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1，怎樣設計一份薪酬
2，薪酬設計怎么做
3，如何做出激勵員工的薪酬方案
4，公司應該如何制訂薪酬制度
5，怎樣確定薪酬策略
6，如何設計薪酬方案

1，怎樣設計一份薪酬

設計一份薪酬體系，要考慮以下幾個方面：1、企業內部的組織崗位分析，把所有崗位按工作內容的復雜程度、重要性，以及崗位工作對企業的貢獻大小等進行排序。2、設計薪酬時，考慮上述排序外，還要考慮橫向部門的內部平衡。3、要調查本市，同行業薪酬水平，相似崗位的薪酬水平進行外部平衡。4、設計薪酬時，還要考慮企業的支付能力，一方面要提高薪酬競爭能力，另一方面要考慮企業的人力資源成本。5、初步設計完成后，要得到比較科學的薪酬數據，必須反復測算調試，進行上下左右比較，內部外部比較。

給您提供一點建議，希望對您有所幫助！一、薪酬的內涵及構成二、我國企業薪酬管理存在的問題三、薪酬設計的意義與原則（一）薪酬設計的意義（二）薪酬設計的原則四、薪酬體系設計流程（一）制定企業薪酬戰略（二）職位分析（三）職位評價（四）薪酬調查（五）薪酬定位（六）薪酬結構設計（七）薪酬體系的實施和修正五、薪酬體系設計應該注意的幾個問題（一）薪酬分配形式單一（二）可變薪酬所占比例設計不合理（三）薪酬體系的可調整性? （四）薪酬設計要處理好新老員工的關系（五）充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性（六）企業對“內在薪酬”重視不夠六、企業薪酬管理優化策略（一）企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系（二）突破傳統的以薪金作為支付員工薪酬的方式,“金錢并非萬能（三）企業薪酬設計科學化七、企業薪酬管理的新趨勢（一）全面薪酬制度（二）薪酬與績效緊密的結合（三）寬帶型薪酬結構（四）重視薪酬與團隊的關系（五）薪酬的細化（六）薪酬制度的透明化八、結束語……………

根據你個人的基本工作職能和經驗，參考相關級別的同類智能人員，對你自己進行比對，從而判斷自己的薪酬高低。

怎樣設計一份薪酬

2，薪酬設計怎么做

轉載以下資料供參考薪酬設計流程1、薪酬調查(確定發多少)；2、崗位評估(內部公平問題)；3、調查薪酬管理中存在的問題；4、確定企業薪酬總額；5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。薪酬體系時，要注意以下八項細節：1、注意薪酬結構要合理薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬于內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。2、注意薪酬水準具競爭力薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。3、注意執薪公正，做到同工同酬如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。7、注意薪資計算準確，發放及時企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。8、注意公司利潤與員工適當共享企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

薪酬設計的要點：使新的企業薪酬制度體現對內具有公平性，對外具有競爭力。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：第一步：職位分析，這是確定薪酬的基礎。結合企業的經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確各職務和崗位的關系，此項工作應由企業人力資源部門組織，各業務主管部門合作編寫職位說明書。第二步：職位評價，重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除本企業不同單位間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。第三步：薪酬調查，重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級一工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查企業的員工所處的點，然后整理出各企業的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映本企業新的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。第四步：薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結構設計。往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定企業的整體薪酬水平，需要對企業盈利能力、支付能力做評估。第六步：薪酬體系的實施和修正。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業人力資源部門、宣傳部門應充分介紹企業的薪酬制定依據、優點，贏得廣大員工理解、支持。

薪酬設計怎么做

3，如何做出激勵員工的薪酬方案

可提出相關激勵政策，比如年終獎、個人嘉獎、集體榮譽獎等。帶動員工工作積極性。一般來說員工不會計較獎金金額的多少，而是感到自己受到了關注，會很大程度上提高員工工作效率！希望對你有幫助！

