公司組織機構(gòu)，公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

來源：整理時間：2022-10-24 20:56:37 編輯：上海本地生活手機版

1，公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

公司組織架構(gòu)簡介一般包括組織機構(gòu)圖各個分部的主要職責和相互關(guān)系。業(yè)務(wù)流程在組織機構(gòu)中的體現(xiàn)。

公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

2，公司的組織機構(gòu)具體有哪些

法律分析：公司一般有股東會、董事會、監(jiān)事會三個組織機構(gòu)。法律依據(jù)：《中華人民共和國公司法》第三十九條股東會會議分為定期會議和臨時會議。定期會議應當依照公司章程的規(guī)定按時召開。代表十分之一以上表決權(quán)的股東，三分之一以上的董事，監(jiān)事會或者不設(shè)監(jiān)事會的公司的監(jiān)事提議召開臨時會議的，應當召開臨時會議。

公司的組織機構(gòu)具體有哪些

3，公司通常有哪三個組織機構(gòu)

股東會、董事會、監(jiān)事會

如果是按職責分的話：采購、銷售、財務(wù)這也是管理系統(tǒng)里面的劃分規(guī)則··

公司通常有哪三個組織機構(gòu)

4，公司的組織機構(gòu)具體有什么

公司的組織機構(gòu)具體如下：1、股東大會：股東大會就是由公司全體股東所組成的，對公司一系列重大問題發(fā)表意見，做出決議的公司最高決策機構(gòu)。2、董事會：董事會是股東大會閉會期間行使股東大會職權(quán)的常設(shè)權(quán)力機關(guān)，也是最高業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，負責處理公司重大經(jīng)營管理事項。3、經(jīng)理人員：經(jīng)理人員是經(jīng)董事會過半數(shù)的董事同意委任，秉承股東大會、董事會的決議，有權(quán)管理公司事務(wù)并有權(quán)代表公司簽字的人。4、監(jiān)事會：代表股東大會以監(jiān)督公司業(yè)務(wù)執(zhí)行為其主要權(quán)限，并對股東大會負責。【法律依據(jù)】《公司法》第三十七條，股東會行使下列職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；（二）選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；（三）審議批準董事會的報告；（四）審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；（五）審議批準公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；（六）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（七）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（八）對發(fā)行公司債券作出決議；（九）對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；（十）修改公司章程；（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。對前款所列事項股東以書面形式一致表示同意的，可以不召開股東會會議，直接作出決定，并由全體股東在決定文件上簽名、蓋章。

5，公司組織結(jié)構(gòu)是怎樣的

200多人的企業(yè)，按現(xiàn)在的社會情況，還是暫時不要采取各部門設(shè)置齊全的辦法。這樣的話，會浪費人力和物力，同時會產(chǎn)生條塊分割、人浮于事、協(xié)作和應變能力下降等“企業(yè)病”出現(xiàn)。象你說的這個企業(yè)，設(shè)一個辦公室，負責綜合事物（包括接待、公關(guān)、人事）；設(shè)一個財務(wù)室；設(shè)一個保管室；設(shè)一個業(yè)務(wù)室（負責營銷和生產(chǎn)技術(shù)）這樣就行了。重要的不是部門齊全，而是崗位職責明確，各負其責。小企業(yè)還要講究團結(jié)協(xié)作，不能自管一塊，別人再忙也不上前幫助一下的行為。千萬不要把那些個大企業(yè)的模式或書本上說的東西拿到這樣一個企業(yè)來。切記！切記！

6，公司組織機構(gòu)的設(shè)置的設(shè)置

你是問如何設(shè)定組織機構(gòu)嗎？要適應組織的經(jīng)營模式。如果你是生產(chǎn)加工型的企業(yè)建議按主要過程設(shè)定部門，按部門劃分系統(tǒng)的金字塔式機構(gòu)。如果你是項目活動為主的企業(yè)，可以建立扁平化的項目管理結(jié)構(gòu)。如果是純銷售的話，按商品流通渠道設(shè)定機構(gòu)……

公司的組織機構(gòu)，主要是公司組織機構(gòu)的內(nèi)容和原則．(一)公司組織機構(gòu)的內(nèi)容公司組織機構(gòu)是指從事公司經(jīng)營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導機構(gòu)。一般說來，公司的組織機構(gòu)包括三個部分的內(nèi)容，即決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)。 (二)公司組織機構(gòu)的原則（1）在公司的組織機構(gòu)中，要實行決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的原則。（2）要把公司組織機構(gòu)成員的利益同公司經(jīng)營管理的好壞緊密聯(lián)系起來。（3）公司組織機構(gòu)的成員必須具備一定的素質(zhì)，但對不同成員素質(zhì)的要求是不同的公司的決策方式,主要是從投資上考慮．如：當企業(yè)面對眾多的投資機會，如何充分全面地考慮每一項投資中所蘊含的風險和回報？如何分析和評估每一個投資項目的投入與出？如何選擇最適合自己的投資項目？如何對項目的執(zhí)行過程進行有效的實時監(jiān)控？

