股權激勵方案與合伙人制度，股權激勵與合伙人制的根本區別

來源：整理時間：2023-08-13 10:55:21 編輯：好學習手機版

1，股權激勵與合伙人制的根本區別

事業合伙人就是：股東，大家合伙干事而已。這是兩個概念，股權激勵針對員工，不針對股東

合伙人模式針對是股東之間股權合伙關系，股權激勵針對內部員工股權激勵機制

股權激勵與合伙人制的根本區別

2，股權激勵與合伙人制是同一個概念嗎

許多企業家和高管以為，實行股權激勵計劃就是在實行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權激勵計劃。其實，這是一種很大的誤解；二者看似一樣，實則有著本質的區別。一、目的相同，手段有別無論是采取股權激勵計劃還是實行合伙人制度，其目的都是相同的：為了解決招不到、用不好、留不住關鍵人才的問題，只是達到目標的手段不同罷了。或是采用雇傭制、股權激勵，或是合伙人制。合伙人制的核心內容依然是股權激勵，沒有股權激勵的合伙人制不過是騙人的把戲。但合伙人制不能僅僅止步于股權激勵。它的完整思想是，要建立“共識、共創、共擔、共享”的企業文化；而這其中，只有“共享”才是股權激勵計劃的內容。換言之：想要單純地通過股權激勵手段來解決關鍵人才的管理問題，必將是一種偷懶的管理行為；真正意義上的合伙人制，應該是一攬子的經過精心策劃、設計并小心翼翼實施的關鍵人才管理方案。二、有效的合伙人制需要四套遞進方案包括選拔方案、激勵方案、管理方案和培養方案。合伙人培養制度的核心內容，包括一套在不同的階段對不同的合伙人進行培養的策略、方法和計劃。道理很簡單：合伙人的激勵方案，強調的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，強調的是合伙人怎樣做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培養方案，是要確保合伙人有足夠的意愿和能力來得到自己想要的利益。《合伙人136模式》建議：在實行合伙人制的前三個月，應該強化對合伙人的職業價值觀訓練；在實行合伙人制的第一年，應該圍繞合伙人如何創造最佳業績來培養合伙人；在合伙人制實行一年以后，培養合伙人的重點將是，如何讓他們持續建立適應企業不斷變化所要求的能力。

股權激勵與合伙人制是同一個概念嗎

3，什么是合伙人制度和股權激勵的區別

合伙人制度和股權激勵模式各有各自的優勢，并不能說哪一種有絕對的好處，因為這是兩種現代來說比較廣泛應用的模式，而且各有各的成功案例，所以作為理財師我認為，合伙人制度和股權激勵模式，大家要根據自己不同的經營活動來確定。　　第一、當資金比較匱乏的時候，那么我們采取合伙人制度是很明智的選擇，這樣你可以拿到更多的資金，吸引更多的人才，同時可以加強你企業的競爭性。　　第二、股權激勵模式，一般是你企業規模已經基本具備，希望有更多的人才可以加入企業，或者要留住人才，激勵大家團結一致，那么這樣的情況下，股權激勵模式明顯是最好的一種選擇。　　第三、我們在選擇合伙人制度和股權激勵模式的時候，要根據企業的走向來判斷，如果企業的本身，未來的發展需要的資金面為重點，那么你應該選擇合伙人制度，如果你的企業資金方面五年內沒有太大要求，那么股權激勵模式，留住人才是最關鍵的事情。　　綜合上面的敘述，大家可以看到，合伙人制度和股權激勵模式適合不同的經營情況，所以我們要因地制宜，做出自己最適合的選擇。

合伙人指的是：創始股東和聯合股東之間合伙的進退制度。股權激勵，分內部和外部股權激勵。內部指給內部高官和員工。外部指企業上下游。

合伙人制度和股權激勵模式其實并不沖突，不存在哪種模式好的問題。股權激勵的本質就是把員工打造為合伙人，變企業雇傭制為合伙人制，讓員工自己給自己干，成為企業的主人，從而積極性提高，增加創造力和對企業的歸屬感，釋放個人最大潛力。老板通過放棄部分股權的方式，激勵員工成為合伙人，這樣員工不再有打工者的心態去工作，從而實現績效倍增，企業創造的增量提高，雖然老板的股份少了，但是最后大家賺的都多了。所以合伙人制度和股權激勵模式都是對員工進行的激勵方式，而二者相輔相成，合伙人制度可能不需要通過股權的方式去激勵，但是股權激勵模式肯定是把員工打造成自己的合伙人，就是這么個邏輯。

什么是合伙人制度和股權激勵的區別

4，如何設計合伙人和員工的股權激勵方案創業老板必須

在設計股權激勵方案之初，很多企業并沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利于長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來之路。具體要思考什么？我們按“企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識”的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。你清楚股權激勵的目的嗎？針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到“人”身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那么終點的目標是什么？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。你了解員工的真正需求嗎？把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由于員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對于長期收益需求的激勵對象，我們采取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最后，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對于一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，后期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那么最后的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對于股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大于行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準備用什么錢激勵員工？巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那么這個股權激勵即使執行也注定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的“多出來”的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦于收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎么利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對于擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。你能讓員工看到希望嗎？很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對于未來收益的感知度、員工對于股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成后更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，并通過收益測算讓其感知到達成目標后的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。總結我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，后兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而后行，才能鋪就未來之路。