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。一、全面薪酬目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。二、薪酬激勵的目的現代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。那么我們的薪酬激勵作用應達到以下幾個方面的目的：首先，具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏。三、建立薪酬有效激勵的措施（一）提供具有公平性和競爭力的薪酬公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難以程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。（二）設計符合員工需要的福利項目員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。對企業而言，福利是一筆龐大的開支（尤其在外資企業），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。企業在設計福利項目時，我們要用動態的觀念理解和認識員工的動態需求。不是企業要給員工提供什么福利？而是要知道員工的真正需要的是什么？企業福利設置的四標準：一要看員工是否喜歡；二是要有競爭性“人性、貼心、創意”；三是能夠體現公平原則；四是最終達到激勵作用。所以企業提供的福利項目并非多多益善。應根據員工的不同年齡、性別、素質的員工以及不同行業、不同市場環境提供細化的適合的福利項目。最好的辦法是采用自助式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。這種方式是一種達到企業和員工雙贏的方案：員工可以靈活的選擇并且員工清晰了解自己的權利和義務，這樣一來可以達到激勵員工的作用；企業控制成本，將省下來的一部分資金作為業績獎勵，最終達到雙贏。（三）實現薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。增加薪酬中的激勵成分，常用的方法有：（1）加大績效工資（獎金）和福利的比例。（2）加大漲幅工資（浮動工資）的比例。（3）靈活的彈性工作制度。（4）把員工作為企業經營的合作者。（5）能力和績效作為計酬的基礎而不是工作量。（四）注意與員工溝通薪酬企業與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。關于薪酬的支付方式到是否應該公開還是保密，這個問題一直存在比較大的爭議。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快變得公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。（2）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。（3）發布文件詳細向員工說明工資的制定過程。（4）評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。（5）設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。（五）支付薪酬上要滿足層次需求雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短獎勵工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。