7，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成

組織結(jié)構(gòu)的基本形式　　組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的模式。它包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面。通過機構(gòu)、職位、職責、職權(quán)及它們之間的相互關(guān)系，實現(xiàn)縱橫結(jié)合，組成不同類型的組織結(jié)構(gòu)，如表4-2所示。表 4-2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式名稱涵義優(yōu)缺點適用對象圖解直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導優(yōu)點缺點小規(guī)模企業(yè) 圖4-2 職能制是指設(shè)立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示優(yōu)點缺點無法在現(xiàn)實中真正實行圖4-3 直線—職能制又稱直線參謀職能制或生產(chǎn)區(qū)域制。它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式優(yōu)點缺點各類組織圖4-4 事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制優(yōu)點缺點規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品(服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè) 圖4-5 矩陣制又叫規(guī)劃—目標結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng) 優(yōu)點缺點變動性大的組織或臨時性工作項目圖4-6 委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領(lǐng)導的管理者群體優(yōu)點缺點需要集體領(lǐng)導或?qū)ｍ椔毮艿慕M織　　上述介紹的各種組織形式，各有利弊。組織應依目標與實際情況進行靈活選擇。必要時也可將幾種形式有機結(jié)合起來，以更有效地保證目標實現(xiàn)。

8，公司的組織結(jié)構(gòu)如何劃分

組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。　　企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構(gòu)圖。　　例如，營銷中心。　　如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

原發(fā)布者:康建陽公司人員組織結(jié)構(gòu)1.公司設(shè)執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，管理規(guī)劃公司的整體事務(wù)。監(jiān)事一名，監(jiān)督公司的運行和執(zhí)行董事權(quán)利的實施。 2.董事長兼總經(jīng)理：監(jiān)督指導整個工作流程，對重大決定有最終的決策權(quán)，組織討論，對工作效益定期進行反思、總結(jié)，在具體工作中起到軸心作用。 3.綜合管理部：主要職能是管理公司的整體運營，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，制訂公司整體發(fā)展規(guī)劃，保證公司各項職能正常運行。 4.業(yè)務(wù)拓展部：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的宣傳和營銷，進行市場調(diào)研5.咨詢服務(wù)部：管理客戶信息，反饋客戶意見 6.專家部：承擔產(chǎn)品計劃審核及修正 7.財務(wù)部：管理、核算、監(jiān)督企業(yè)財務(wù)工作，編制下達財務(wù)預算并管理實施情況，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營和資金運行情況進行核算。 8.科研部：提供網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，進行產(chǎn)品研發(fā)。9.策劃部：戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司長、短期業(yè)務(wù)計劃、完善總結(jié)公司工作情況制定勞務(wù)協(xié)議 10.廣告部：制定宣傳方案廣告策劃張貼海報及傳單發(fā)放 11.人事部：人員調(diào)配招聘解雇獎懲評定 12.客戶部：客戶信息檔案管理，接受客戶咨詢、投訴。進行客戶回訪，完善售后服務(wù)公司的組織機構(gòu)圖；各部門的功能與責任；各部門的負責人及主要成員；公司的報酬體系；公司的股東名單，包括認股權(quán)、比例和特權(quán)；公司的董事會成員；各位董事的背景資料。結(jié)構(gòu)圖如下：

9，一般公司的管理組織架構(gòu)是什么樣的啊

企業(yè)基本組織架構(gòu)形式有五種：直線制、職能制、直線－職能制、模擬分權(quán)制、矩陣制。【直線制】直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是：－企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。－廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。適用企業(yè)：規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。【職能制】職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔；缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)企代業(yè)不一般都采用職能制。【直線－職能制】直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。【事業(yè)部制】事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。【模擬分權(quán)制】這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。【矩陣制】在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如，廠長有領(lǐng)導本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導廣告部門的全部權(quán)力，等等。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領(lǐng)導者的命令和指示。直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：（1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。（2）每個組織成員的職權(quán)、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。（3）直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費用低。直線制結(jié)構(gòu)的缺點是：（1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。（2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負擔很重。（3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。例如，當銷售部門很小時，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導本部門的各項業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個管理層次都可以增設(shè)參謀人員。有時候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因為它有命令和作決策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負擔。直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。（2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點是：（1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個自主營運的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權(quán)限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。正因為許多職責、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1）它既有利于公司高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。（2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。（3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務(wù)活動。（4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場價格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結(jié)構(gòu)。模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務(wù)不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式(五)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運用若干項目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務(wù)而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領(lǐng)導。實際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進行的部門劃分。一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項目小組成為永恒的組織設(shè)計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時脫離原領(lǐng)導部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導。項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因為項目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項目經(jīng)理的職責要大于其職權(quán)，因為項目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導項目小組完成一件特定的任務(wù)。職權(quán)差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項目經(jīng)理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理必須依靠其自身的能力，以彌補職權(quán)差距。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復雜化了。矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點：（1）項目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作。（4）對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務(wù)水平。矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點是：（1）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭，以改善自己一方的工作績效。（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導，破壞了命令統(tǒng)一原則（3）項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項目小組成員對小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應考慮公司的規(guī)模，產(chǎn)品種類，生產(chǎn)技術(shù)特點以及市場環(huán)境等因素。

一、先來看下組織架構(gòu)的含義。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。二、設(shè)計關(guān)鍵因素：管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮6個關(guān)鍵因素——工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制等。他們各有優(yōu)缺點，適用的起因范圍不同：直線制：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。職能制：容易造成多頭領(lǐng)導，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線-職能制：是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。