人力資源績效管理，人力資源管理人員如何做員工績效管理

來源：整理時間：2022-12-23 18:55:06 編輯：好學習手機版

1，人力資源管理人員如何做員工績效管理

（1）績效管理應該能支持各種流行的管理手段，如BSC/kpi等等（2）績效管理的方案等要能自己定制（3）b/s模式或者是bs/cs混合模式，（員工進行360度反饋時，可以利用網絡完成）利用績效管理軟件，一步到位，輕松解決績效過程化管理，推薦，美績軟件的目標績效過程化管理軟件

可參考以下幾個方面：1、招聘達成率；2、培訓計劃達成率；3、單位小時的人力成本，或利潤率與人力成本的比值；4、人員離職率。......

人力資源管理人員如何做員工績效管理

2，績效管理與人力資源管理

績效管理與人力資源管理　　績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且分解到每個崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業整體的績效，實現企業的戰略目標：而且能夠溝通，發展員工與管理者之間建設互動機制。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感。績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立山“績效計劃―績效實施―績效考核―績效面談與反饋―績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環，個體和組織績效將得以持續發展。　　一、績效管理在人力資源管理系統中的地位　　企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯。績效管理在這個系統中占據核心的地位。起到重要的作用。傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。　　二、績效管理與人力資源管理中各個環節的關系　　1.績效管理與培訓開發和人力資源規劃的關系　　由于績效管理的主要口的是為了了解口前人們績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效。因此，培訓開發是績效考核之后的重要工作。　　2.績效管理與工作分析的關系　　工作分析是績效管理的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效管理的內容之。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效管理的一些基本依據。　　3.績效管理與薪酬體系的關系　　現在越來越多的企業都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統的工資體系中只強調工作本身的`價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬(Pay for position)、以績效決定薪酬(pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結合。因此。績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中。采用不同的薪酬體系，對不同性質的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分。而績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。　　4.績效管理與人員招聘選拔的關系　　在人員招聘過程中，或對人員進行開發的過程中，通常采用各種人力資源測評手段。包括：紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等。這些人力資源測評方法主要針對的是人的“潛能”所進行的，側重考察人的一些價值觀、態度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中所能表現出來的行為特征;而績效考核則是對人的“顯質”的評估。　　三、在企業人力資源管理中實施績效管理目的　　實施績效管理可以使部門職責、崗位職責以及員工必須具備的業務素質、工作能力和工作態度等進一步明確并制度化：使部門和員工的工作行為進一步規范化，各個部門和員工明白應該做什么，不應該做什么，從而使部門和員工的上作行為有章可循，激發員工的工作熱情：引導部門和員工的工作目標始終與企業的發展目標相一致，極大提高部門及員工工作績效，培養企業所需要的高質量人力資源，鼓勵并驅動企業發展所需要的工作行為。保證企業各種發展目標的徹底實現。　　四、在企業人力資源管理中實施績效管理的作用　　正如上面所介紹的，績效管理是現代企業人力資源管理中不可或缺的一環，有效的績效管理將會給員工、各級經理人員和企業都帶來明顯的好處，發揮重要的作用。　　1.對經理人員的作用。提高他們的工作積極性，減少日常事務的工作壓力，融洽與員工的關系。提高員工技能，發現受工潛能，幫助員工進行職業生涯規劃。提升組織績效。　　2.使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權利，可以對自己的工作業績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。　　3.對企業的作用。績效管理體系對企業的最大作用體現在戰略的執行力方面。績效管理是戰略實現的重要保障，通過績效管理體系將戰略目標落實到具體的人員，從流程上保證了各層級目標實現，最終實現企業戰略目標。保證組織的持續成長。另外，績效管理以績效為導向的價值觀的形成對企業的組織文化建設也發揮重要的作用。　　五、在人力資源管理中績效實施的過程管理　　績效實施過程主要包括兩方面的內容：一個是績效考核：另一個是員工數據、資料、信息的收集與分析。制定績效計劃后，被考評人就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對被考評人的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。在這個過程中，決定績效管理方法有效與否的就是處于計劃與評估之間的環節持續的績效溝通和績效信息的收集與分析。 ;

