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1，關于績效工資體系的設計
2，怎么樣設計和制定薪酬體系啊
3，如何構建工資體系
4，什么樣的薪酬體系比較合理
5，什么是薪資體系
6，什么叫薪酬體系

1，關于績效工資體系的設計

強調不一樣，可以這樣理解：一、可變性主要強調有利于激勵員工完成任務數量和自身能力提升。二、基于職位、基于任職者的薪酬體系設計。主要強調規定動作及其質量。在實踐中，一般統一體系兩種類型兼有。

關于績效工資體系的設計

2，怎么樣設計和制定薪酬體系啊

職位薪酬體系首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。此種薪酬體系是一種傳統的確定員工基本薪酬的制度。在確定基本薪酬的時候基本只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。操作起來相對簡單，對管理的要求不是很高，因此，目前我國絕大多數企業比較適合此種薪酬體系。技能薪酬體系組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠給界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。薪酬體系設計要遵循三個原則：建立內部抑制性薪酬體系；建立具有市場競爭力的薪酬體系；建立識別個人貢獻的工資結構薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。也是重要的一個部分。可以參考你同行業的結構，不同的崗位也可以大同小異。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險、工齡、崗位等，你要依據自己行業的特點來制定。

怎么樣設計和制定薪酬體系啊

3，如何構建工資體系

再小的公司也一樣的:)首先根據公司組織架構定一個大概的層級，比如“總經主員”是四層、“總裁/副總/總監”是決策層里的三級、“資深商務/高級商務/主任商務/助理商務/實習商務”是業務層面的五級劃分；一般情況下至少三個層“決策/管理/操作”、每層最少兩級“主任/助理”，至于是否根據資歷、職權、績效等因素來考慮錯層式，就要因地制宜了。根據后述主要原則，再結合公司實際情況，才能確定具體薪酬標準。主要原則：1、崗位與績效指工資體系的設計考慮崗位的價值貢獻的大小，將工作崗位與員工的工資待遇掛鉤。2、層級寬帶指根據工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以有彈性地管理員工的發展、績效及薪酬。3.三通道指將員工工資體系（不包括獎勵體系和福利體系）基于三大因素設定：①員工所在職位的價值；②員工所具有的專業能力的價值；③員工的市場價值。企業的薪酬結構主要有三大部分構成：工資、獎金（年終獎金與特殊專項獎金）與福利（法定福利與企業補充福利）。公務員工資以前是四結構，有職務工資、基本工資、工齡工資、級別工資。后來是基本工資、津貼、補貼和獎金。。

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如何構建工資體系

4，什么樣的薪酬體系比較合理

根據以下薪酬管理思路設計的薪酬體系應該是比較合理的1、明確公司薪酬戰略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。　　2、調整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。　　3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發展的需求。　　4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。　　5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。　　6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。　　7、依據企業組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業化。

5，什么是薪資體系

薪資體系就是員工的基本工資、獎金/提成、福利（養老、醫療、公積金）以及各種津貼的薪資制度。成功薪資福利制定步驟------如何做好薪資福利工作建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。薪資福利要求在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據需要去研究和開發新的項目。要做好薪資福利工作大致有三項要求：圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。【案例】娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。績效導向各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯系。市場導向結合一年一度的市場薪資福利調查，明確并保障企業在人力資源市場的戰略定位。戰略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。工資系統設計薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是:在企業能承受的范圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。基本辦法是建立企業基本的價值標準：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標準、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。薪資定位：在分析同行業的薪資數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。具體而言，工資系統設計可采用如下方法：采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