如何做出激勵員工的薪酬方案

4，公司應該如何制訂薪酬制度

在制訂企業的薪酬上，這點表現尤其明顯。企業往往陷入以自我為中心的誤區，而不是考慮到員工的需要。這集中體現在以下幾點：　　在理念上雇主認為支付員工薪酬是一個成本。而事實上，薪酬應該被看作是一種企業的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實到很多具體政策制訂的時候，薪酬便沒起到對員工的激勵的作用，而這點恰是薪酬制訂的出發點。　　在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰的官大，誰的工資就多。這在一定程度上沒有錯，但它沒有體現員工工作對企業的價值貢獻。員工感覺不到企業對它工作的承認，故會挫傷員工的工作積極性。　　在薪酬結構上，現在很多企業都是劃一的，比如由固定工資、業績工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質量缺少必要的關懷，如果外派一名分支機構經理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理？相信這個問題很多企業都沒能制訂出一個滿意的解決辦法來，或者，他們根本就沒有想過。　　公司如何制訂一個滿意的薪酬制度，大體可以從以下三點考慮：　　改善工作結構。當我們說到報酬的時候，很多人一反應就是錢。其實，一個員工工作會有很多原因，并不單純為了錢。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會有滿意的員工。什么是好的工作？工作對員工來說有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。　　確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗并不能擔保該員工就能為企業創造出價值。　　自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求，企業應該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類別下設置多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。　　我們在咨詢過程中碰到很多老板，當說到管理改革的時候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業生存與發展的根本。　　一忌書生意氣，分清狹義廣義。　　一般來講，民營企業的老板在尚未認識到薪酬的重要性時，容易犯“隨心所欲”的毛病。由于在這一時期，尚未涉及薪酬設計，所以暫時先不予以考慮。然而，當有些老板認識到薪酬設計的重要性時，便開始一邊“苦讀經書”，一邊模仿運用，以求大解。但是，這個時候就要防止犯書生意氣這個毛病了！我們知道，就“薪酬”二字來講，有廣義和狹義之分。從廣義的角度來講，薪酬是包括工資、獎金、福利、勞保等所有現金類、物資類甚至還包括名義、榮譽之類的所有的“收入”。但是，狹義的薪酬就簡單得多了，一個字———錢！　　一般來講，應聘者在和老板談薪酬時所說的“薪酬”是指每月實際能進入的錢，是狹義的“薪酬”，其他的都是附加或附帶條件！作為老板，應該非常清醒地認識到這一點，切忌書生意氣，把書本上的“薪酬”和應聘者的“薪酬”劃等號。這樣做，一是達不成交易，二是，即便僥幸達成了交易也會很快分手！　　二忌拼命壓價，看重“相對公平”！　　有的老板在和應聘者談薪酬時，總喜歡詢問應聘者“原來的薪酬水平”，以便拼命壓價。明明依照應聘者的水平應該享受更高的薪酬待遇，但總有“少給一個算一個”的思想，這是最為忌諱的！　　作為老板，應該清醒地認識到，應聘者不僅在意實際能拿到手的薪酬數額的多少，更在意相對值是否公平。當應聘者的絕對值得到滿足后，會很快成交。但是，當他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時，“相對值”不公平的感覺會在瞬間產生，如不及時加以解決，會很快導致分手，如果及時解決，可能是“既賠面子又丟銀子”，早知現在又何必當初呢？　　三忌面面俱到，方向多了等于沒目標！　　有的老板在設計薪酬方案時，總喜歡詢面面俱到，這也是最為忌諱的！我們知道，薪酬的重點應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據實際銷售量計算的薪酬方案；產量上不去的時候，我們可以制定以產量為主要依據的產量工資等等。薪酬是一個“杠桿”，員工是一個“車輪”，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個“支點”，這個支點就是我們的切入點。筆者認為，切入點多了不是好事，這是因為，當我們面面俱到的時候，員工的思想可能早已經模糊了，思想模糊的員工不僅不會找到目標、而會迷失方向！　　一、用人單位應該對工資的構成有一個準確、清晰的把握　　國家法律對工資的構成有明確的規定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。　　二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬　　公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。　　富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業最能吸引企業所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對于行業內處于領頭羊地位的公司尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業可能流失核心員工，會形成企業不斷的招聘新員工以滿足企業運營的同時老員工不斷離職的惡性循環，必將導致企業資源的巨大浪費。企業薪酬制度的公平性和競爭力是相對的，要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力決定。　　三、合理的設計符合員工需要的福利項目　　薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關。員工的個人福利通常情況下可以分為兩類，一類是法定福利，是法律規定企業必須按照既定標準為員工支付的各項福利，比如基本養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和工傷保險等。第二類是公司根據自身情況自主設置的福利項目，常見的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產學習、提供公車交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個人薪酬水平的時候通常會把這些福利折算成收入，用以比較企業間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業人力資源管理系統是否完善的一個重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來方便，增強企業對公司的忠誠度，而且也有利于提升企業的社會聲望，能夠為公司獲取運營和發展獲取源源不斷的優秀的員工。　　四、實現薪酬與績效掛鉤　　單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統。績效工資為公司績效的創造發揮了不可磨滅的作用，但是并非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業績效薪酬的設計是否合理，如果績效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。績效薪酬要有具體的兌現日期并及時兌現，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱；另外績效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；公司制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是讓員工和公司發現問題并樹立實施信心的過程。　　五、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬　　馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經濟性的薪酬；對高層次的員工應將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。　　另外，將經濟性和非經濟性薪酬的有機結合適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵性的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確的使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用和績效有可能大相徑庭。　　六、薪酬的支付要透明　　薪酬是保密還是公開是現代企業處于兩難境地的一個課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業無論采用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實行密薪制的企業可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這并不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，并對薪酬的公平性做出一個判斷，這個判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來負面情緒。同樣完全公開的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業要有選擇的傳遞一些薪酬蘊涵的信息，借以表達企業推崇和鼓勵的思想。

