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1，培養人才的培養怎么說

這個就太多啦培養人才:nurture talents/foster talents/train talents/cultivate talents"培養"就是talents前面的那個詞

fostertrainbring up

英語:Training

train

culture the talents

培養 train培養人才training qualified personneltrain men for profession

培養人才的培養怎么說

2，人才培養是一項長期的工程可以說是什么和什么

十年樹木，百年樹人四年級語文題

人才是指具有一定的專業知識或專門技能，并進行創造性勞動，并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。　　　　人才培養指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經過培養訓練，才能成為各種職業和崗位要求的專門人才。　　培養人才，就是培養具有良好人文、科學素質和社會責任感，學科基礎扎實，具有自我學習能力、創新精神和創新能力的一流人才。具體包含以下幾個方面：得到基礎研究和應用研究的訓練，具有扎實的基礎理論知識和實驗技能，動手能力強、綜合素質好；掌握科學的思維方法，具備較強的獲取知識能力，具有探索精神、創新能力和優秀的科學品質。　　人才培養是一項長期而艱巨的工程，需要我們從思想上予以足夠的關注和重視，需要我們在物質條件上給予保障，更需要我們以一種寬容的心態去面對。

人才培養是一項長期的工程,可以說是:十年樹木，百年樹人十年樹木，百年樹人【拼音】：shí nián shù mù，bǎi nián shù rén【出處】：《管子·權修》：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人。”【解釋】：樹：培植，培養。比喻培養人才是長久之計。也表示培養人才很不容易。【例子】：西方人都知道十年樹木，百年樹人，我們應該把培養人才這件大事抓好。

人才培養是一項長期的工程可以說是什么和什么

3，企業如何做人才培養

自己克制

轉載以下資料供參考企業如何培養人才1、不斷充實企業后備人才庫建設有針對性地建立各專業多層次的優秀人才儲備庫。企業后備人才庫并不是固定不變的，定期需要對進入后備人才庫的人才進行跟蹤考察，全面掌握其成長情況，并根據其表現把優秀的后備人才提拔到更高層次的管理崗位，把表現一般的后備人才淘汰出人才庫，同時把優秀的新鮮血液補充進來。這樣的動態化管理，在保證人才庫相對穩定的同時，也實現后備人才的優勝劣汰。此外，根據自身的需求，在不能滿足當前生產任務的情況下，可以通過社會招聘等途徑引進已經具備一定能力的技術人才，充實企業的技術力量。 2、采取各種形式加大培養力度，努力營造育人的良好環境企業要始終堅持把人才的培養，作為企業發展的動力源，搭建良好的培訓平臺，開闊人才事業發展空間，創建優良的培訓環境，不斷強化內部的親和力和凝聚力，穩步推進人才隊伍建設。首先，企業領導要高度重視人才培養工作；其次，加大人才培訓和繼續教育的投入，不斷強化優秀年輕人才的綜合素質；再次，利用一線實踐磨礪培養優秀管理人員，為理論基礎扎實的人才給予現場專業技術能力鍛煉；最后，暢通溝通渠道，加強與員工溝通交流，通過溝通了解員工的成長情況，以及聽取員工的一些建議。 3、積極創造有利條件，形成有效激勵人才的新機制企業加大對人才的激勵作用，吸引和留住優秀人才。對于施工企業的項目管理人員，提高收入是留住人才的最直接的辦法。同時，還需建立合理的人才選拔機制，讓優秀的人才能夠脫穎而出，充分發揮其能力；加強企業文化建設，創造和諧的企業環境；關愛員工，以人為本，凝聚人心，讓員工能夠沒有后顧之憂，為企業的不斷發展貢獻自己的一份力。

外重金禮聘信用授權賞罰分明為上精專內在崗質量維護在周提拔先進了斷問題

樓主，我也是個外行！不過我提提個人的意見。我覺得企業的老板可以經常聯系一些咨詢公司舉辦的公開課，給自己的員工沖沖電！二是形成系統的企業內部人才培養機制，假如是貴公司還沒有這方面的人才。還是需要找一些知名企業咨詢公司咨詢下。這些公司就是吃這行的，專為企業管理，人力資源管理等問題提供解決方案！

