。5、實行抱合作態(tài)度的領導方法在領導與被領導的關系中，強調抱合作態(tài)度。領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據(jù)工作任務、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是“多贊揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派后，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。