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5，怎樣確定薪酬策略

薪酬管理是在組織發展戰略指導下,對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理為實現薪酬管理目標服務,薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的,而人力資源戰略要服從于企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系建立后,應密切關注薪酬日常管理中存在的問題,及時調整薪酬策略,確定薪酬策略是企業薪酬設計的基礎,筆者作以下幾個方面說明(見圖1:薪酬策略制定過程)。一、薪酬結構策略 1 崗位和個人薪酬空間針對崗位和個人薪酬水平空間,不同的企業會選擇不同的薪酬策略,如一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬等。選擇什么樣的薪酬策略取決于企業文化、行業特性、崗位特征等因素。一般情況下,應給員工一定的薪酬晉升空間,但也不宜過大,大幅度薪酬晉升還是需要依靠崗位晉升來解決。一崗一薪制。一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的薪酬標準,也就是說,同一崗位任職者不存在薪酬差別,同崗完全同酬。一崗一薪制簡單易行,容易操作,無論是誰只要在某個崗位就應獲得該崗位的報酬。但一崗一薪制不能體現員工能力、員工資歷因素,績效考核優秀者也不能及時給與加薪激勵,因此在公平和效率兩個方面都不能很好的達到薪酬目標;一崗一薪制另一個缺點就是不能進行薪酬調整,即薪酬的個體調整問題。一崗一薪制適用于標準化程度高,技術較為單一,工作產出結果統一,崗位相對穩定的崗位或企業,比如生產線上的工人等。一崗多薪制。一崗多薪制將崗位薪酬標準設定為一個范圍,崗位工資分別對應幾個等級。一崗多薪制考慮到員工能力、員工資歷、員工業績等多種因素,其操作比一崗一薪制復雜,因此對企業管理水平提出了較高要求。其特點是: 同一崗位不同任職者的工資有所差別,可以實現同崗不同薪:對能力高、資歷深的員工給與較高工資等級,更能體現內部公平性;員工工資等級有晉升空間,這在某種程度上會帶來激勵效應。崗位工資等級因能力確定,這樣可以鼓勵大家提高工作能力;因資歷確定,有利于增強員工忠誠度;因業績確定,能夠有效激勵員工提升業績,促進組織目標的實現。在企業進行薪酬變革或初始設計薪酬體系的時候,如何給員工定級是比較復雜的事情。企業薪酬管理實踐中有三種方法:第一種方法是根據員工能力分別定在不同的級別,在操作中往往以職稱、工齡、任職時間等資歷因素替代;第二種方法就是根據員工資歷分別定級;第三種方法是套改,所謂套改就是考慮任職者原來薪酬水平以及任職者資歷等有關因素并轉換到新工資體系中來。在日常的薪酬管理中,一崗多薪制可以進行薪酬整體調整和個體調整。個體薪酬調整根據員工的資歷進行,如任職年限、工齡、職稱等:也可以根據績效考核結果進行,考核結果優秀者晉級,考核不合格者降級。一崗多薪制能體現任職者能力、資歷、業績等因素,對于大多數能力素質要求高、工作內容較豐富的崗位更適合。一崗一薪制和一崗多薪制從本質上就是把各個序列員工根據崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等,再根據崗位任職能力、資歷、業績等因素劃分為不同的工資等級,這是嚴格等級設計思想,也是垂直型的薪酬形式。寬帶薪酬。是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成相對較少的職等以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等,每位員工對應的不再是具體的薪酬數值,而是一定的范圍。其特點是: 打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,有助于企業保持自身組織結構的靈活性并且更有效地適應外部環境。在傳統等級薪酬結構下,員工薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高,即使員工能力達到了較高水平,如果企業中沒有相應職位,員工仍然無法晉升。寬帶薪酬打破了原來只有崗位晉升才能加薪的方法,給與員工較大的薪酬空間。適合組織結構扁平化發展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級觀念,有利于組織成員之間開展團隊合作,提高企業效率,適應了現代企業扁平化發展趨勢的需要。寬帶薪酬制度以市場為導向,要求企業管理者具備較高的管理水平和責任感,否則將會出現定薪的隨意性,導致內部不公平,同時增加企業人工成本。 2 薪酬內部差距薪酬內部差距問題也就是內部一致性問題,主要依靠崗位評價來解決,薪酬內部差距應該考慮企業規模、企業文化、企業效益、行業市場薪酬水平等多種因素。一般來講,企業規模較大,最高薪酬和平均薪酬相比倍數就越大,企業規模較小,最高薪酬和平均薪酬相比倍數就越小:平均主義企業文化薪酬差距小,業績導向的企業文化薪酬差距則大;企業效益好,薪酬差距應大些,企業效益不好,薪酬差距應該小些。企業內部薪酬差距還應考慮行業市場薪酬水平因素。某些行業員工薪酬水平差距大,比如金融、地產等行業:某些行業員工收入差距小,比如商業、餐飲企業等。一方面不同行業之間低職位員工收入差距不應過大,因為這些崗位具有普通性、替代性的特點,比如司機、會計等崗位;另一方面,不同行業高職位員工收入差別較大,這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的,如建筑工程師的收入一般高于機械工程師的收入水平;由此可見,建筑行業薪酬差距一般比機械行業、普通服務行業要大。