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1，蔡宏圖的家族簡介

蔡宏圖的父親蔡萬霖，1924年11月10日生于臺灣苗栗縣竹南鎮。他8歲跟兄長蔡萬春到臺北謀生、打天下，白天打工，晚上讀書。完成初中學業后，兄弟二人開了家醬油廠，開始商場生涯。后來，又與弟弟蔡萬才等人共同成立國泰產險、國泰人壽、國泰建設等公司，建立了以“國泰”為標志的企業集團。1979年，也就是蔡宏圖獲得博士學位的第二年，蔡萬春因病難以繼續掌舵，蔡家兄弟決定分家。蔡萬春之子蔡辰洲選擇了當時被認為是最具潛力的十信及國泰塑料，蔡萬霖取得國泰人壽、國泰建設、三井工程與國泰汽車工業4家公司，并以國泰人壽為核心組成一個新集團，最初稱國泰人壽，1983年改為霖園。其時的霖園集團資產高達354億元臺幣，總收入293億元臺幣，已是臺灣主要企業集團之一。不靠背景、鼓勵創新，以“財散則人聚、財聚則人散”凝聚員工向心力的蔡萬霖有句名言：要做企業家，就要用“三量”。所謂“三量”，即膽量、肚量與力量，三者缺一不可。他奉行精實的管理之道，注重人才培養，強調組織紀律。既嚴格要求員工，也嚴格要求自己。一大早就開始工作，生活簡樸，也不喜應酬和出頭露面。除了加強管理，蔡萬霖勤走基層營業單位，常到第一線為業務員打氣的做法，也給蔡宏圖留下了相當深刻的印象。“父親做事業非常認真，常常親自到第一線去。他一天可以跑四個單位，甚至最高記錄一天跑五個，非常辛苦，但對問題卻掌握得很深入。”1987年，美國《福布斯》雜志公布世界富豪排名榜，蔡萬霖進入世界億萬富翁前10名，此后連續多年位居此列。1990年5月，65歲的蔡萬霖高瞻遠矚，隱身幕后，由不到38歲的蔡宏圖出任國泰人壽董事長，全面肩負起領航家族企業的重任。1995年更以85億美元排名全球第六，成為全球華人第一富。蔡萬霖的名字，也成為財富的另一種代名詞。

蔡宏圖的家族簡介

2，中國著名的家族企業有哪些

中國家族企業1、中信榮氏面粉大王、棉紗大王、紅色資本家、中國首富。百年來,榮氏家族從來都不缺乏這樣的王牌稱號,他們在商場上的縱橫馳騁,獨領風騷,也逐步為他們在政治上贏得了較高的話語權。這一點尤其在第二代掌門人榮毅仁身上得到最充分的體現。榮智健華人首富李嘉誠2、和記黃埔華人首富李嘉誠在華人中,數潮汕人最重視族群觀念,身為潮汕人,同時也是華人首富李嘉誠的長江實業、和記黃埔、長江基建等,總市值達到5000億港元,是家族企業的典范。虎父無犬子：小超人李澤楷美國《財富》雜志將在最新一期發表全球四十歲以下富豪排名榜(不包括美國),香港電訊盈科主席李澤楷以一百廿四億三千三百萬港元財富名列第十位。小超人的表現讓人們對李家的未來充滿信心。3.黃光裕白手起家的黃光裕經過18年的浴血打拼,數次蟬聯首富,創造了一個不可思議的財富帝國。2008年11月19日黃光裕以操縱股價罪被調查,2009年4月有消息稱,因經濟問題接受調查的國美電器前主席、中國前首富黃光裕因不堪壓力,在北京的看守所內自殺,幸被警員及時發現,后康復。2009胡潤慈善榜（第60名）。2010年5月18日,黃光裕案一審判決,法院認定黃光裕犯非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪,三罪并罰,決定執行有期徒刑14年,罰金6億元,沒收財產2億元。個人財富:2004年財富:105億元居2004年胡潤“中國大陸富豪榜”第一位;2005年財富:140億元居2005年胡潤“中國大陸富豪榜”第一位;2006年財富:200億元居2006年胡潤“中國大陸富豪榜”第二位;2007年財富:450億元居2007年胡潤“中國大陸富豪榜”第四位;2008年財富:430億元居2008年胡潤“中國大陸富豪榜”第一位;所在公司:國美集團主要行業:家電零售、房地產、資本運營黃光裕行業地位:中國最大的家電連鎖銷售商上市公司:中國鵬潤,2002年4月收購;寧城老窖,2002年11月收購福布斯排行:2008年第2名執著的茅理翔4、方太集團茅家父子2005年8月,世界品牌試驗室的品牌評估報告中,方太品牌被估價為30.81億元人民幣,穩居行業第一。一直以來方太穩步發展,并順利完成了公司內部新老交替。茅理翔、茅忠群父子二人為中國的家族企業如何進行權力交接樹立了典范。