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1，怎樣設(shè)計一份薪酬
2，薪酬設(shè)計的設(shè)計方法有哪些
3，如何設(shè)計企業(yè)員工薪酬體系方案
4，如何設(shè)計薪酬方案

1，怎樣設(shè)計一份薪酬

設(shè)計一份薪酬體系，要考慮以下幾個方面：1、企業(yè)內(nèi)部的組織崗位分析，把所有崗位按工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、重要性，以及崗位工作對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小等進(jìn)行排序。2、設(shè)計薪酬時，考慮上述排序外，還要考慮橫向部門的內(nèi)部平衡。3、要調(diào)查本市，同行業(yè)薪酬水平，相似崗位的薪酬水平進(jìn)行外部平衡。4、設(shè)計薪酬時，還要考慮企業(yè)的支付能力，一方面要提高薪酬競爭能力，另一方面要考慮企業(yè)的人力資源成本。5、初步設(shè)計完成后，要得到比較科學(xué)的薪酬數(shù)據(jù)，必須反復(fù)測算調(diào)試，進(jìn)行上下左右比較，內(nèi)部外部比較。

怎樣設(shè)計一份薪酬

2，薪酬設(shè)計的設(shè)計方法有哪些

薪酬設(shè)計的設(shè)計方法有以下：薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，浮動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3P. 對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點而定。一般可以參照：普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。

績效工資

薪酬設(shè)計的設(shè)計方法有哪些

3，如何設(shè)計企業(yè)員工薪酬體系方案

　　在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設(shè)計出相應(yīng)的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權(quán)、期權(quán)、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來，并承擔(dān)一定風(fēng)險。　　縮小同級差距　拉大異級差距　　一項針對104家實施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內(nèi)的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。這意味著，在股權(quán)分配時，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同，實施效果越好。　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績效的提高。　　對公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系問題；正職與副職的關(guān)系。實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經(jīng)營者與員工的關(guān)系。加大經(jīng)營者的激勵力度，拉大經(jīng)營者與員工收入的差距；成長業(yè)務(wù)與成熟（衰退）業(yè)務(wù)的關(guān)系。對成長業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)比較強。　　搭配平衡　　從企業(yè)規(guī)模上看，在中國特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來說，由于規(guī)模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權(quán)激勵的效果不很明顯，宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業(yè)）則不受此限制。　　從行業(yè)性質(zhì)上講，對于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經(jīng)營水平，因此也側(cè)重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實行多種激勵方式。　　而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業(yè)，應(yīng)較多地實行長期（股權(quán)）激勵，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。　　支付方式的多樣化　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降。　　不僅如此，福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規(guī)的、靈活的福利計劃為數(shù)不多，但卻日益受到青睞。　　實際上，工作方式和業(yè)務(wù)運作特點決定了薪酬支付方式。出于應(yīng)對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經(jīng)濟的高科技行業(yè)中，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整。　　企業(yè)不應(yīng)單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設(shè)計非但不完善，而且還有可能出現(xiàn)誤導(dǎo)。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi)，評估薪酬結(jié)構(gòu)的競爭力，以免出現(xiàn)誤導(dǎo)性結(jié)論。

如何設(shè)計企業(yè)員工薪酬體系方案

4，如何設(shè)計薪酬方案

　　轉(zhuǎn)載以下資料供參考　　薪酬體系設(shè)計根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。　　薪酬體系設(shè)計的基本步驟與內(nèi)容　　為實現(xiàn)上述目標(biāo)，薪酬體系設(shè)計必須遵照以上的九項原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。　　1、薪酬調(diào)查　　薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：　　1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。　　2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。　　3）薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。　　2、確定薪酬原則和策略　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。　　3、職位分析　　職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。　　4、崗位評價　　崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進(jìn)行。　　5、薪酬類別的確定　　根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。　　6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計　　薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。　　薪酬體系設(shè)計的方法　　第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)；　　　第二步是建立一套科學(xué)的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級別。比如將整個企業(yè)的工資體系設(shè)計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級別設(shè)計為一個區(qū)間，并在這個區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗、學(xué)歷的不同，對應(yīng)于不同的工資級檔。　　薪酬體系設(shè)計的程序　　薪酬體系設(shè)計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。　　1、培育管理環(huán)境　　薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓(xùn)、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認(rèn)同。　　2、工作分析　　工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評價奠定基礎(chǔ)。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現(xiàn)場工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規(guī)范。職位說明書是描述工作執(zhí)行者實際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件；工作規(guī)范以職位說明書的內(nèi)容為依據(jù)，說明工作執(zhí)行者組要具備的知識、技能和經(jīng)驗等。　　3、職位評價　　職位評價是對組織中所有職位的相對價值進(jìn)行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復(fù)雜也是相對比較科學(xué)的是要素點值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進(jìn)行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對職位進(jìn)行評估，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。　　著名的HAY海氏因素點值評估體系認(rèn)為智能水平、解決問題的能力、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現(xiàn)出來的。　　4、薪酬市場調(diào)查　　由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購買市場薪酬調(diào)查報告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計分析后的總體性，所以，市場調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪酬設(shè)計，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)規(guī)模、盈利情況、員工層次等等。　　5、與其他制度銜接　　上面已經(jīng)提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，薪酬設(shè)計出來以后，對招聘工作有指導(dǎo)作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結(jié)果決定的，績效考核的結(jié)果又影響到培訓(xùn)、晉升等，這些進(jìn)而又影響薪酬。所以，設(shè)計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認(rèn)可。