5，合伙人創業股權激勵方案怎么做比較好

這個要看股東的類型，股東一般分為：資源型，資金型，管理型，顧問型。每種類型的激勵方案不一樣，而且有進入機制必須要有退出機制，這樣才能更好的保護創始股東利益和把握公司控制權。

對于人多數想要加人初創公司(而不是一家歷史悠久的公司)的人來說，其中一個主要的吸引力在于有機會獲得股權——從而成為公司的一位小擁有者——作為報酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他們所持有的股權將有可能讓他們變得極其富有。因此，在一家有前景的初創公司成立之初就加人，并持有股權是極其吸引人的，這種誘人程度是在大公司按月拿薪水無法比擬的。如果你是個正準備為自己的初創公司招募第一批員工的創業者，你應當考慮設立一個可行的股權參與計劃，來吸引你想要的核心人才。這種計劃對于傳統的公司來說也許可有可無，但是你正在創立的是一家可規模化發展、高成長性的公司在當今的市場環境下，這意味著員工期權計劃是必不可少的。我們在以前對客戶的咨詢回復中多次提議，先找一位熟悉設立創業公司的律師交流，而不是試圖自己獨立處理所有事情。當你的公司首次完成注冊時(只有你和聯合創始人是公司的所有者)，你便不再需要為任何人留有股份。除非遇到以下兩種情況: (1) 你之后聘用的員工將獲得期權而不是股份; (2) 你從外部投資者那里獲得第一筆股權投資(例如種子輪或A輪可轉換優先股融資)。這種情況下，公司將設立一個所謂的期權池，預留一定數量的普通股，以應對將來員工或其他人執行他們的期權。一份期權，正如其名，是賦予持有者自行選擇購買一股股票的權利的一紙憑證，公司必須確保始終有足夠的可用于行權的股份。與之相反，對于投資人來說，他們往往直接購買公司的股票，在這個過程中，公司將會增發新股(這顯然會對已持有公司股票的股東產生股權稀釋的影響)。此時有兩點需要注意: （1）雖然用于授予員工的期權池很可能是在公司獲得第一筆投資時設立的，而且包含了未來可能要授了的期權，期權池的全部數量(通常占公司所有權的10%~20%)在投資人對公司進行估值前要被扣除。盡管對創業者來說這看似并不公平，但確實具有正當的理由(你要求按任何其他方式處理都無濟于事)。（2）就算你在開始聘用員工或獲得第一筆投資之后，才開始啟動你的期權計劃，我還是強烈建議在一開始就跟你的合伙人設立創始人股權兌現計劃。創業者們大都認為這種做法并不合理，但如果沒有它，那就是自找麻煩。試想一下:有三個人共同創立一家公司，并持有相同數量的股份，后來獲得了100萬美元的天使投資或風險投資。第二天，其中一個合伙人說，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，順便說一-下，我會繼續保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分確信你們會讓這些股份真的很值錢的。謝了兄弟們!”在科技創業領域，公司的每一位成員——從CEO到前臺——都參與到相同條款的期權計劃中，這是普遍通行的做法。那種只有核心成員才能夠獲得期權的公司，通常都在內部文化上存在問題。公司最高管理層的股權計劃通常是量身定制的，除此之外。每位員工之間的差別僅僅在于授予期權的數量，期權數量通常由職級高低來決定。例如。初級員工可能獲得對應5000股股票的期權，經理能夠獲得10000股，總監能夠獲得20000股，以此類推。要注意的是，因為執行“反稀釋條款”的任何手段都有助于部分股東的利益——以其他股東的損失為代價——這項條款的談判非常激烈，并且基本上僅僅對投資人有利，而損害公司創始人和員工的利益。在現實世界中，創始人或員工企圖避免反稀釋條款的情況幾乎聞所未聞，因為在早期投資階段有一條黃金鐵律:“擁有黃金的投資人制定規則”。即便如此，在某些特定情況下，管理層(實際上并不是創始人或普通員工)擁有些保全自身利益的談判籌碼。這種情況通常發生在公司面臨困難的時候，此時管理層的初始期權貶值到一定程度，已經不能夠激勵其繼續留在公司。這時，維持公司發展的核心管理層面臨出走的潛在可能，投資人可能會通過一項一次性的管理層股期權授子來有效保證團隊的部分股權，或者，當公司進入出售階段，投資人會承諾在出售所獲得的資金中給管理層切割-部分出來。這意味著管理層能夠先于投資人拿到一筆確定的現金。更常見的是實施“常青”員工期權，這種期權計劃會在員工原有期權已經全部(或部分)兌現后，再授予一次或多次額外的期權。這種做法把胡蘿卜擺在員工面前，持續激勵其繼續留在公司。否則，四年后員工的所有期權都已經兌現，從理論上講，員工繼續留在公司將不再享有額外的股權利益。

在設計股權激勵方案之初，很多企業并沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利于長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來之路。具體要思考什么？我們按“企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識”的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。你清楚股權激勵的目的嗎？針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到“人”身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70m的目標，那么終點的目標是什么？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70m的目標制定不出能達到100m的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。你了解員工的真正需求嗎？把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由于員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對于長期收益需求的激勵對象，我們采取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最后，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對于一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，后期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那么最后的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對于股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大于行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準備用什么錢激勵員工？巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那么這個股權激勵即使執行也注定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的“多出來”的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦于收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎么利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對于擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。你能讓員工看到希望嗎？很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對于未來收益的感知度、員工對于股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成后更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，并通過收益測算讓其感知到達成目標后的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。總結我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，后兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而后行，才能鋪就未來之路。