勇于突破的少帥茅忠群5.王永慶頭銜:臺塑集團創始人財富排名:全球第178名,臺灣第三擁有財富:55億美元前年,九十高齡的“經營之神”退休了,臺塑集團進入“分權共治”的集體領導時代。退休后的王永慶,可以更加從容享受每天半夜的固定運動 “毛巾操”,日日堅持 “骨要動、氣要喘、汗要流”,喜歡清淡飲食的良好生活習慣,使他看上去一派仙風道骨。其實,王永慶至今仍是臺塑的精神領袖。這位祖籍福建安溪的農家孩子,祖上幾代人以種茶為生,只能勉強糊口。16歲那年,王永慶作出人生中第一個重要決定:自己開米店當老板!啟動資金是父親向別人借來的200塊錢。為了賣出更多大米,他挨家挨戶上門推銷,還免費給居民掏陳米、洗米缸,用現在的話說,王永慶提供了針對性很強的個性化服務。此外,當時大米加工技術落后,出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石子,買賣雙方也見怪不怪。王永慶在每次賣米前把米中雜物揀干凈,買主一來二往成了回頭客。女兒王雪紅獨自創業成為IT屆女強人王永慶之后開了碾米廠,做了木材生意,不過他最“神來之筆”的當屬經營石化行業。上世紀50年代初,臺灣推出一系列工業發展計劃,包括興建石化工業基本原料聚氯乙烯。王永慶大膽接手了當時這一無人看好的項目,成立了臺灣塑膠工業股份公司。“一勤天下無難事”,王永慶認為承受適度的壓力,甚至主動迎接挑戰,更能充分體現出一個人的旺盛生命力。王永慶扮演著“抬頭看”的角色,弟弟王永在就是“低頭做”,兩人精誠合作。有人問王永在有沒有和哥哥吵過架,王永在委婉地說:“他講他的,我轉頭走掉就是著名的汪辜會談，如今兩位老者已然遠去鹿港辜家在臺灣家喻戶曉,在大陸赫赫有名,有關辜振甫先生的故事許多人耳熟能詳,這里不再贅述。他去世后,辜家的主心骨變成了他的侄子辜濂松。叔侄相傳的例子在家族企業中并不算多見,而老人的離去使得分家后的局面更加難以揣摩。幸好辜濂松的經營才能廣受好評,島內輿論一般認為,幸好有“理性分家”,才使得鹿港辜家的勢力得以延續。辜濂松辜濂松與辜振甫叔侄相差16歲辜濂松4歲喪父,母親因被人誣陷而身陷囹圄,從小受到歧視。五叔辜振甫給他很多關照,他一直銘記在心。臺灣“國泰”金控蔡宏圖及其家族以77億美元財富蟬聯臺灣地區首富,排名全球第120位。其他六位進榜富豪分別為:鴻海郭臺銘、臺塑王永慶及其家族、富邦蔡萬才及其家族、遠東徐旭東、旺旺蔡衍明、廣達林百里。去年進入榜單的臺灣富豪有八位,除了今年入榜的七人外,還有目前正因力霸案受到拘押的東森王令麟。在崇尚財富神話的年代,這七人無疑是時下臺灣地區最具代表性的財富英雄。拔劍四顧,寶島之內,問財富誰人可敵!7.蔡宏圖及其家族:領航臺灣最大企業航母頭銜:國泰金控集團董事長財富排名:全球第120名,臺灣首富擁有財富:77億美元在蔡宏圖領航下,以人壽為核心業務的國泰金控這艘航空母艦,今已涉足保險、銀行、房地產、醫院等多個領域,資產規模達到數千億元人民幣,不僅是臺灣金融業龍頭,也成為島內最大的企業集團。蔡宏圖有幸生為富家子,其父蔡萬霖,素有“臺灣首富”及“保險大王”享譽,1987年蔡萬霖便進入世界億萬富翁前10名,此后連續多年位居此列。1995年更以85億美元排名全球第六,成為全球華人第一富。蔡家第一代從商兄弟四人,長兄蔡萬生、老二蔡萬春、老三蔡萬霖、老四蔡萬才,四十多年前,蔡家兄弟從成立國泰產險公司起步,迅速發展成以“國泰”為標志的超級企業集團。二十多年前,蔡家兄弟分家,蔡萬霖分得四家公司,并以國泰人壽為核心組建起霖園集團。1980年,剛考取美國律師執照的蔡宏圖被召回父親身邊,幫助打理集團核心企業國泰人壽。蔡宏圖從最基礎的看財務報表學起。10年后,38歲的蔡宏圖出任國泰人壽董事長。蔡宏圖接任之際,正值臺灣保險市場激流洶涌、險象環生,那時臺灣對外資保險公司開放,大批外資保險涌入臺灣,外資與本土公司狂打價格戰。長期來穩居臺灣同業第一的國泰人壽,在市場惡性競爭之下,保單市場占有率從五成掉到了三成。蔡宏圖堅持推行持續穩健的長期戰略,以創新商品避開價格戰的惡性競爭。時間一長,打價格戰的業者倒的倒,虧的虧,退的退,國泰人壽仍穩居壽險龍頭寶座。“第一名最大的問題就是沒有人讓你追,你聽到后面的喘息聲就非常緊張。”蔡宏圖后來回憶那時的驚險,如此吐露心聲。