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本文目錄一覽

1，物流公司的成功案例怎么寫
2，物流戴爾案例
3，信豐物流管理系統成功案例
4，物流公司的成功案例怎么寫
5，求中小物流企業轉型成功的案例
6，求物流企業的成功與失敗的案例
7，求物流企業的成功與失敗的案例
8，求物流企業技術管理案例
9，關于物流在國外的一些成功案例

1，物流公司的成功案例怎么寫

給你一些案例書寫提示,具體如下:1、食品公司情況分析；2、物流公司背景介紹；3、食品產品特點與對物流的要求；4、物流合作伙伴的要求與選擇；5、物流合作伙伴的業務介紹；6、物流合作伙伴的理念、文化等介紹；7、合作過程中，食品公司的配合行動描述；8、物流業務合作（外包）的理想情景描述；9、物流業務外包的不足點；10、物流業務的操作流程（按產品分類描述）；11、物流外包的常見問題的處理；12、合作過程中的控制與監督。

物流公司的成功案例怎么寫

2，物流戴爾案例

推動流程是由生產出來的產品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運作的，DELL公司同時存在這兩個流程對供應商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上聯合式的訂單庫存管理模式供應商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進行及時的補貨，基本思想是及時性，快速反應時間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉率

物流戴爾案例

3，信豐物流管理系統成功案例

成功案例：1.深圳深九國際物流公司物流系統項目企業規模深九國際物流有限公司是深圳市貨運中心與日本山九株式會社合資成立的綜合性國際物流公司2.獅威物流是香港獅威集運與中國民航合資成立的物流企業。公司成立于1981年，總部設于香港。目前在全國設有15家分公司，在全球已擁有62家全資分公司3.ZIM志美物流公司業績從成立之初的年營業收入300萬美金高速成長到2005年公司年營業收入突破1.5億美金。

我們公司用的就是北京信豐軟件公司的信豐物流管理系統，很不錯，功能很完善，操作比較簡單。當初公司上這套系統的時候也是咨詢了很多家的，比較半天還是選了這家。他們最大的優勢就是信價比比較好。如果你想了解具體情況可以跟他們聯系。他們可以提供試用。你可以比較下。

信豐物流管理系統成功案例

4，物流公司的成功案例怎么寫

5，求中小物流企業轉型成功的案例

上海宇宏航空服務公司，現為宇宏物流。此公司之前是一家做航空貨代的公司，主要靠賺取差價來盈利。因為航空受限因素很多，公司發展有諸多瓶頸。比如，客戶查貨不便，接到查貨電話，還要與航空公司聯系，費時費力。賬款混亂，應收應付不時很明確；公司內部溝通不暢，出現信息隔絕或很慢的情況。等公司中高級領導深入討論，在08年的時候開始著手大力改變公司的一些受限因素，發展為專業第三方物流。同年，該公司于上海乘風企業管理咨詢有限公司合作，就公司流程，以及公司發展前景做了探討，開始上信息技術，取得了良好的效果，公司的貨物準時率提高到98%，客戶響應速度提高到99.2% 。該公司以年70%的速度增長，超過行業30%的增長速度。目前，已經在全國298個城市有分支機構，自有人員2000名，年營業額過億的第三方物流公司。

6，求物流企業的成功與失敗的案例

上海佳吉快運有限公司最早創立于1993年，企業注冊資金1億元人民幣，作為全國著名的網絡型公路運輸企業，截止2008年，佳吉快運擁有自備車輛3000余部，在全國（除西藏外）設立運輸經營網點1000余個，覆蓋了中國經濟比較發達的所有重要城市，成為擁有員工9000余人，營業額在10億元以上的國內大型運輸企業集團。通過佳吉人的不懈努力，公司獲得了一系列的榮譽，成為國內公路零擔運輸企業中最具影響力的品牌之一。據我所知佳吉物流的老板是女的老公不在了自己干到了現在因為有一次把客戶價值 60W的貨被配貨車給騙走了然后積極賠償被對方老板而認可從此發家的物流名字是她女兒的名字

7，求物流企業的成功與失敗的案例

求有關企業成功或失敗的例子！最好有分析的（越具體越好）多多益善！謝謝！！！

8，求物流企業技術管理案例

案例1：德爾菲公司的現代物流總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用于監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網絡將會使這種發展成為可能并有利可圖。二、存貨管理案例2DRP :一個應用樣本MMH有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。這將低于安全儲備水平，于是，DRP在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），并且應該在一周內抵達。它們如期抵達，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低于安全儲備的情況。憑借經驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。經檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。三、運輸管理案例3玻璃運輸中的合伙關系如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么LOF公司支付空載回程費用。值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。盡管成本是LOF聯盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是伙伴關系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業務，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合伙關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。四、采購和供應

9，關于物流在國外的一些成功案例

物流信息化使得眾多分銷商(無論其是否有從屬關系)都將面對一個組織或中心。由于物流中心是一個高度信息化的機構，因此任何來自市場以及生產廠商的需求都將在這里通過信息系統的廣泛應用而得到快速響應，沃爾瑪成功的奧秘就是---物流現代化。　　沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展，很快就超過了美國零售業的龍頭――凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術急起直追，終于獲得了成功。　　建立全球第一個物流數據的處理中心沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。　　物流如何借助IT 　　沃爾瑪物流如何借助信息技術20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統MIS (management information system )，也叫管理信息系統，這個系統負責處理系統報表，加快了運作速度。80年代與休斯公司合作發射物流通訊衛星，1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。　　物流使用的IT手段　　沃爾瑪物流應用的信息技術：　　射頻技術/RF （Radio Frenquency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。　　便攜式數據終端設備/PDF 。傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。　　物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區別。　　神奇的配送中心　　沃爾瑪如何建立配送中心　　配送中心是設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。另外運輸的半徑基本上比較短，比較均勻。　　以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪配送中心采用的作業方式。　　一端為裝貨月臺, 另一端為卸貨月臺。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。　　交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。　　800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。　　商品在配送中心停留不超過48小時。沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構。　　每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。　　1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。　　配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。