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1，什么是CDPI運營管理模式

哪叫PDCA。它是質量管理所遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的，具體內容： P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）——處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。

同問。。。

什么是CDPI運營管理模式

2，如果你的管理模式和運營模式是什么

你好！朋友：非常希望能幫助到你！但是，非常抱歉！對于這樣的問題，解答者會有所顧忌，因而難以在此給予解答！因為這不是一個對一個簡單提問的解答，而是不得不將解答者自己的所有公布于眾的一個命題，對于一個企業管理和運營模式，每個做這方面工作的人有著不同的方案......如果要認真的交付這樣一個方案，如果你是真心的期望得到對于一個企業的管理和運營模式的方案，這里不是一個合適的地方.....這做為任何一個企業的管理者都會明白這個常理的！這不同于對于一個簡單的銷售問題，對于一個小店鋪的經營問題，對于一個工作中遇到的一個個人的難題的解答......價值是不同的！有些價值是可以無償的，但有些價值是有償服務的！我相信在愛問中有不少人可以為你提供這個方案......但是，做為一個提問者應該明白的是---一個這樣的大型企業運營方案，如果是以一種非常隨便的方式即可得到，那也許是一個毫無價值和意義的方案，是一個不負任何責任的隨想.....那么，如今許許多多面對企業的管理咨詢服務機構就失去了其生存的價值！在商場上也就無商業價值可言了！如果你確實希望能在網絡上得到你想要的方案，建議你可以到威客網站上去，目前許許多多的威客網站在為真正需要得到能產生效益幫助的企業和個人提供有價值的方案，許多有能力的解答者可以根據你針對某個問題所出的報價參與投標[當然，你對這個問題的出價會經過審核并必須預先存入網站的帳戶]，同時，你應該要提供給參與投標解答并提供方案的人企業的概況和方案中要求的企業資料......如果你對這樣的方式不放心或想得到更有價值的方案，建議你應該去咨詢正規的管理咨詢服務機構！也許我不該說這些話，也許這些言語會讓你不愉快！也許我應該只在你的信箱中留言即可！但我覺得這是一個常理！不周之處，說聲對不起！敬請原諒！

如果你的管理模式和運營模式是什么

3，企業運營模式分類有哪些

一、企業運營模式根據企業在產業鏈的位置分類：1、生產代工型(紡錘型)經營模式這類經營模式企業的特點是企業作為產業鏈中下游企業的供應商，一般根據客戶的訂單，加工產品。在市場上，貼上其它企業的標牌進行銷售，企業僅僅負責某一產業中某種或者幾種產品或零件的生產，對于產品的銷售和產品的設計不做過多涉及，2、設計+銷售型(啞鈴型)經營模式這種類型的經營模式與生產代工型經營模式正好相反，企業不涉及生產領域的任何業務，只負責設計和銷售，企業設計出市場上顧客所需求的產品和服務，然后尋找相應的生產代工，它要求企業具有很強的設計能力和銷售能力以及擁有自己的知名品牌。這類企業和市場的聯系非常密切，對于市場動態和顧客的需求非常敏感，是市場最快的響應者3、生產+銷售型經營模式采用這種經營模式的生產型企業最為普遍，企業涉及業務流程中的后兩個部分：生產和銷售。對于產品設計，由于某種原因，企業并沒有涉及。在這個節點的企業集合當中，企業之間的競爭激烈程度很大。經營結構圖如圖4所示。4、設計+生產+銷售型經營模式這是在產業鏈節點上涉及較多的經營模式，采用這種經營模式企業的特點是企業具備一定的新產品開發能力。企業根據市場上的需求，自己開發出市場上需要的產品，同時對以往的產品進行改造;在制造方面，企業具有一定的制造能力，制造設備的柔性能力比較好，開發出來的新產品能夠通過現有的設備進行生產或者有足夠的資金進行新的生產線的建設。對于自己生產的產品通過自己的營銷體系建立自己的客戶群體。5、信息服務類型信息服務類企業較典型的是咨詢公司，這種類型的企業或者公司，不涉及制造的一切活動，但是在很大程度上與制造業有著密切的聯系。二、企業運營模式根據企業的業務范圍分：1、單一化經營模式單一化經營，又稱專業化經營，是指企業僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業的業務范圍比較單一。這類經營模式的優點是企業面對的市場范圍比較有限，能夠集中企業的資源進行競爭;風險在于眾多的競爭者可能會認識到專一經營戰略的有效性，并模仿這種模式。2、多元化經營模式多元化經營模式分為三種基本類型：集中化多元經營、橫向多元化經營和混合多元化經營。

企業運營模式根據企業在產業鏈的位置分類：1、生產代工型企業作為產業鏈中下游企業的供應商，根據客戶的訂單，加工產品。在市場上，貼上其它企業的標牌進行銷售。2、設計+銷售型企業不涉及生產領域的任何業務，只負責設計和銷售，企業設計出市場上顧客所需求的產品和服務，然后尋找相應的生產代工，它要求企業具有很強的設計能力和銷售能力以及擁有自己的知名品牌。3、生產+銷售型4、設計+生產+銷售型這是在產業鏈節點上涉及較多的經營模式，采用這種經營模式企業的特點是企業具備一定的新產品開發能力。5、信息服務類型信息服務類企業較典型的是咨詢公司，這種類型的企業或者公司，不涉及制造的一切活動，但是在很大程度上與制造業有著密切的聯系。二、企業運營模式根據企業的業務范圍分：1、單一化經營模式單一化經營，又稱專業化經營，是指企業僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業的業務范圍比較單一。2、多元化經營模式多元化經營模式分為三種基本類型：集中化多元經營、橫向多元化經營和混合多元化經營。