穩健是蔡宏圖最為人佩服的地方。一次,他和堂弟蔡明忠（富邦金控董事長）等幾位朋友結伴到尼泊爾、印度附近的不丹出游。一群人騎著騾子,走在山路上,突然,蔡宏圖從騾子上摔下來,臉差點撞到地上。大家還沒反應過來,他就已經像什么事都沒發生一樣,不聲不響地站起來了。“姿勢非常優雅……他是不會出錯的人。”蔡明忠描述。蔡宏圖常說:“我們是一艘航空母艦,轉向沒那么快,要慢慢地轉,穩穩地轉。”郭臺銘：我的領域里沒有競爭對手8.郭臺銘頭銜:鴻海集團董事長財富排名:全球第160名,臺灣第二擁有財富:61億美元郭臺銘霸氣十足,如果放到戰場上,必定是龍威虎膽的一員猛將。他的經典告白是:“我的領域里沒有競爭對手!”如今億萬身家,可當年他為了見一個客戶,可在外頭淋雨4個小時。“年輕人不要怕吃苦,不要怕困難,不要輕言放棄。我創業時缺人才,缺市場,缺資金,缺技術,我都經歷過了。”郭臺銘常言,失敗是成功的媽媽,媽媽多,兒子才會多。他說,法國好的葡萄酒,所用的葡萄都是生長在貧瘠土地里,沒有水分,缺乏養分。葡萄為了吸收水分,它的根一定要扎向土里更深;為了見到陽光,它的葉子會拼命向外伸展。“惡劣的環境激發強烈的求生欲望,它的生命力就很旺盛,這樣的葡萄釀成的葡萄酒才夠上乘。”郭臺銘是個超級工作狂,往往一天工作16個小時以上。在他領導之下,鴻海靠苦干、實干、拼命干,終成全球電子代工老大。郭臺銘的經營理念是“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”。為了留住客戶,鴻海追求“最快制造、最快配送、最快交貨”,在幾大洲同時開設工廠。同樣為了留住客戶,郭臺銘沒有“品牌夢”,客戶不用擔心鴻海翅膀長硬后,會推個“鴻海牌”和客戶搶市場。郭臺銘一直很喜歡這個故事:有一個人去請教某富翁如何致富,富翁說:“請您等一下,故事很長,我把電燈關了再說。”在郭臺銘看來,若要致富就必須從每一個細小的地方節省資源,不浪費就是致富的基礎。郭臺銘祖籍山西,他說,晉商做生意不講“零和”而講“雙贏”。比如眼前有3個面包,3個面包我全吃掉,一點渣也不給你留,這是“零和”;但是我吃兩個,你也吃一個,這就是“雙贏”。蔡萬才及其家族：為三代人挖一口活井9.蔡萬才頭銜:富邦集團董事長財富排名:全球第247名,臺灣第四擁有財富:43億美元臺灣最大民營銀行、富邦銀行擬通過在香港的子公司富邦香港銀行,參股廈門市商業銀行,成為近年兩岸金融業界傳得沸沸揚揚的事情。富邦背后的大老板,就是如今年近八旬的蔡萬才。蔡萬才幾年前漸漸淡出經營,把棒子交給長子蔡明忠、次子蔡明興。去年富邦集團凈賺140億元新臺幣,居島內產險行業龍頭位置。在第一代從商蔡氏四兄弟當中,蔡萬才排行老四,聲音洪亮,是最為活躍的一人。20多年前兄弟分家時,蔡萬才分得以國泰產險為核心業務的幾家公司,后將國泰產險更名為富邦產險,2001年整合旗下產險、證券、銀行、人壽、投資信托五大公司,成立了臺灣第一家金控公司。蔡萬才認為,經營金融業要七分保守,三分沖勁,才會細水長流,要有時間慢慢成長,而千萬不能有暴發戶心態。他說,創業第一代打基礎,很辛苦,資本可能還不夠付利息;第二代還是做得很辛苦,要購并;等到他孫子時,挖井水就有了,取之不盡,但不會泛濫。“事業要永續經營,第三代之后一定要借重外來的專業經營,否則事業就到此為止了。公司大了要上市募大眾資金,每次增資家族資金就稀釋一點,自己的股份少了,自然要促進公司大眾化,特別需要公司的專業化經營。”蔡萬才遵循了蔡家集團的發展特點,先以金融、房地產為主軸,再擴展至服務業、制造業。如今富邦繼續購并商業銀行,目標是成為混業經營的金融旗艦;同時,通過參股臺灣前兩大電信公司,成為電信服務市場的新霸主。徐旭東：藍、綠通吃的新“經營之神”10.徐旭東頭銜:遠東集團董事長財富排名:全球第707名、臺灣第五擁有財富:17億美元民進黨執政后,徐旭東與臺灣“第一家庭”往來密切,個人聲名扶搖直上,甚至被譽為繼王永慶之后新一代的“經營之神”。2003年徐旭東拿下SOGO太平洋百貨經營權時,曾宴請陳唐山、陳哲男、黃芳彥等與 “第一家庭”關系密切的人士。當年遠東飯店圣誕節點燈,徐旭東還請“第一夫人”吳淑珍出馬。其實,徐家早年在國民黨執政時,與權傾一時的蔣彥士交好,徐旭東更與國民黨大佬黃少谷之子黃任中結成莫逆。