績效管理與人力資源管理

3，人力資源管理中績效管理都有哪些方法

一、管理類方法： 1.平衡計分卡 2.關鍵績效指標KPI 3.目標管理考評體系 4. 360度考評體系二、統計類相關方法： 1. 層次分析法 2. 主成分分析法以及1 ）排序法：把部門員工按照工作優劣排序，優的排前面，差的排后面。 2 ）硬性分布法：按照企業運行實際和 80/20 分布律的思想，企業有 5% 的員工十分突出，有 15% 的比較優秀，有 60% 表現中等，有 15% 的人表現中下，僅 5% 的人表現較差； 3 ）尺度和定位等級評價法：列出評價指標，如工作態度、合作精神、技能水平等，每一個指標有一個最高分和最低分； 4 ）關鍵事件法：記錄員工在考察期間內做的關鍵； 5 ）目標管理績效評價法：這種方法來自目標管理。首先通過目標管理要求將公司目標分解到團隊，員工再根據團隊目標制定個人目標。評價就是根據個人目標的達成情況、達成程度、達成百分比進行綜合評分。國內目前這方面做的最好的企業應該是勤科了，我們企業用的就是該軟件。

人力資源管理中績效管理都有哪些方法

4，人力資源部門的績效管理

人力資源部門的績效管理　　績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的制定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，下面我為大家準備了關于人力資源部門的績效管理，歡迎閱讀。　　1、持續不斷的績效溝通　　只關注績效體系構建的企業通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確考核周期和衡量標準，不也一樣可以達到考核的效果嗎? 　　所以，重點不在于考核指標是什么，不在于表格格式怎么樣，而在于雙方對目標的理解。而要達到這一點，就倡導持續不斷的溝通。　　所以，當主管關注下級績效考核的時候，最經常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進度怎么樣?”當主管經常關注這些問題的時候，管理者和員工的行為就會發生改變，就不會再是人力資源部寫了指標就執行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當在這種狀態下工作的時候，一切都變得可預期，可控制了。就不會再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。　　2、倡導績效合作伙伴關系　　所謂績效合作伙伴關系，是指上下級之間不再是簡單的管理與被管理的關系，不是任務分配下去，上級就萬事大吉，而是雙方的績效是關聯的，上級指標被下級分級，下級指標支撐上級業績，也就是說，雙方是**在一起的。　　那么，這時候，管理者除了關注業務之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下午分析績效指標實現的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。下級在完成自己指標的同時也關注上級指標的實現情況，因為上級指標也會影響自己的得分，也就導向員工除了關注本職工作之外，還要關注上級指標的實現，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協同。當員工做到了這些，績效管理的目的就達到了，大家同心協議，為了共同的目標而努力，資源被集中，行動趨同，目標一致。　　3、倡導經理幫助員工成長　　經理的價值不在于自己做了多少事，而是在于激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業績。　　作為績效導向文化的重要部分，經理幫助員工成長必須被重點強調，只有大家認識到了這一點，并把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導以及考核指標的面談才會成為經理的自覺，成為經理職責的一部分，成為經理的習慣。　　4、倡導績效過程溝通　　績效指標的實現并不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經理的幫助下，通過員工的努力干出來的。因此，作為經理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經常觀察員工的表現，并及時做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，并在經理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。　　5、倡導正式的績效面談　　績效面談是考核人和被考核正式的績效溝通機會。通過面談，考核人對被考核人的工作提出建設性的改進意見，幫助被考核人有效規劃工作，在工作中不斷得到改進和提升。　　績效面談也是強化上下級之間績效合作伙伴關系的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。　　所以，至少一個季度一次正式的績效面談非常重要，這也是經理和員工的一次改善機會。　　6、倡導績效激勵　　目標和激勵是緊密關聯的，有目標就有激勵，只有目標，沒有相應激勵，員工沒有挑戰目標的動力，最后目標就變成了紙上文章，沒有實際意義。　　在制定目標的時候，除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點要設置對應激勵方案，激發員工挑戰目標的動力，約束員工的行為。　　很多企業只關注給員工加工作，提高考核要求，卻經常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。所以，企業應該倡導績效激勵。　　拓展：公共部門人力資源績效管理問題的論文　　一、公共部門人力資源績效管理的相應對策　　1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念　　我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。　　2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準　　公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據具體的`工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。　　3.采用科學的考核方法　　公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。　　二、結語　　總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。 ;

5，人力資源管理中如何搞好人力資源的績效管理

如何搞好績效管理這個問題，實際上是沒有假設背景的，也就是說管理一定是基于環境的，不同的企業規模、企業文化、企業運營模式都會對績效管理的選擇產生影響，所以如果你真的遇到困惑，建議將績效管理的背景信息介紹清楚，我們也好針對性的提出建議。下面我就寬泛的介紹一下績效管理：績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節。目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。