二、薪酬水平策略企業往往通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題,通常考慮到當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平,最后決定企業的薪酬水平策略。企業一般可遵循以下四項原則: 1 市場領先原則。指薪酬水平與同行業競爭對手相比處于領先地位,一般適用于以下情況:一是企業處于擴張期,有很多的市場機會和成長空間,對高素質人才需求迫切;二是企業自身處于高速成長期,企業薪酬支付能力比較強;三是企業在同行業的市場中處于領導地位。 2 市場跟隨原則。指薪酬水平在同行業競爭對手中處于前列,但不是最有競爭力的,一般適用于以下情況:一是企業建立或找準了自己的標桿企業,企業的經營與管理模式都向標桿企業看齊,薪酬水平跟標桿企業也差不多;二是企業在行業內處于絕對領導地位,企業可以給員工更多的發展機會和成長空間,能吸引和保留優秀人才。 3 成本導向原則。指企業在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平,而是盡可能地節約企業生產、經營和管理成本,這種企業的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業在發展戰略上一般實行的是成本領先戰略。 4 混合薪酬原則。指針對不同部門、不同崗位序列、不同崗位層級,采用不同的薪酬策略。通常情況下,對于企業核心與關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略,而對般人才、普通崗位采用一般薪酬策略。三、薪酬構成策略一般情況下,我們將固定工資、績效工資、獎金和津貼補貼劃分為兩部分,即固定部分薪酬(固定工資和津貼補貼)和浮動部分薪酬(績效工資和獎金)。在個企業中,固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體是薪酬設計中最關鍵的問題,企業通常采用的薪酬構成策略有彈性薪酬模式、穩定薪酬模式和折衷薪酬模式。 1 彈性薪酬模式。薪酬主要根據員工績效決定,即薪酬固定部分(如基本工資、津貼補貼、社會保險、福利等)所占比例較小,浮動部分薪酬(如績效工資、獎金等)所占比例較大。彈性薪酬通常采取計件或提成工資制,是激勵效應比較強的薪酬方式,但這種方式缺乏職業安全感,員工流動性比較大,忠誠度較低,員工往往具有較大的工作壓力。 2 穩定薪酬模式。薪酬主要取決于工齡與企業的經營狀況,與個人的績效關聯不大,員工收入相對穩定。薪酬固定部分所占比例很大,浮動部分薪酬所占比例很小。員工有較強的安全感,但激勵性差,企業的人工成本—般較高,適合于穩定經營的企業;員工的忠誠度較高,但員工的主動性、積極性不是很高,員工—般不會感覺到工作壓力。 3 折衷薪酬模式。彈性薪酬模式和穩定薪酬模式是兩種比較極端的情況,企業一般會采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取決于任職者崗位以及績效狀況,與團隊和個人的績效有一定關聯,員工大部分收入相對穩定。薪酬固定部分與浮動部分比例比較適中。折衷薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩定薪酬的優點,員工會有一定的壓力,但員工的工作主動性和積極性能得到促進,忠誠度也比較高。我們將三種薪酬模式的優點和不足進行比較(見表1)。四、制定薪酬策略時需要考慮的因素 1 企業發展戰略及發展階段因素。我們在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略,這與戰略導向原則是一致的。如果企業實行的是差異化戰略,對于關鍵崗位實行競爭力薪酬是非常必要的:如果企業實行的是成本領先戰略,過高競爭力的薪酬則沒有必要。事實上,將企業發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措,在這個過程中付酬理念及薪酬策略都將得到很好體現。設計薪酬還應該考慮企業自身的發展階段,因為不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如創立初期企業薪酬政策重點關注的是易操作性,成長期企業關注激勵性,而成熟期企業更關注公平性。 2 企業文化因素。在制定薪酬策略時還要考慮企業核心價值觀因素,薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現企業文化特征。對于平均主義的企業文化,薪酬構成中固定收入應該占有絕大部分比重,績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較少的比重,薪酬公平性應關注內部公平,盡量減少薪酬差距;而業績導向的企業文化,薪酬構成中固定收入應該占有較少的比重,績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較大的比重,薪酬結構更應關注外部競爭性,內部薪酬盡量拉開差距,體現多勞多得的理念。 3 外部環境因素。包括市場競爭因素和社會法律環境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等:而社會法律環境因素需要考慮當地最低工資標準、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策。 4 內部條件因素。企業制定薪酬策略的時候,往往受到企業盈利狀況及財務狀況的制約。如果企業盈利狀況較好,財務現金流充足,實行競爭力薪酬,應適當拉開內部員工收入差距;如果企業盈利狀況較差,財務現金流緊張,那么就不應該實行過高的薪酬水平,同時內部員工收入差距也不宜過大,以保持員工隊伍和思想穩定。