如此懂得經營政商關系,徐旭東可謂 “富貴險中求”。徐旭東很怕寂寞,如果新聞版面隔太久沒有他的消息,他會渾身不自在,一定又會想辦法跳出來,成為媒體焦點。同樣為了排解寂寞,徐旭東還是個百分百的工作狂。朋友說他是 “臺獨”分子（指太太住海外,先生在臺獨自生活）,晚回家沒有太太管,所以經常留在公司開會到半夜。下屬也最怕他出差回來,因他一回來,就會排很多會議,有時他太累了,會議進行一半便打起盹來,但突然醒來后,還能把同仁問倒。講話喜歡摻雜幾句英語的徐旭東,1941年生于上海,身為遠東集團第二代掌門人,把遠東版圖從紡織、水泥、化纖、航運、百貨,快速擴張至金融、電信領域,已有亞洲水泥、遠東紡織、遠東銀行等多家上市公司。蔡衍明：米果大王的“學歷無用”論11.蔡衍明頭銜:旺旺集團董事長財富排名:全球排名第743,臺灣第六擁有財富:16億美元他,不是太平紳士,而是亂世梟雄。他,是中國第一個擁有私人飛機的臺商,機身上畫有可愛的旺仔圖像。日本趨勢大師大前研一指出,現在的商業世界就像拓荒時代,這時最需要的不是學院派營生者,而是能在現實環境中獨立思考的街頭營生者。蔡衍明正在大陸這塊“經濟新大陸”上,迸發出他街頭營生者的能量。19歲時,蔡衍明自告奮勇從父親手上接下宜蘭食品廠,并將宜蘭食品由外銷加工廠,轉型為內銷品牌商。他推出浪味魷魚絲品牌,花大錢打廣告,結果一年下來賠了一億多。因為沒有退路,逼出了他的街頭斗犬性格,他到處籌錢,圖謀東山再起。當時,他看好臺灣稻米過剩,從事日本米果生意有錢可賺,因此找上日本前三大米果廠商之一,花了兩年爭取到技術合作,據此在臺灣市場快速崛起,站穩腳跟。將版圖移至大陸,對他而言是至關重要的一步。上世紀90年代初,就連上海也很少有臺商,但蔡衍明居然跑到內陸的湖南長沙。幾年后,大陸米果市場競爭激烈,米果售價從一公斤50元掉到30元。“除根之后,才好做!”蔡衍明采取割喉策略,推出四個副品牌的低價米果應戰,并將價格一口氣殺到一公斤5元。而米果生產設備一條就要近千萬美元,但為了全面阻絕對手,他砸下數千萬美元,將生產線一口氣擴充到十條,終將旺旺打造成全球最大米果制造商。街頭的成功,讓蔡衍明更加篤信 “學歷無用”,每個兒子18歲后,他就不讓再升學。他自信地說,“學校老師永遠有,我這個老師不是永遠有!學歷高的人比較不穩定,學歷低的比較能真實認識自己!”林百里：烏龜哲學成就第一等……

中國著名的家族企業有哪些

3，蔡宏圖的個人成就

早在1980年，蔡宏圖被父親從美國召回打理國泰人壽。法律專業出身的他從財務報表學起，據一位國泰人壽老資深員工的回憶，當時蔡萬霖對蔡宏圖跟普通員工一樣嚴格，毫不留情。蔡宏圖加入時，國泰人壽的市場占有率超過50%以上。但蔡萬霖為保持領先，繼續創新推行了成立收費兼推銷保險的展業部加強售后服務，積極培訓干部，為國壽的組織發展打下了堅實基礎。蔡宏圖兢兢業業，卓有成效的工作得到了父親的肯定。1984年5月，他升任為公司副董事長。1990年，不到38歲的蔡宏圖接過父親的衣缽，成為國泰人壽第二代掌門人。從1962年成立開始，國泰人壽就一直在臺灣保險業一枝獨秀，穩居同業第一的位置。蔡宏圖接任時，公司正處于鼎盛時期，其市場占有率達到5成以上。然而，盛世背后卻是危機暗藏。蔡宏圖迎來的是一個全新的保險時代。1987年，臺灣開始對外資保險公司開放，1993年更全面開放市場。大批的外資保險公司因此進入臺灣，這些公司的雄心勃勃和強勢猛攻頓時讓臺灣保險市場百家爭鳴，險象環生。面對高度開放后的市場亂局，蔡宏圖一上任就展現出了沉穩遠見的企業領導人本色。在外資以及市場開放后相繼設立的其他本土壽險公司以高預定利率保單，打價格戰搶奪市場占有率時，他沉著應對，意志堅定，堅持推行持續穩健獲利的長期戰略，以創新商品避開價格戰的惡性競爭，雖然市場占有率掉到約3成，但是國泰人壽依然年年獲利。時間一長，靠價格戰搶市場的外資及本土壽險公司開始虧損的虧損，退出的退出，被并的被并。但頭把交椅的地位，國泰卻坐得越來越辛苦。雖然蔡宏圖一再強調：只要臺灣的保險市場不斷擴大，國泰本身保持成長，市場占有率下降沒有關系。但面對越來越艱苦的市場環境，壓力還是與日俱增。“第一名最大的問題就是沒有人讓你追，你聽到后面的喘息聲就非常的緊張。”當時，蔡宏圖曾這樣向部屬吐露心聲。“如果公司不能成長，便是最大罪惡。”