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4，網絡運營的管理模式

細化管理模式在當前電信轉型的重要時期，經過分拆和重組，各家運營商紛紛在海內外上市，初步實現了產權多元化。但要建立完善的公司治理結構，進一步推動經營管理機制創新，優化流程再造，規范生產、營銷體系運作，就必須實施精細化管理的模式——全面預算，這是電信運營商實行公司化運作的最佳選擇。同時，電信市場競爭日益激烈，“價格戰”使得企業的利潤空間逐步縮小；降低自身運營成本，提高投入產出效率，已成為當今運營商在推行全面預算管理中的著力點。基于電信運營已進入集約化經營時代的新特點，實施全面預算管理有助于企業遵循效益優先發展的原則，把有限的建設資金、經營資金投放到有效益的業務項目，實現粗放型經營向精細化經營轉軌的增長方式，從而提高運營商的綜合經濟實力。全面預算管理作為現代企業的管理創新卓越模式，在運營商長效發展中的戰略性、價值導向性作用日益明顯，為企業中、長期發展規劃提供了具體的財務預算基礎，引導企業穩步向前，實現發展預期目標。同時，通過全面預算對運營商經營目標進行全方位的預測、協調和控制，切實提升了運營管理水平和戰略執行能力；在提高管理效率的基礎上，以更優的發展質量，更有效的資源配置來實現戰略目標，從而在根本上提升企業的核心競爭力。首先，運營商利用全面預算這一手段監督、評價經營活動的實施，將企業的經營戰略落實到具體的拓展市場、網絡建設和優化客戶服務平臺建設活動之中。其次，運營商用全面預算管理優化了企業的資源配置，控制成本費用的支出，打造了企業的低成本競爭優勢。再次，全面預算是一種上下結合、全員參與的管理方式。運營商的員工在理念上、行動上把企業經營目標同自身的工作成果、績效結合起來，形成以企業利益為基礎的共同價值觀，同心協力為實現企業中長期戰略而奮斗，建立起符合國際規范的企業管理模式，并為運營商實現面向世界的“走出去”戰略奠定基礎。全面預算管理是一項復雜的企業系統工程，涉及全方位、全過程和全員的整合性管理，并涉及員工觀念轉變、業務管理流程優化等工作。目前運營商在實施全面預算管理中還存在著不少問題和弊端，尚不能滿足企業精細化管理的要求。主要表現在：聯系戰略目標不足，較少考慮發展業務的驅動因素；預算流程不暢，相關部門之間有效溝通不足；預算責任不清，以及預算周期過長，難以適應市場快速反映變化。因此，電信運營商在實施全面預算管理時必須做好創新對策。電信運營商實施全面預算管理是卓越的精細化管理創新，可以提高生產經營水平，完成盈利任務。更重要的是，這一現代管理創新模式推動了我國電信業管理創新的深入發展，為建立電信現代企業制度奠定了基礎；同時，企業員工的思維習慣、價值觀念、企業文化也得到了提升。但也應該看到，全面預算管理從實施到完善不可能一蹴而就、一步到位，只有不斷發現問題、解決問題，加強各部門的溝通、協作，優化企業全系統流程，才能不斷提高運營商的全面預算管理水平。鏈接對運營商來說，實行全面預算管理的突出作用主要有以下幾個方面：第一，強化經營活動控制，有利于企業戰略目標的實現。各大運營商經過公司化改造后，將把自身建設成為具有國際競爭力的一流電信通信企業作為戰略目標。要實現這一目標，需要與年度經營績效計劃聯系起來，通過年度經營計劃的完成來保障企業戰略目標的穩步實現。而全面預算管理正是將公司戰略與年度經營績效聯系起來的有效工具，全面預算管理通過事前、事中、事后的全過程控制，通過從最高層到各責任中心（分公司等）、各崗位的全方位、全員控制，共同編制并控制預算執行，以保證年度經營計劃目標的實現。第二，進行綜合平衡，實現企業的資源優化配置。運營商的全面預算一般包括：經營預算、資本支出預算和財務預算三大部分，其功能囊括了企業的年度資源配置計劃。以市場預測為出發點，把各項資源圍繞業務發展需求進行配置，根據業務預算和年度績效目標來編制資本支出預算和成本費用預算，最終在財務預算中實現收入與利潤、利潤與現金、現金與投資、投資與收入的綜合平衡，從而避免盲目投資和粗放管理，提高企業資源的使用效率。第三，有利于運營商的經營控制和績效考評，完善“責、權、利”管理體系。通過全面預算把企業的年度績效目標分解到各責任中心（分公司等）、各工作崗位，可以督促各責任中心對自己的管理行為進行控制，建立健全與全面預算管理相適應的“責、權、利”管理體系，進行業務流程和管理流程的優化，促進企業整體管理水平的提高

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