企業如何做人才培養

4，如何做人才培養

轉載以下資料供參考企業如何培養人才 1、不斷充實企業后備人才庫建設有針對性地建立各專業多層次的優秀人才儲備庫。企業后備人才庫并不是固定不變的，定期需要對進入后備人才庫的人才進行跟蹤考察，全面掌握其成長情況，并根據其表現把優秀的后備人才提拔到更高層次的管理崗位，把表現一般的后備人才淘汰出人才庫，同時把優秀的新鮮血液補充進來。這樣的動態化管理，在保證人才庫相對穩定的同時，也實現后備人才的優勝劣汰。此外，根據自身的需求，在不能滿足當前生產任務的情況下，可以通過社會招聘等途徑引進已經具備一定能力的技術人才，充實企業的技術力量。 2、采取各種形式加大培養力度，努力營造育人的良好環境企業要始終堅持把人才的培養，作為企業發展的動力源，搭建良好的培訓平臺，開闊人才事業發展空間，創建優良的培訓環境，不斷強化內部的親和力和凝聚力，穩步推進人才隊伍建設。首先，企業領導要高度重視人才培養工作；其次，加大人才培訓和繼續教育的投入，不斷強化優秀年輕人才的綜合素質；再次，利用一線實踐磨礪培養優秀管理人員，為理論基礎扎實的人才給予現場專業技術能力鍛煉；最后，暢通溝通渠道，加強與員工溝通交流，通過溝通了解員工的成長情況，以及聽取員工的一些建議。 3、積極創造有利條件，形成有效激勵人才的新機制企業加大對人才的激勵作用，吸引和留住優秀人才。對于施工企業的項目管理人員，提高收入是留住人才的最直接的辦法。同時，還需建立合理的人才選拔機制，讓優秀的人才能夠脫穎而出，充分發揮其能力；加強企業文化建設，創造和諧的企業環境；關愛員工，以人為本，凝聚人心，讓員工能夠沒有后顧之憂，為企業的不斷發展貢獻自己的一份力。

人才是強國之本，加強人才培養鍛煉是做好人才工作的關鍵環節。如何做好人才的培養鍛煉，我認為主要應做好以下四項工作：一是建立包保制。各部門和培養對象所在單位要分別建立人才培養鍛煉承包保證責任制，負責制定和落實培養措施，保證培養質量。二是推行導師制。各部門和培養對象所在單位要為培養對象聘請相應領域的專家作為學術導師，發揮導師獨特的專業技術優勢和輻射作用，提高培養起點，促進他們快速成長。三是實施聯掛制。聯系重大項目、重點工程和重大科研課題，積極推薦培養對象參與項目研發和技術攻關活動，有重點地選派培養對象到重要崗位、重點實驗室、技術中心和重點工程項目及重大課題組進行掛職鍛煉，使他們在實踐中得到培養鍛煉。四是實行對接制。加強與國內外各種人才培養基地以及各種人才培養平臺的對接，選派培養對象到國內外人才培養基地和國內外重點高校進行中短期培訓、參觀考察，不斷更新理論知識，提高綜合素質和專業技術水平。

5，人才培養的流程是怎樣的

培養流程說明：教練指導：必須履行培訓教練的工作職責，根據防損部制訂的《培訓綱要》，盡個人最大能力主動幫助、指導、督促培養對象按計劃完成培養目標。防損部對教練工作情況進行監督、檢查。在現管理崗位無法勝任教練工作的，給予限期，3個月到期不能改正，降一級技能工資，6個月到期不能改正，做降職處理。教練在對培養對象培養期間，有因個人原因離司或因工作需要調動的人員，必須將培養對象的培養進度情況及各種匯總表格交接給下位教練（課長），并將移交人員、調動情況或離司情況上報至防損部。防損部跟蹤：培養對象建立后，每一位培養對象的培養過程，防損部將根據培訓大綱、培訓進度表等進行全程跟蹤。并予以適時考察。培養對象階段評價：教練必須按防損部制訂《實習計劃》對培養對象開展有序培養，按段性將如下工作上報防損部：1、在《培訓進度表》上必須如實填寫培訓對象培訓結果，門店店長、教練簽署意見；2、每階段與培養對象履行一次面談程序，在《培養對象跟蹤面談記錄》中記錄面談情況，將面談結果匯報門店店長，面談人簽署面談評語及需改進內容，培養對象需簽字確認，否則視為此次面談程序無效；3、培養對象每階段對教練進行一次培訓評定（即《培養對象效果反饋表》）；以上三項表格每階段最后一天上傳至防損部，原件自留。經過階段培訓后，培養對象不能達到防損部要求，則教練及門店必須將階段評價結果及淘汰原因以書面形式上報防損部，防損部經過審核后，再決定培養對象淘汰與否。教練及門店對培養對象的淘汰與否有建議權；對于培養對象在培養過程中出現符合培養驗收中淘汰條件的情況，教練及門店有淘汰權，但需向防損部申報。門店如需重新申報培養對象的，必須再次填報《防損線人才教練申報表》、《人才培養對象資格審批表》，經過防損部、人力資源部共同審批后，方可實施培養計劃。培養對象在培養期間、儲備期間有因個人原因自動離司或異動的，教練必須將離司人員及原因及時上報至防損部。定期考核：培訓時間過半，防損部將組織培養對象就前期培訓內容進行一次綜合性測試，考核內容包括：面談、專業筆試及演講。不合格者防損部直接予以淘汰，與教練、門店溝通，跟蹤失敗結果。定期述職：根據培訓過半考核及防損部不定期跟蹤結果，對培養對象合格者將繼續培養，直至起用。定期培訓：防損部定期組織培養對象進行專業技能的培訓工作。培養驗收：培訓結束后，防損部通知培養驗收工作。內容主要是：面談、專業筆試、演講、管理資質測試、培訓進度表、培養對象個人總結、防損線人才培養結果鑒定表、培養對象效果反饋表及培養對象跟蹤面談記錄。3、培養對象淘汰條件：1）無法適應公司的企業文化；2）培養期間，其管理水平或專業技能考核不合格，未能達到目標崗位的任職資格；3）培養期間，出現重大的工作失誤，給公司造成嚴重經濟損失及名譽損害；4）培養期間，發生違紀或者查實有誠實問題；5）培養期間，被公司查實，其個人入職記錄對不良行為有故意隱瞞或者不真實；