是蔡家兩代的共同信念。壓力之下，蔡宏圖開始主動出擊，再造國泰。“許多員工還沉迷在國泰的極盛時期，缺乏危機意識，認為不用做什么改變，我們已經是numberone了，為什么要改？我們新契約占有率從55%掉到25%，還是第一名，緊張什么？”蔡宏圖首先要改的就是這種沒有危機意識的觀念。“員工老是想，我們已經是第一名，所以現在用的一套辦法，可以永永遠遠的用下去。這樣就像青蛙被煮，先是冷水，然后慢慢加溫，到熱，等知道的時候已經來不及，跳不出來了，你難道要當那只青蛙？” 蔡宏圖從小養成深居簡出的習慣，回到國泰后，更是低調，謹慎，遇到媒體采訪。常是滿臉笑容的說：“有什么問題找發言人就是了，我們是很有制度的。”出席公開場合或同業聚會的次數，也寥寥可數。整個國泰也是低調，甚至神秘。這樣的局面讓國泰的真實和優勢不能被知曉，但誤傳和誤會卻時時不脛而走。比如：國泰即使在亞洲金融風暴肆虐下，也依然是最佳經營投資獲利者的消息大眾鮮有人知，而國泰只買不賣，只租不售的不動產投資策略，在股市也只投資績優股的事實，卻被社會大眾誤傳成地產和股市的大炒家；國泰在921地震中捐了3億，但換來的公司形象提升效果卻遠不如只花了3000萬認養孤兒，但卻把消息發布得鋪天蓋地的安泰人壽。安泰是國泰的競爭對手之一，曾大放狂言要買下國泰，最后是安泰被荷蘭的ING集團購并。而在國泰贊助的一些社會公益活動中，活動的參與或受益者更是很少知道自己原來是托了國泰的福。為了改變，蔡宏圖開始比較主動地接觸媒體，這樣做的目的，一是讓人更多的了解國泰，最主要的還是要發出一個信號。“連他自己都在改變，董事長的企業再造是來真的，國泰將和過去很不一樣了。”蔡宏圖信佛多年，還吃過三年的素。每天早上起床，先做早課再運動，念《金剛經》、《心經》、《大咒》，有時候還參加法會。他說：“我很喜歡那種感覺，很平靜，虔誠。”因為他是國泰的董事長，所以即使是吃素也會受到別人的關注。于是，市場上就傳言，說國泰的股票不要買，董事長都吃素了，不曉得哪一天要出家。后來，蔡宏圖接受電視訪問，被問及吃素問題，一貫行事低調神秘的他，居然很爽快的回答：“現在報告一個好消息，我開始吃葷了。”蔡宏圖雖然自認為是和藹可親，也很開放的人，但下面的員工都很害怕他。“他呀，反映很快，思路敏捷，又是個比你還認真的老板，你若想不清楚，他馬上找到你的破綻，幾次下來，他不是兇而是不耐煩，你會不害怕嗎？”一位已離職的老干部對老東家的精明依然十分的佩服，同時也記得“他只要繃著臉就讓人倍感壓力，象征著他的絕對權威。”為了改變形象，以實際親民，蔡宏圖專門開放了e-mail網站，讓員工直接寫信給自己，并對每一封信都作出回復。“如果有一個措施下去，他們很不滿意，就e給我。”若有時間，他還會跑去看員工討論區：“那里面講的，就比較辣了。他們不曉得，我會看那個東西。”從2000年開始，國泰每年都要舉行一次大規模海外高峰會，蔡宏圖不但親自參與，更一改過去嚴肅形象，扮演摩西出紅海，“黑客任務”等各種造型，或是在員工的簇擁下高歌一曲，與員工同樂。這種改變，讓被公認是商界美男子的蔡宏圖，每次出場，都會受到巨星級的追捧，成為眾人心中的偶像。“我們對他的崇拜，幾近瘋狂”，這是大部份業務人員的共同心聲。轉換觀念的同時，一系列的制度改革也陸續鋪開。第一步，從人事制度開始。國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷，而且還重男輕女。蔡宏圖先從外勤人員與薪資結構開始調整，接著再調整內勤。將人員的晉用、升遷、考評都調整為“績效導向”，讓升遷更為透明。調整后，國泰人壽一有職缺，就會在公司網站刊登“要人”訊息，凡是資格符合者都可應征。過去經理職位只能由職階一級的人擔任、職階二級的可代理。即使是四級職階也有機會，而且那些崇拜蔡宏圖幾近瘋狂的女職員們，更是看到了希望：人事改革開始不久，他就破格提拔任用了四位女科長。“用排隊，沒有激勵效果！”新的機制，讓后面的人有機會往上爬，而有年資優勢者會更積極。同時，他還專門針對各個營業據點的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求這些主管要自己做業務才有收入，一方面又“還政于民”，讓業務系統發展自己的支持關系；而先前的只重招攬保單的專招制和強調售后服務的展業制也隨著環境，被慢慢演變成區域經營制……一套套的辦法，都在顛覆著過去。