6，什么叫薪酬體系

薪酬是對員工為企業所創造的價值的回報和內在需求的滿足，其直接影響員工對企業的滿意度和忠誠度，進而影響企業的核心競爭力。一套合理的、具有激勵性的薪酬體系對于企業機制和價值觀的形成有直接的促進作用。博思創業認為薪酬體系的設計應在科學合理的評價員工所創造的價值的基礎上，滿足員工的內在需求，對企業的經濟價值進行合理分配。一、基于能力素質的薪酬體系設計正成為一種趨勢傳統的薪酬體系是基于工作或職位而設計的，被稱之為職位薪酬體系和績效薪酬體系。職位薪酬體系主要是依據職位的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間、工作環境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業中的相對價值，依據職位間的不同價值關系確定薪酬水平。其實，職位價值在一定程度上等同任職者的價值，職位價值越大，任職者的價值越大，薪酬水平則越高。職位薪酬體系更注重的是職位本身，很難將員工個人能力的差距體現出來。當企業在實際使用職位薪酬體系時，遇到了諸如“同職位員工如何體現他們的差異性”，“應該如何確定每位員工具體的薪酬等級”等難題。因此，企業在實際操作過程中往往還是會根據上級領導的主觀判斷去決定員工的具體薪酬水平。績效薪酬體系是將員工的薪酬和業績之間掛鉤，根據員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，是一種結果導向的價值分配方式。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評價和容易短期達到績效的職位，例如銷售員、銷售經理等。因此，績效薪酬體系對于主要履行管理職能的一般管理人員和知識型員工顯然是不合適的。隨著經濟知識化、信息化以及組織結構扁平化和彈性化進程的加劇，以及知識工作者的不斷涌現，博思創業認為一種能有效規避以上兩種薪酬體系缺點的第三種薪酬體系已脫穎而出，即基于能力素質的薪酬體系（簡稱“能力素質薪酬體系”）。能力素質薪酬體系是以人為基礎，同時也融入職位的相對價值的思想，通過對所具備的與工作相關的知識、技能、經驗、行為和態度等能力素質來確定其為企業創造的價值。基于能力素質的薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發揮自身的潛力，通過提升能力素質水平使企業的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。表1詳細介紹了職位薪酬體系、績效薪酬體系和能力素質薪酬體系的優缺點及特點。職位薪酬、績效薪酬體系與能力素質薪酬體系對比分析內容職位薪酬體系績效薪酬體系能力素質薪酬體系薪酬設計基礎市場價格和工作職位市場價格和工作結果市場價格和技能/能力的要求價值評價依據工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間等要素工作結果技能/能力素質（知識、技能、經驗、行為和態度等）薪酬決定機制職位價值評價結果績效考核結果技能/能力評價結果管理者關注的重點?職位分析 ? 員工與職位的匹配 ? 員工的晉升？績效目標的確定 ? 績效結果的達成？技能/能力分析 ? 有效利用技能/能力 ? 技能培訓和能力開發員工關注的重點尋求職位的晉升尋求績效結果的改善尋求技能/能力的提升核心環節？職位分析 ? 職位評價？確定績效目標 ? 實施績效考核？技能/能力分析 ? 技能/能力評價薪酬表現形式基本工資獎金或績效工資薪酬各部分優點? 簡單，易于操作 ? 體現內部公平 ? 應用廣泛？簡單，易于操作 ? 體現內部公平 ? 激勵作用較強？利于組織核心能力的培養和提升 ? 淡化官本位思想 ? 利于提高員工綜合素質 ? 利于吸引和保留高素質人才缺點？激勵作用不強 ? 容易形成官本位思想 ? 對職位分析和職位評價要求較高？導致企業和員工的短期行為 ? 不利于團隊合作 ? 績效評價困難？成本大 ? 應用不成熟 ? 技能/能力評價困難適用范圍企業內部工作內容和工作方式比較穩定，知識結構和水平要求較低的職位績效容易直接評價并且容易短期達到績效的職位知識型企業的員工二、構建基于能力素質的寬帶薪酬體系基本流程基于能力素質的薪酬體系往往與寬帶薪酬結合在一起，二者相結合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵作用。基于能力素質的寬帶薪酬體系將若干個以能力素質定價的工資等級劃分在一個寬帶之中，一個薪酬寬帶包括幾個甚至十幾個工資等級。工作性質大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶中，從而使薪酬更具激勵性。 1、構建能力素質模型企業可通過戰略導向法、行為事件訪談法和標桿研究法等方法構建企業的能力素質模型。 2、能力素質定價建立基于能力素質的薪酬體系的關鍵環節是對能力素質進行科學合理地定價。能力素質定價就是對每種能力素質及其組合進行定價。定價的基本方法有兩種：一種是基于市場的定價，就是根據相同素質在其他企業所能獲得的報酬來確定能力素質價格；另外一種是基于績效的定價，就是根據每項能力素質與績效的相關性來確定能力素質的價格。 3、建立基于能力素質的薪酬結構基于能力素質的薪酬結構多數采用寬帶薪酬結構。建立的基本步驟如下：（1）確定寬帶個數。（2）根據每個寬帶平均能力素質水平，結合能力素質定價水平，確定該寬帶的中點值。（3）確定每個寬帶的上限和下限。（4）確定每一水平能力素質的工資。 4、評估員工能力素質，確定其薪酬水平企業可以使用評價中心或基于能力素質模型的360度評估等方式對員工的能力進行評估，以充分了解員工的能力狀態，與其所任職位的能力素質等級進行相應匹配，從而可確定該員工的薪酬水平。同時，通過員工能力素質的評估還可獲得，員工的管理能力和素質的優劣勢如何？員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什么樣的能力和經驗才能滿足該職位更高薪酬等級的要求？等信息。企業可根據這些信息，分析員工獲得更好績效的能力短板，進而分析員工未來提升的方向。在上級經理的支持下，員工可制定出個人績效和能力發展的目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自己的行為，從而取得績效和能力的提升，最終實現職位薪酬等級或職位晉升。博思創業認為基于能力素質的薪酬體系的建立，既融入了職位相對價值的思想，又嘗試詮釋不同能力素質等級人員間的差異性，從而實現了能力素質等級與薪酬寬帶區間的有效融合。因此，基于能力素質的薪酬體系有效的補充和完善了傳統薪酬體系。

技能薪酬體系(pay for skill, skill-bassed pay, 簡稱sbp)是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。