6，人力資源六大模塊績效管理

人力資源六大模塊：績效管理　　人力資源管理六大模塊，具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。下面是一些關于績效管理的知識，歡迎閱讀! 　　績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高! 　　實施　　第一，尋求高層支持　　HR在一個公司想成功實施績效管理，要充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。　　HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持，有了高層在執行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。　　第二，提交考核思路　　整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動思路，包括績效體系大體架構，以什么方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎么設定，績效結果怎么應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作(公司領導、HR、各部門主管、員工本人)等等。這個里面比較重要的有選擇合適的考核方式(例：MBO、KPI、BSC等。)將大體思路成文后先提交公司領導審核。　　第三，制定績效考核指標　　公司領導修改和通過后，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理并沒有經驗，是沒有什么想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使后續出來的體系和方案得到盡可能的認同，實施也就容易一些。　　績效考核指標的設定是難點和關鍵點，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業發展等等掛鉤。設定KPI指標時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。　　第四，要各崗位員工簽字確認　　一是方便以后很好的實施和執行——都是經得大家確認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。　　第五，執行績效考核周期　　最好是考核周期能縮短到一個季度內為佳(季度、月度)，一來方便主管及時發現問題，過程控制，而是不要把問題都積到最后，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認。HR存檔，作為半年或者年度績效考核的依據，這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會暗箱操作。　　《老板》雜志表示在執行的`過程中，主管或者員工會有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明。當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善。績效管理過程本來就是個PDCA循環過程，作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發展的一套績效管理模式。　　勞動關系　　實現企業和員工的共贏　　員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏! 　　職能聯系　　招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質量的人力資源;二是作為企業人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化;薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調節器。比如企業人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡;如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。　　培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態度，使其成為人才資源;二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器;三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎?如果企業人員素質提高，職業化規范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎?就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。　　考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦?需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優化績效。考核到了績效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了;考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動積極性。　　薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發揮效能。 ;

7，人力資源管理與績效管理的關系

人力資源管理有六大模塊，績效管理是其中一塊，但是績效管理又是對另外五個模塊進行整合、梳理的模塊（員工關系一塊稍微聯系少點）。有了績效管理，你才能夠發現員工的優勢和不足，幫助員工改進缺點，幫助其成長。怎樣幫助其成長，培訓就是一個途徑。如何培訓，往哪個方向培訓，促使員工往哪個方向成長，這又是一個人力資源規劃的問題。為了做好績效管理，公司應該要建立崗位勝任模型，也就是每個崗位的主要工作職責、工作內容，以及這個崗位有什么要求，有什么任務。有了這樣一個模型，自然也就是建立了一個崗位標準，這樣對你的招聘就有了幫助，因為你招聘時，你就知道我要招一個什么樣的人，要滿足什么條件。同時，這一套模型又是薪酬體系的基礎。給員工發工資，發多少工資，不是隨著老板的心情定的，應該是有一套完整的崗位標準，根據哪幾個項目，每個項目占多少比重，確定某個崗位的薪酬標準。不知這樣簡單說了下樓主能否明白，人力資源管理各大模塊之間有很緊密的聯系，三兩句話說不完，建議樓主多學習專業技能，并在實踐工作中多總結、多進行宏觀歸納，時間長了自然能理解它們之間的聯系。

人力資源管理與企業績效的關系企業生存需要贏利，企業沒有績效也就是沒有贏利，企業績效好壞存在多方面的因素，其中最重要的因素之一就是企業用什么樣的人，企業用什么樣的人這就是企業的人力資源管理，人力資源管理得好，有合適的用人標準。創造最好的利潤需要做出最好的產品，做出最好的產品需要用最好的人，最好的人需要最高的待遇。反過來，企業績效好了，老板自然可以用最高的待遇發給最好的員工。好的人力資源管理可以促進企業績效，好的企業績效有利改善企業的人力資源管理。

績效管理是人力資源管理中的一個模塊，是一個復雜龐大的體系（不過國內應用得不是很好），建立績效管理體系涉及到從企業整體到部門再到個人，而且績效管理是一個過程，不是到了某個階段結束就檢查一下業績什么的就可以了的。

8，人力資源經理如何做績效管理要詳細

分析績效障礙與改進的方法第三階段是做績效評估。由于績效評估的結果關系到員工的薪資。每位員工都需要設立兩大類目標：業務目標與能力發展目標。在整個目標體系中兩者大約占70％——80％與20％——30％的比重。業務目標主要從三個方面考慮：A、財務指標及客戶服務指標；B、關鍵項目任務目標。主管在被評估者做完自我評估后進行評估，主管評估的結果為最終的評估結果，主管與下屬雙方在績效管理表簽字，并提交給上級主管確認；C。公司的戰略目標及部門目標是員工的績效計劃的基礎、獎金、培訓及發展，而且目標的設置充分考慮到各項業務目標與能力的相互配合第一個階段是為員工設定績效計劃與關鍵績效指標，執行的效果比較理想，對目標作必要的修改。經理人員定期地與員工溝通目標的達成情況，管理人員要求設立領導能力發展目標。第二階段是階段性反饋與指導、組織建設目標（針對管理人員）。能力發展目標主要參考各個職位的能力模型，不超過3個優先發展的能力，所以對公司的戰略目標管理過程要求比較嚴格，合理