國泰幾十年來，已經形成很多固定的制度。如每天早上八點半，各營業單位的早會準時開始，每天輪流由不同的主持人負責。每天早會開始以前，所有的流程和注意事項都已寫在黑板上。唱完國泰歌或是活潑的帶動唱，早會流程開始：不同的主持人上、下臺中間的數秒空檔，都有專職負責人放音樂，報告人一就位，音樂也立刻停止，每一步驟都進行得分毫不差。國泰的運轉，靠的也正是這些制度。要改革這樣一個龐大組織已經形成的一套完整、嚴謹的制度，何其艱難。所以，蔡宏圖只能去寧靜的革命，穩健的變革，對要引進哪些作為、用什么速度與方法來執行都做出了謹慎的思考。“我們是一艘航空母艦，轉向沒那么快，要慢慢地轉，穩穩的轉。”蔡宏圖說。穩健是蔡宏圖最為人佩服的地方。一次，他和堂弟富邦金控董事長蔡明忠等幾位朋友，結伴到尼泊爾、印度附近的不丹出游。一群人騎著騾子，走在山路上，突然，蔡宏圖從騾子上摔下來，臉差點撞到地上。大家還沒反映過來，他就已經像什么事都沒發生一樣，不聲不響的站起來了。“姿勢非常優雅……，他是不會出錯的人。”目擊者蔡明忠描述。穩健也是國泰的最核心優勢之一，從創業初期就如此。當時，蔡萬霖對公司的巨額營業額，一直采取著分散、穩健的經營方式。三分之一用于貸款，賺取利息；三分之一投入股市，賺取利潤；三分之一投入房地產。樓多、地多是國泰跟其它公司相比的突出優勢之一，每年光租金就有五十億元，可以說是臺灣最大的“房東”。股神巴菲特曾對蔡宏圖說，比爾曾花兩個鐘頭跟他講一堆什么是高科技，他聽后買了一百股微軟，除了那一百股，其它高科技股什么都沒買。其間有很多人笑他是老古董，跟不上時代，食古不化，年紀大要退休了。但只過一年，他就發言了，說你們這些什么internet(網際網絡)想太美了，internet從八十幾掉到一塊錢的都有，而我投資的一定都是有價值的東西，我看得到的價值。Internet當初是一個vision(愿景)，賣你一個夢想，價值在夢想上，那個我看不懂，我看到的是很concrete(具體)的value(價值)，所以我買吉利(做刮胡刀的)，買cocacola(可口可樂)。蔡宏圖說，他就希望跟巴菲特學。“我就永續經營，我就希望學他，你罵我是老頭子都沒關系。”所以，即使在市場占有率持續走低的情況下，國泰也始終堅持以“永續經營”去做市場。為此，他們還主動放棄了能夠產生更多業務，并有利提高市場占有率的所謂高預定利率保單。對此，蔡宏圖說：“如何兼顧保單繼續率，契約品質及財務運用效率的提升，更是我們所重視的。我們必須要面對的是未來長遠的經營，永續的經營，我們很難喊停就能停下來不做了。我們是本土公司，不能像外資公司那樣包袱款款回家去，賣給別人就拜拜了，因為我們沒有地方可以去。所以，我們必須保守一點。”穩健務實的經營讓國泰成為了保險業最高的品質管理典范。在各種有關企業聲望與影響的排行中，國泰一直都居于前列，并作為保險業界的唯一代表，榮獲過最佳品質獎。在臺灣，一想到保險就會想到國泰。一想到國泰，就會想到是優質的保證，是信心的標志。蔡宏圖就是這樣一個人：慢中蘊藏著力量，穩中彰顯著堅定。國泰也是這樣的公司。要將國泰慢慢轉向的蔡宏圖最看重的一本書就是《第五項修練》。他曾在媒體中這樣分享自己的心得：“e化是最可以具體說明學習型組織重要性的工具。e化對國泰人壽來說相當重要，因為國泰人壽夠大，需要e化，且效果會明顯。”重教育、做e化(信息化)，構建“學習型組織”，是蔡宏圖再造國泰的一項重要工作。為了e化，蔡宏圖可謂是不遺余力。絕無僅有的衛星教育頻道CSN、位于高雄靠兩條T3光纖連接的異地備援系統、斥資14億元的內湖信息大樓，年耗資上億元的金控入口網站等等這些，都是他愿意巨資打造的信息化建設。“我們老板從不輸人，誰要是跟他講，這個東西你們沒有，他一定會回頭過來挖根到底。”他身邊的員工說。他的厲害之處，還在于善用各種方法誘導員工去學習，去使用。1999、2000年推行的CRM(顧客關系管理)，需要業務員主動搜集客戶詳盡的資料，并且鍵入系統。面對散布在各地的只有20%教育程度是大學畢業的3萬多名業務員，國泰想出了讓業務員與被搜集資料客戶都可參加汽車抽獎的辦法，展開全臺倡導活動，在半年內就拿到216萬筆寶貴的客戶資料。同時，他們還把e化結合在人事制度變革中。