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本文目錄一覽

1，人力資源管理案例1
2，尋找大企業人力資源管理工作的案例
3，有關人力資源管理的事務案例有哪些
4，求關于人力資源管理的小案例
5，人力資源管理案例分析明天內要交的請各位高手幫幫忙謝謝了
6，人力資源管理案例
7，人力資源管理案例

1，人力資源管理案例1

沖突原因——“一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經營業績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策——分析節約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

找到真正使節約計劃失敗的原因？對原因進行分析。首先，找劉經理談談他的想法，需要裁減什么樣的人員？在王廠長的下屬中那一類是必須裁減的？在和王廠長溝通的過程中，主要談談他對節約計劃失敗的看法？接下來讓他站在劉經理的角度來思考如何來應對接下來的問題？在討論裁減人員的過程中，必須要讓他認識到哪些人在組織生產過程中的是累贅？對裁減人員不能一刀切，10%的數量可以拿來討論。什么是最合適的？把你不想他離開公司的想法也簡單提起，承認他對公司的重要。通過對他們進行不同的談話，了解他們彼此的看法，緩解他們彼此的沖突。然后可以大家集體談話。主要是解決當前的問題為主。把了解的原因說出來，進行討論。

人力資源管理案例1

2，尋找大企業人力資源管理工作的案例

在思科公司，以網絡為基礎的人力資源管理每年為公司節約5800多萬美元。思科利用互聯網解決方案成功維系了公司的靈活性和競爭優勢，從供應鏈管理到員工溝通等所有業務都在互聯網上完成。當你作為新員工進入思科公司，想要了解公司的具體情況時，怎么辦？比如說，公司的薪酬福利、保險計劃、醫療服務、公司文化、自己的工作職責、職業生涯規劃甚至包括上級和同事是誰？諸如此類問題沒有人會走過來告訴你。但只要你打開公司的新員工網站，馬上可以從上面獲得答案。這就是思科公司的員工自助式人力資源系統。依靠網絡，員工可以通過自助的辦法來獲得關于公司內部和人力資源方面的信息。在思科，人力資源管理幾乎全部通過網上進行。如某個部門需要招募新人，部門經理打開公司的招聘網站，填好資料，網上自動收索并提供合適人選，經理通過篩選和在線面試，直到找到符合要求的人士。績效考核和薪酬管理也是如此，有一個經理專屬的網站，所有員工薪水資料都存在里面，其中包括4個重要模塊：薪資、加薪、分股、分紅獎金，誰拿多少錢，誰該加薪，網上清清楚楚。此外，還有培訓網站，員工在什么階段應參加什么培訓？學哪些課程？效果如何？不僅員工自己知道，他的上司也是明明白白。

尋找大企業人力資源管理工作的案例

3，有關人力資源管理的事務案例有哪些

「案例」王經理是個很情緒化的老板，心情好的時候，把員工當成兄弟；心情不好的時候，如果員工出現一點錯誤，也會劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，王經理的心情又好了，對這個員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩定。有的時候，王經理也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問題，遇到一些變故，所以這個毛病一直沒改，王經理的情緒化也讓員工的心態不穩定，因此公司業績一直沒有提升。　　「分析」從古至今，管理都是一個難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關鍵取決于老板的心胸和氣度。如果生意做大了，但老板的心胸沒有擴大，那么管理必然會出問題。作為一個老板，首先要能發現員工的優點，而不是一上來就抓住員工的缺點。有很多老板喜歡根據自己的好惡，把員工進行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工。可以說，老板的心態就決定了管理的效果。另外，業務員也是人，也希望獲得領導的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌。

業務員A該不該被辭退案例：某公司一個業務員A按年終考核制度得了“差”，應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側面了解到他們想法是A員工的業務網大，辭退可能造成損失。請問怎么處理為好？

有關人力資源管理的事務案例有哪些

4，求關于人力資源管理的小案例

我也看過一些小案例希望能幫到你技術能力差不多的項目經理，我們如何選擇？A公司是中等規模的軟件研發公司，招聘項目經理1人，人力資源部通過網絡招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結婚生子，個性內向，專業能力較強。曾在相關大型軟件行業做過，有帶團隊的經歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復與政府部門進行需求確認，因為政府部門的需求經常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進行再開發。驗收完畢后才會付尾款。現技術部門認為A能勝任，因為A技術過硬。業務部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。這種情況，你應該怎么做？案例解析：本案例中，招聘的過程應做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責。項目經理屬于管理類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協調能力。這種崗位的特點是，技術能力要強，綜合素質要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經驗。政府部門的需求經常變更，需要項目經理經常溝通確認。產品開發完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認過程，也需要大量的產品功能介紹方面的溝通。所以，結合其崗位職責，任職資格要求，B更適合公司的實際求知識點：工作分析工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。