沒看懂什么意思？

6，如何培養優秀的人才

人盡其才物盡其用不贊成沒點天賦的去培養發現好苗子就去培養人肯定有不足你要意識到人會改變但是很多人骨子里就注定不太容易改變的,就不用花費太多時間這期間還不如把他發展成別的人發現好苗子，提供機會給他鍛煉，并且要提高他的道德標準。給他看方與圓這本書，還要找些身邊的實例進行講解。當然這比較耗時間.,(以上是我個人意見)1、吸引最好的人（A）企業應該通過不斷打造企業硬件和軟件設施，通過品牌能力來使得能夠吸引社會上優秀的人才。現在很多企業同國內外著名大學和專業建立了一種聯盟關系，通過貸款、獎學金、企業實習等方法，使得企業與優秀人才之間建立一種共聯，使得企業和優秀人才之間能夠有足夠的時間去接觸和磨合，在接觸和磨合過程中，企業的理念就在不經意中灌輸給了優秀人才。因此，企業必須通過建立不同的渠道（大專院校、科研所、高級獵頭、各種傳媒等等），廣發效應，使社會上優秀的人才能夠被吸引到企業內部，同時，企業必須及時反饋優秀人才的潛在需求，及時調整企業內部資源，能夠最大程度上滿足優秀人才的要求，在人力資源管理過程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其對一些對專業性要求較高的企業，就表現得更加突出。以下方法可以考慮： 1）加強企業核心價值觀等宣傳與培育 2）同人才機構建立聯盟 3）同其他企業建立共享資源平臺 4）加強內部人才機制建設。 2、選擇最好的人（S）吸引最好的人進入了企業，企業就面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標準和原則，不是說優秀的人才就是企業所需要的人才，在選人過程中，下面的原則供考慮： 1）需要什么職責選什么樣的人 2）專業性越專越好 3）必須具備忠誠、敬業、團結、認真 4）切忌不要在自己的親戚朋友中選擇（尤其對完成原始資本積累的企業） 5）學習性強、反應快、創新 6）敢于承認錯誤和改進 7）能夠為大局而放棄小利 8）個性化不應該過于強烈（尤其對完成原始資本積累的企業） 3、培養最好的人（T）真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給與重視和重點培養的。企業必須想法設法把不適合企業文化的行為轉變過來。尤其對于一些年輕人，往往其性格是多重的，肯勤干和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件長期的、重要的事，實企業領導的責任。因此培養最好的人，應該從下面入手 1）協助其完成人生職業規劃，能夠與企業命運共聯 2）定期的專業和非專業化知識技能的培訓 3）完善企業內部人才梯隊建設 4）建立企業內部人才培養機制 5）完善企業內部競爭機制。 6）建立企業內部人才平臺，能夠測評透明、公開、公正。當然，育人要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放松。 4、保留最好的人（K）企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關于如何保留最好的人，下面的激勵是可以考慮的： 1）目標激勵 2）榜樣激勵 3）領導人行為激勵 4）授權激勵情感激勵 5）表揚激勵 6）物質激勵 7）福利激勵 8）股權激勵等等當然有保留就會有淘汰，根據企業的內外部環境的變化，要不斷地注入新鮮血液，保持內部的競爭有效機制是必須的。在面對企業的日益強烈的競爭狀態，企業的管理者應該具有高倍的責任心，在企業的發展變化中，時刻不要忘記人才的重要。