崗位說明書：人力資源部門設計好問題【關于該崗位要做什么，需要什么資格的一些問題】，然后讓相關人員填寫，一般還會安排一些面談，再由人力收集起來、整理，按照一定的格式編寫成文檔；然后再給相關部門核對修改，沒問題之后就給公司領導審批，批完了備案，下發。績效考核：從設計開始說的話，要看用的是哪種績效考核工具了，有些具體流程是不一樣的。不過大致上是人力資源部門給其他部門一些問卷之類的，填好之后再整理設計出一套考核卷【其實和崗位說明書是會有些結合的】，然后繼續修改，領導審批。在實施績效考核時：每月/年相應時間，相應部門填寫績效考核表，然后人力資源部門進行整合、備案，這是作為計算薪酬依據。然后將結果發給相關部門負責人。薪酬：平時其他部門把會和薪酬發生關系的表單交給人力資源部門，比方說請假條、加班表，還有上面的績效考核，然后由人力資源部門進行薪資計算，有些部門會需要負責人在人力工資表做好之后進行審核，有些部門是不需要的，這完全看公司自己的制度。然后繼續是公司領導審批，給財務發工資。員工領錢簽字晉升：舉個例子吧。某員工表現突出，部門經理覺得應該晉升獎勵，就和人力資源部門說（提交申請），然后人力資源部門對這員工進行考核，工作表現啊【績效考核算是一大依據】，同事的一些反饋啊，整理好，并給出相關意見。把這些東西交給大老板，大老板覺得嗯，可以的。就把這個意見給人力，然后人力資源部門把反饋給部門經理，再把晉升通知發給員工。

9，工作說明書中人力資源經理的績效管理怎么寫啊

參考績效薪酬專員的職位說明書。這是我的工作計劃，希望對你能有點啟發，也希望能夠幫助你。 2011年人力資源部績效薪酬計劃 2011年，績效薪酬工作將圍繞2011年聯拓奧通整體商務計劃按照人力資源部的工作部署，開拓創新，扎實工作，為聯拓奧通的快速發展打下良好的基礎。一、薪酬福利方面努力打造有競爭力的薪酬福利，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。做好薪酬福利發放工作，尤其是時間節點的安排需要引起注意，因為很多都是持續性的工作，要循序漸進地更進。 1、公司內外部的薪酬調查，并根據調查結果，及時擬定公司的薪酬調整方案； 2、根據薪酬調查結果，制定公司的薪酬制度、薪酬計劃、福利計劃； 3、負責人工成本、人工費用分析； 4、統計、計算員工月薪資，形成月薪資報表二、績效管理績效考核方面績效考核是一個系統工作，從各部門，各崗位人員設定績效計劃開始，到指標的確定、實施、到反饋以及結果的應用各個環節，是全年都應做的一項工作。把績效管理作為公司人力資源管理的重心，對績效計劃、績效監控與輔導、績效考核、績效反饋面談、績效改進、績效結果的運用進行全過程關注與跟蹤。在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。 1、做好公司的績效管理（績效計劃、績效實施、績效反饋及評估）； 2、建立并完善以BSC、KPI為核心的績效管理體系； 3、配合經理規劃績效管理體系； 4、配合經理輔導相關部門進行績效指標擬定工作； 5、配合經理進行績效問題分析； 6、績效結果的統計分析； 7、配合經理進行績效體系的檢討與改善； 8、公司各崗位績效考核、獎懲制度方案、制度、執行等。 9、部門員工的績效溝通協調，員工與公司間的溝通協調。三、其他工作內容負責績效和薪酬方面的工作，其余的基本以經理及招聘培訓專員為主并輔助和支持以及臨時性事務的安排。職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。 1、根據公司發展情況，建立員工工作分析。注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作計劃，客觀科學的設計出公司職位說明書。對公司的崗位價值分析、建立及維護公司的崗位價值體系； 2、公司規章制度、崗位制度、考勤制度的制定、攥寫、修改、執行。 3、對于國家的相關勞動法律法規，有一定的了解。勞動法、合同法、社會福利等等 4、做好公司人力資源規劃工作，協助各部門做好部門人力資源規劃。 5、努力經營和諧的員工關系，善待員工，規劃好員工在本企業的職業生涯發展。 6、公司兼職人員諸如保安，保潔等也要納入公司的整體人力資源管理體系。 7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。 8、公司內外部文件、資料、檔案的規范化、統一化。 9、公司人員招聘、錄用、簽定合同、辭退等。 10、公司人事檔案、資料管理等。 11、各部門的管理、監督，協助經理做好公司的各項工作。人力資源部：文新 2010年12月23日