所有的新職缺、人事調動都在公司網站公布；薪水制度變成秘密薪后，也全部是以網絡通知取代傳統的薪水條。“總不好意思叫別人幫你查薪水吧！”國泰的員工說。通過e化，59歲的媽媽業務員學會用了CRM(顧客關系管理)做業務；國小畢業的業務員成為了沒有筆記本計算機不能工作的人；營業單位主管每天早上8點，計算機一打開就可以透過“業績速報查詢”系統，看到旗下每位業務員的業績和目前正在招攬受理中的進度；整個系統每10分鐘就會更新的各通訊處的業績報告；員工用e-mail看薪水、看業績、給董事長寫信，都被蔡宏圖一一變成了現實。“我們以前有一個廣告，阿美，很年輕，二十幾歲的女孩，會用計算機，人家說，亂講，國泰都是歐巴桑，哪有阿美，一看都是阿美的媽媽，阿美的阿嬤，哪有阿美？我說，拜托，這個人當初進來也是阿美，做了十幾年當然是阿美的媽媽，做三十年當然是阿美的阿嬤，對不對？我們的公司制度健全，福利好，人家愿意繼續待，只要愿意待，可以待到退休。我就說些人是我們的本錢，只要她肯學，比如說計算機，你要逼她學，強迫她去學，像有個業務員說，以前她回家看到她兒子一直在上網，會說你這個孩子，整天玩計算機，現在不一樣了，她回去就說，閃一邊去，我要上網。”談起e化，蔡宏圖滿臉的神采飛揚。教育也一向是蔡宏圖相當重視的投資，從高階主管到第一線業務員都有。為此，國泰建立了東南亞最大的教育訓練中心——占地一萬多坪的淡水教育中心，光是2000年啟用的新館，造價就超過10億元。這里每天都有訓練課程，一次都是2～3天，國泰人員每年有一門必修，其它可以自行選修，由公司提供免費食宿。他們還請來EMBA教授幫高階主管授課，希望主管廣泛接觸外界訊息。遇到實用的課程，還錄下來透過獨家的衛星教育頻道CSN(CathayLifeSuperNet，超級學習網)播放給給全體員工。通過這些再造與提升，國泰不但在環境巨變中持續保持了業界的領先位置，其業績更是層層突破。到2000年時，國泰實現全年營業額3620億新臺幣，資產總額也突破1兆新臺幣大關，并作為島內唯一企業進入《財富》世界500強排行，也同時成為全球第二大華人民營企業。蔡宏圖大刀闊斧改革的成果，從1999年底開始顯現：國泰新保單13個月的續保率從原先的60%提升到近90%，連續兩年居臺灣業界之冠。2001年底，蔡宏圖主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰向更寬廣的領域邁進。 2001年10月1日，臺灣實施《金融控股公司法》，準許銀行、保險、證券三大金融業跨業經營；金融機構可依其經營目標直接投資或收購子公司，以擴大金融版圖。當年的最后一天，蔡宏圖即主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰向更大目標高速邁進。之后，蔡宏圖動作頻頻。2002年4月，納入國泰銀行、東泰保險，并于同年8月將東泰保險更名為國泰世紀保險；2002年12月，納入體質良好的世華銀行；2003年4月，成立國泰創投，并使其成為子公司。2003年10月，世華銀行與國泰銀行合并為國泰世華銀行；2004年4月，成立怡泰貳創投，2004年7月，成立怡泰管顧；2004年8月，成立國泰綜合證券，2005年9月，又正式納入第七商業銀行。一個結合了保險、證券、銀行等多元化的大型金融機構橫空出世。到2004年底，國泰金控的資產達到6795億元人民幣，當年實現營業收入1502.2億元人民幣。并設有570處營業據點，擁有31300名員工和1000萬左右的客戶，可運用資金(含房地產與股票、債券投資)更高達1.5兆新臺幣之巨。1000萬左右客戶，意味著臺灣幾乎每2個人中，就有1個人是國泰的客戶，1.5兆新臺幣更是臺灣一年GDP的15%。規模不是最重要的，重要的是價值。金控公司很重要一個價值就是整合資源，開發符合客戶需求的整合型金融商品，并提供全方位的金融服務，而這正是成立金控之前強勢國泰的弱處所在。“國泰人壽是一家很大、有很好通路的公司，但我們是單一商品的公司，將來的競爭力可能會減少。譬如說客戶60、65歲以后，領了滿期金，再來我什么商品也不能賣給他，因為他超過65歲，保險不能買了，而他那個時候正有一筆錢在，說不定不是滿期金，而是因為他儲蓄或事業有成，他有好幾千萬在，結果你竟然沒辦法替他服務。