7，人才怎么培養

　　顯而易見的道理　　相信大部分職場人士都承認一點，中小企業中的成長機會更多。　　一方面因為中小企業的高成長性;另一方面則由于在中小企業中等級體系和制度規則尚未完全確立的情況下，更容易有所作為、有所創新(這里的創新并非是指天下第一之新，而是指在企業內的新)。　　而兩者如果要轉化為切實的職業發展空間，則在于員工必須通過個人努力而獲取企業發展中的機會，正所謂“有為才能有位”。很顯然，大型企業與之恰好相反：“有為”是被被職責、流程嚴格定義的，而“有為”的前提則是“有位”，應當表述為“有位才能有為”。　　這是非常顯而易見到道理，還有什么可說的嗎? 　　員工負向表現　　問題就在于，越是顯而易見的道理反而越經常和容易受到忽視，這也就是近年來很多人倡導回歸常識的原因。　　比如，在中小企業一個非常突出的問題是，對于某項企業內從未出現過的、存在一定難度或風險的新工作，尤其是當這項工作需要多個部門配合完成的時候，很多員工更愿意將自己定位于具體執行，或者配合、協助的角色，而回避出思路、做計劃、總負責的角色。　　當然，在大企業也會出現這樣的傾向，但這種情形在大企業出現的概率更低，而且由于大企業往往建立了較為明確的職責范圍，某項工作最終總會具體落實到某個部門的某個員工身上;而在中小企業，這種現象會層出不窮，這類工作的分配則往往要靠企業高層直接指定負責人選，或者干脆叫做"攤派”到某個人身上，實在無法攤派的時候則只能高層自己上。　　面對這種“攤派”，不同取向的員工表現差異巨大。一類員工認為這是一個機會，愿意去承擔，雖然其可能同時會向上級管理者提出各種資源請求;而大部分員工則會本能地產生抵觸行為，多方推脫，當然難度越高、風險越大則越容易造成這種局面。　　原因分析　　為何出現與我們的認識相悖的表現呢?主要由如下原因：　　1、由于沒有規則，因此非常容易產生推諉傾向。在沒有規則的情況下，一旦某件事項有了先例，那么后續類似情形就會按此“判例”辦理，出了一次頭、這個事情就是你的了。所以很多中小企業員工在面對第一次的時候，往往表現得異常謹慎，傾向于“推”。　　2、不支持創新和容忍失敗的文化。第一次做某項工作，失敗的概率顯然更高。成王敗寇是很多企業的用人法則。因此，沒有人愿意為嘗試而承擔失敗的風險。　　3、“不求有功、但求無過”是大量員工的普遍心態。對于員工而言，“做得越多、錯得越多”，于是這種心態就蔓延開來。很顯然這與“有為有位”、“做得越多、機會越多”的認識是完全相悖的。　　4、低風險偏好。是否有證據支持，人們在風險偏好上是否符合正態分布，但創業者往往是高風險偏好的人，而創業者是絕對少數，也就是說，很可能大多數人更傾向于低風險偏好。　　因此，前面的講過的“有為有位”應當是針對具有一定風險承受力的員工而言。　　勇于任事　　正是在這種情況下，勇于任事是中小企業員工特別強調的一項品質。它是指，員工基于自身能力和任務難度、外部環境的判斷，勇于承擔開拓性工作和超越自我的勇氣。　　任何員工如果認為必敗無疑，那么很顯然他不可能接受這項工作。因此員工必然是從自身能力出發，認為在某些特定條件下(如資源支持等)存在達成工作目標的可能性;而可能性的大小與其是否承諾承擔某項工作之間的關系，則取決于該員工的風險偏好程度。　　很顯然，如果企業存在支持創新和容忍失敗的文化，以及對創新的高激勵機制，那么更有利于員工選擇承擔該項工作。　　但是，任何人都不可能對某項未知工作有百分百的成功把握，因此這其中包括了勇于承擔開拓性工作和超越自我的勇氣，也可以將其理解為成就動機。　　同時，這類工作不僅需要員工“照章”辦事，更需要于員工快速學習、創造性地將企業實際與一般方法結合起來，話句話說，這類工作是腦力勞動而不僅僅是體力勞動。相信所有人都有這種感受，即使一項需要腦力參與的工作，由于長期從事、熟能生巧，而轉變成一項重復性體力勞動;當然動腦子好不動腦子的工作效果是存在差別，但大多數人會在這個過程中變得懶惰起來。　　只有在中小企業才有這樣試驗的機會，對于大型企業，這種機會是很少存在的，或者是有高層才有這種機會。同時，員工一旦承擔過一次類似工作，就有“捅破窗戶紙”的功效，一通百通、快速成長，從而打開了更廣闊的職業發展空間。這也是為什么很多中小企業員工成長迅速的原因。該文章轉摘自“云陽人才網”（ http://www.yysme.com/）。《云陽中小企業員工成長的大要素》原文地址： http://www.yysme.com/Info/Job/Hr/Zs/2011/05/906.html