10，在人力資源管理中績效管理的作用是什么

轉載以下資料供參考　　績效管理在人力資源管理中處于核心地位　　人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管績效管理在人力資源管理中的核心地位　　[4]理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。　　績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎；　　其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用；　　績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行；　　通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。　　組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。　　績效管理的作用　　[5]無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。　　很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。　　1、績效管理促進組織和個人績效的提升　　績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。　　另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。　　2、績效管理促進管理流程和業務流程優化　　企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。　　3、績效管理保證組織戰略目標的實現　　企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

員工績效管理是企業發展的關健績效管理是企業發展的關健。如何進行績效管理是每一個管理者面對的現實問題！管理者期望員工有積極的心態，能更好地溝通，團隊合作意識更高。由此可見，管理者總想著員工態度方面的表現，而不是他們應當有的行為表現。管理績效意味著首先要明確目標，然后通過團隊合作，通過提高工作態度等等來實現目標。然而問題是很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務或目標是什么，該做些什么？如何做。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒有與員工溝通清楚。管理者經常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯誤的診斷讓管理者誤認為只有自己對員工發脾氣，他們才會將工作做好。然而真正的問題是員工希望了解他們在工作中的角色是什么，他們究竟該怎么做。員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成重要的工作任務，那么員工只能靠自己來揣測工作的優先順序。但是因為不了解自己該做什么，所以就無法達成滿意的結果。員工將陷于一大堆的事務中，而這些事務對組織整體的目標結果并沒有必要的關聯。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標間的關聯。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態度積極了，就能自己完成所有的任務。員工需要被認可，被重視，必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標之間究竟有什么關聯。問題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時期都更為繁忙。大多數管理者除了管人的職責以外，還有相當一部分自己要完成的任務。當他們在這兩方面的工作之間徘徊掙扎時，就會產生一種心聲：雇傭員工就是指望來完成這些工作的。而員工那里發出的心聲往往是，管理者花大量的精力來告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做。問題產生的第二個原因來于，管理者的天性通常傾向于支持型。成千上萬的管理者都傾向于四種領導型態（指令，教練，支持，授權）中的一種，大多數管理者的天性是“支持”型的領導者，即大量的支持行為，極少量的指導行為。支持并非“不良”的領導型態，但是這卻使很多員工產生困惑，因為他們不了解自己需要具體怎樣做才能成功。這也將使管理者產生困惑，特別當員工抱怨管理者沒跟他們溝通。領導者應制定計劃來幫助下屬沿著員工發展階段逐步成長起來。許多管理者擅長布置任務，以及慶賀成功。然而有時候，他們并沒闡述清楚這兩點之間的過程。管理績效無疑是一項巨大的挑戰，員工有不同的任務等著完成，管理者又面臨著時間的壓力。然而，機智的管理者可以通過關注下列三個要點來提高績效表現：其一，明確角色和目標。在個人任務和組織目標間建立關聯。使用“達標綱要”把它們連接起來。其二，確認每個關鍵任務中的員工發展階段和所需要的領導者行為。員工對處理這項任務有何經驗？他或她需要從管理者那里獲得哪些指導，哪些支持？其三，約定每周一對一的溝通。別讓時間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡短的溝通，由員工來主導溝通的內容和過程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導和支持究竟有哪些。更多人力資源管理過程中的問題，歡迎隨時交流

績效管理在人力資源管理中處于核心地位，它對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。其一、績效管理促進組織和個人績效的提升。績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。其二，績效管理促進管理流程和業務流程優化。企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。其三，績效管理保證組織戰略目標的實現。企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

績效管理就像火箭的助推器一樣，推動員工朝著企業的目標前進

績效和薪酬是一塊的，績效好，錢就多

績效管理最主要的作用是:企業發展壯大過程中,日益難以僅憑企業主或主管的主觀認知對下屬進行客觀,全面的評價;而員工的積極性與個人貢獻度及收入息息相關,績效考核通過建立一套適應企業當前發展需要的一套相對完善的激勵考核制度,變主觀為客觀,以量化數據和事實為主要依據,對員工進行相對科學,全面,客觀的評估,從而達到獎優罰劣,促進團隊整體提升的目的.