這個時候如果有銀行的話，你有一些理財商品可以透過我們的業務員向他推銷，綜合績效一定會發揮。”金控之前的蔡宏圖，對整合多元業務的期待可以用“翹首以待”來形容：“一旦壽險公司和銀行結合的話，綜合績效會出來，你可以看到我們有很大的客戶群，中間當然有重疊，不管怎樣，這一定是一加一大于二，第二，你可以運用的行銷管道會很多。比如銀行有一、兩百個分行，我們自己有三、四百個據點，這樣就有更多的行銷據點。然后，產品方面，他有他的金融理財套餐，我有我的保險，銀行可以賣我們的保險，我們的人也可以去行銷他們的金融產品。”為了迎接多元時代的來臨，蔡宏圖作了很多扎實的準備。著力對員工進行了更完整的教育和訓練，即所謂的crossselling(交叉行銷)，讓員工在強化壽險專業的同時，擴展學習到產險、節稅、理財、計算機、放貸等專業知識，大幅提高了隊伍的整體素質。“這個客戶我可以賣他很多東西，我可以透過銀行、透過證券去賣保險，我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣投信的基金，未來是一個整合行銷。”蔡宏圖說。整合行銷的關鍵應在于網絡的規模與質量，而這正是強勢國泰早就形成了無人可比的強處所在。“服務要有資源，不是用嘴巴說說而已。例如這家公司有多少資源，可以幫助業務員服務客戶。最廣的行銷據點和行銷網，以及行銷體系是我們的優勢，因為我們公司大，而且管理系統也是一個口令出來，就一個動作下去，比其它人更有效率。再比如我們的計算機聯機，同業也說他們計算機聯機，但只有臺北、臺中、高雄、臺南，四、五個單位而已，這種聯機對客戶有什么幫助？客戶住在桃園，你連點都沒有，而我們是全臺五百多個點都聯機。我們曾經承保過臺北市、高雄市、臺灣省等中小學的學生平安保險，這不只是保費的競爭，更因為有這么多的營業據點和人員，因此不管這個學校是在南投埔里或是山上，我們都有單位在那里為你服務，也只有我們才有辦法做得到。其它同業全省總共只有5個，10個單位而已，他怎么服務這些學校，一定是傳真機服務。所謂的服務，不是服務人員態度很好，學歷很高，這是一個重點沒錯，但不是全部，我們的好處就是，從臺北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你講同樣的語言，讓你能聽得懂。”通過國泰金控成立，特別是一系列的擴張后，蔡宏圖擔心的商品單一的問題得到了解決，而他驕傲的龐大通路也將發揮出更大的功效，這對國泰無疑是如虎添翼。國泰拓展大陸市場與此同時，國泰的大陸市場計劃也開花結果。國泰從1996年就成立了“大陸市場發展室”，并于2001年2月、2003年1月分別在北京和成都成立代表處，而與大陸的交流在更早前就已進行。當年，中國人壽為對抗友邦保險(AIA)和中國平安的壽險代理人制度，主要就是從國泰引入。2004年4月27日，國泰和東方航空各出資50%合資在大陸成立壽險公司獲得保監會的籌建批覆，2005年1月24日合資公司正式開始營業。國泰成為臺灣壽險業第一家進入內地市場的壽險公司。在合資公司的開業典禮上，蔡宏圖透露，繼國泰人壽之后，國泰金控旗下的國泰世華銀行、國泰世紀產物保險也將先后進入內地。其中的國泰世華銀行內地代表處設立已經滿兩年，有資格提出成立分行的申請。而國泰世紀產險也在上海浦東設立了代表處。大陸之外，國泰還鎖定香港、越南、馬來西亞三大亞洲市場，并將以人壽、銀行雙核心共同進軍，擴充其在亞洲的區域版圖。至此，蔡宏圖掌管國泰已整整15個年頭。15年來，在劇烈變化的市場和幾乎白熱化的競爭里，國泰始終穩居在臺灣金融企業領導者地位。不但在很多人對其能否平安進入21世紀的大疑問里，昂揚走向了未來，而且越發身強體壯，步履堅定。15年來，在不少著名企業因競爭激烈不進而退，甚至掀起財務風暴的嚴峻現實中，經受住各種考驗的國泰，得到了愈來愈多全球知名機構的實質肯定，也贏得了業界、客戶以及輿論的尊敬。歷時15年，蔡宏圖交出了華人企業史上又一份子承父業的完美答卷：“承繼者的任務，不只要守成精進，在風起云涌的全球化時代，也要領航組織跨出臺灣，迎向更多挑戰。身為標竿企業，要能在卓越中，尋求更高的境界。”“國泰沒有太多宣言，只有簡單的目標，就是逐步發展為華人地區最佳金融機構。”蔡宏圖說。

蔡宏圖的個人成就