6，如何設計薪酬方案

轉載以下資料供參考　　薪酬體系設計根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。　　薪酬體系設計的基本步驟與內容　　為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。　　1、薪酬調查　　薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：　　1）企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。　　2）進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。　　3）薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。　　2、確定薪酬原則和策略　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。　　3、職位分析　　職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。　　4、崗位評價　　崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。　　5、薪酬類別的確定　　根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。　　6、薪酬結構設計　　薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。　　薪酬體系設計的方法　　第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什么樣的崗位，并建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；　　　第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。第三步展開薪酬調查，并由企業根據自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，并在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應于不同的工資級檔。　　薪酬體系設計的程序　　薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。　　1、培育管理環境　　薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。　　2、工作分析　　工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。　　3、職位評價　　職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。　　著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。　　4、薪酬市場調查　　由于由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由于企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析后的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。　　5、與其他制度銜接　　上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。比如，薪酬設計出來以后，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

轉載以下資料供參考薪酬體系設計根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。薪酬體系設計的基本步驟與內容為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。 1、薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面: 1）企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。 2）進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。 3）薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如:盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。 2、確定薪酬原則和策略薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。 3、職位分析職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括:結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。 4、崗位評價崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。 5、薪酬類別的確定根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如:企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。 6、薪酬結構設計薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素:一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。薪酬體系設計的方法第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什么樣的崗位，并建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。第三步展開薪酬調查，并由企業根據自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，并在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應于不同的工資級檔。薪酬體系設計的程序薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。 1、培育管理環境薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤:與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。 2、工作分析工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。 3、職位評價職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有:排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。 4、薪酬市場調查由于由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由于企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析后的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。 5、與其他制度銜接上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。比如，薪酬設計出來以后，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

1. 沒有完美的方式。 2. 可以考慮幾個維度：勞動方式、市場競爭（指和你搶這些人才的市場）、企業增長狀況、盈利能力、組織學習能力。 3.一般地考慮重復式的勞動要計件多一些，行政式的年薪。銷售還是提成式為好，研發的話則對半模式。

這個要考慮的問題很多，主要結合企業自身情況。