樓上回答問題的人可真行，直接把別的文章帖上來，不過那個文章里還確實有一些很有用的。我懶的打字，就說個大綱吧，這個題涉及了許多基本理論，很簡單的，多用google搜索一下理論就好了。簡單的說下。1，當地人力資源情況并不能從以上條件得以充分的分析，從location的介紹中并沒有提到許多條件，比如人的平均文化程度等等。但是從已知條件中可以分析出當地的人力資源還是屬于比較有潛力的，具體原因牽扯到了企業運營管理的一些知識，作為工廠，需要的是比較多的enter level的員工，他們所做的工作也許是每天單一的重復某一個配件的組裝，或者簡單的控制儀器，還或者是做一些基本的勞動，所以，在培訓里，技術方面的培訓成本不需要很高。根據已知條件，此企業可以作為當地的一種扶貧企業，提供足夠的就業機會，還可以得到當地政府的支持，所以說當地的人力資源其實是一種潛力勞動力市場。2，當地的問題主要體現我覺得應該是人的能力和素質兩個方面，這些都需要人力資源大量工作去做，能力需要在培訓中做出安排，這里涉及到2個方面，一是招聘，二是培訓，具體的你可以google一下找些理論的東西寫，關于道德關，也就是企業道德，這個你也可以找一些相關的問題和解決辦法，比如涉及企業道德規范，舉個例子，在墻上帖出一些道德守則，文明公約等。對于這些基本員工，企業文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如統一的制服等等加深企業文化的方法不可少。3，這個問題我覺得并不難回答，你還是google一下吧，都是些基本理論。對于高技術人員和管理人員，如果預算不大，那么就不要在薪水上做調整，在那個地方消費水平如果不高，可以在福利上做調整，這點是直接誘惑性比較大的，當然，另外其他的還有在工作多樣化，工作延展性，工作豐富性，工作難度挑戰性等等，都要設置合理。另外，一定要注重的是企業文化的同化與加深。總的來說，人力資源部門對于這樣的case是要做許多工作的。并不簡單。而且需要與運營管理部門進行充分的合作。

5，人力資源管理案例分析明天內要交的請各位高手幫幫忙謝謝了

都是你啊！第四薪酬管理制度要充分考慮：1技術含量2工作年限3資格幼老4員工學習。第⑤ 始終市場是第一

原組織結構主要是分工段條沒有鏈接性。應調整為老總直接抓經營部、財務部、行政部；經營部負責企業規劃，市場開拓，產品營銷等；行政部負責企業辦公，人力資源，績效章程制定。一名副總（技術總監）“技術部”負責產品研發、生產技術、質量控制一名副總（生產總監）生產流程、生產進度、生產安全、生產質量、績效考核；機關要績效考核，生產要計件考核來調動員工的積極性；這樣老總只抓經營部、財務部、行政部、2名副總就可以了。他能夠站在最高的位置往下看，來調整平衡度；

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別。績效管理需要指導思想，否則就會迷失方向，這個指導思想就是企業文化。績效管理指導思想不同，其結果也會迥然不同。關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。公司具體績效管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：公司績效文化——改善短期績效，建立持續競爭優勢 ★改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。（注重結果） ★建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的平衡，特別是培養可持續發展能力，形成H公司的持續競爭優勢。（關注過程）經過變革，H公司績效管理朝理想的狀態邁進：績效管理接受企業文化的指導，并服務于企業文化，形成一種良性的互動關系。第二把火：基于文化理念設置考核指標，構建吻合公司文化的績效考核體系考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。還以H公司為例，H公司設計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系（如圖1）：這是對H公司企業愿景和使命分解的結果，是H公司發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化要建立績效文化，首先要把整個企業業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業的目標是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想和目標宣貫的過程，是企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

6，人力資源管理案例

一個好的人力資源規劃可以使執行者事半功倍，難題在于人們習慣于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。在我服務過的公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致這些局面：崗位職責界定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質不高，缺少發展動力。這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。想清楚到底要什么人力資源規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。在做人力資源規劃前，人事經理們必須思考3個層次的問題：第一層次：企業的發展目標是什么?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次：公司的人力資源現狀如何？在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。人力資源規劃編制步驟制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。目的在于描述公司未來的人員數量和素質構成。預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。確定員工供給計劃。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。制定培訓計劃。培訓政策、需求、內容、形式、考核等內容。制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等的預算。關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。關鍵在于需求預見力職工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。其基本方法有以下三種： 1 經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。 2 統計預測法。是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得不多。比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。保持人才供求平衡職工供給預測一般包括以下幾方面內容：分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部，也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。公司職工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供求結構上的平衡

7，人力資源管理案例

1.答：首先公司對單位內部的環境沒有安全的工作保障，導致該同志的疾病。其次，公司違反了以人為本的原理，并沒有觀察到員工在正常工作中表現出來的不適，這作為公司的管理者是一個重大的失誤，影響，首先是賠償上的經濟影響，其次就是在公司以后的發展戰略上，必將把員工日常的表現和個人情緒、身體等問題納入管理者的范圍，而且必將加強工作環境的安全性。 2.答：及時的賠償受害者，做出賠禮道歉的舉動，得到受害者的諒解。在公司全體會議上承認公司的失誤所導致的悲劇，并承諾，如何在以后杜絕此類現象的發生，并出臺相關的規章制度，要立即行動，絕不可掩飾。