業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程怎樣優(yōu)化才能快速滿足企業(yè)發(fā)展和用戶需求牢固樹立效率意

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-03-03 04:13:42 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，業(yè)務(wù)流程怎樣優(yōu)化才能快速滿足企業(yè)發(fā)展和用戶需求牢固樹立效率意

在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時(shí)候要考慮業(yè)務(wù)流程的根本目的，一是效率問(wèn)題，二是風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。提供一種思路，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程某個(gè)環(huán)節(jié)刪除，達(dá)到提高效率的目的，但是還要看此時(shí)本環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)是否控制住，如果控制住，那說(shuō)明刪除的環(huán)節(jié)多余，流程優(yōu)化是有效的；如果現(xiàn)有流程存在風(fēng)險(xiǎn)，則需要增加環(huán)節(jié)，控制風(fēng)險(xiǎn)，效率與風(fēng)險(xiǎn)兼顧才是真的優(yōu)化，否則是扯淡。

先要能繪制出企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖，之后找出不增值部分，對(duì)不增值不能起輔助的作用的流程刪減或削弱，繪制出企業(yè)價(jià)值流程圖之后，對(duì)流程節(jié)點(diǎn)，作相應(yīng)分析，提高節(jié)點(diǎn)流動(dòng)速度，比如采購(gòu)，如何快速采購(gòu)滿足企業(yè)需要的產(chǎn)品（價(jià)格、質(zhì)量、交貨期），比較分析后，需要建立供應(yīng)商信用檔案，對(duì)他們的產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、交貨期進(jìn)行綜合分析，方便采購(gòu)。采用這樣的方法對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)優(yōu)化，頭腦風(fēng)暴相處解決問(wèn)題方法，工作效率自然就提高了。

業(yè)務(wù)流程怎樣優(yōu)化才能快速滿足企業(yè)發(fā)展和用戶需求牢固樹立效率意

2，業(yè)務(wù)流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一項(xiàng)流程工作，它關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。在具體的流程設(shè)計(jì)與實(shí)施工作中，企業(yè)要不斷地對(duì)流程進(jìn)行更新和改進(jìn)，這樣才能取得很好的效果。對(duì)企業(yè)目前業(yè)務(wù)優(yōu)化來(lái)說(shuō)做流程改進(jìn)和完善的過(guò)程就是流程優(yōu)化的過(guò)程。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，要掌握一定的方法，這里，我們給大家簡(jiǎn)單地介紹一些業(yè)務(wù)流程具體有哪些優(yōu)化方法： 1.優(yōu)化的第一步是要進(jìn)行流程問(wèn)題的匯總和細(xì)化。在這個(gè)步驟中，企業(yè)先要識(shí)別一些關(guān)鍵性的流程，關(guān)鍵性的流程設(shè)計(jì)需要有提前有一個(gè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，搜集大量的資料之后再進(jìn)行后續(xù)的設(shè)計(jì)。確定好關(guān)鍵流程之后，要對(duì)這些流程進(jìn)行高階繪制，之后大致進(jìn)行問(wèn)題的匯總，然后通過(guò)量化描述來(lái)確定下一步的工作。 2.優(yōu)化的第二步是進(jìn)行優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)，可以說(shuō)這是整個(gè)優(yōu)化工作中的重點(diǎn)。要想設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的優(yōu)化方案。首先要確定優(yōu)化的目標(biāo)。優(yōu)化目標(biāo)的設(shè)計(jì)要從四個(gè)方面來(lái)看，這四個(gè)方面分別是質(zhì)量、成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)，要保證優(yōu)化的方案與流程前景是一致的。設(shè)計(jì)完成之后，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據(jù)這個(gè)流程可以繪制出新的流程圖，并進(jìn)行相應(yīng)的流程描述。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對(duì)新流程收益做一下簡(jiǎn)單的分析，從而獲得收益性指標(biāo)。 3.流程優(yōu)化的第三步是優(yōu)化方案的細(xì)化以及調(diào)整，這一步驟是優(yōu)化設(shè)計(jì)的完善與總結(jié)，在優(yōu)化過(guò)程中也是必不可少的。在優(yōu)化方案細(xì)化和調(diào)整過(guò)程中，企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，實(shí)施計(jì)劃安排，保障體系調(diào)整能夠順利完成。方案完成之后要嘗試運(yùn)行一下，通過(guò)運(yùn)行從中找出問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行整理。等到搜集整理完成之后，再最后進(jìn)行方案的完善和修改。以上就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要方法，由此可見，在流程優(yōu)化設(shè)計(jì)中要考慮的問(wèn)題是很多的，只有經(jīng)過(guò)詳細(xì)周全的流程設(shè)計(jì)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程才能完全真正實(shí)施展開。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，需要掌握一定的方法，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的效率如何與其優(yōu)化方法是密不可分的，這點(diǎn)大家要注意。

業(yè)務(wù)流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

3，如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析并優(yōu)化

一個(gè)流程的轉(zhuǎn)變過(guò)程，是企業(yè)業(yè)務(wù)從完善不斷走向完美的過(guò)程。優(yōu)秀的流程，是一部完整的操作手冊(cè)和作業(yè)文件。關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程是經(jīng)多部門聯(lián)合審議后再確定的，一旦確定，任何個(gè)人不得擅自進(jìn)行更改，只有再次經(jīng)聯(lián)合討論認(rèn)可，才給予修改或更新，同時(shí)做好詳細(xì)記錄，以統(tǒng)一格式發(fā)布。方法：一、業(yè)務(wù)流程挖掘業(yè)務(wù)流程的獲取和定義的主要途徑：1、業(yè)務(wù)部門提出、交流和調(diào)研;2、《安全生產(chǎn)責(zé)任制》和《崗位責(zé)任制》以及貫標(biāo)體系文件中所涉及的相關(guān)崗位業(yè)務(wù)流程;3、廠部下發(fā)的各類文件及相關(guān)規(guī)章制度4、工作成果：形成按業(yè)務(wù)部門和崗位劃分的業(yè)務(wù)流程匯總表二、流程整理及會(huì)審1、根據(jù)上述獲取途徑和工作成果，初步回類和梳理，往除冗余和非業(yè)務(wù)型流程，初步梳理和合并多頭管理的業(yè)務(wù)流程;2、賦予流程編碼;3、確定關(guān)鍵流程;4、形成《部門業(yè)務(wù)流程明細(xì)表》：再次返回各部門，并簽署確認(rèn)表;匯總反饋結(jié)果;整理并匯總，形成《業(yè)務(wù)流程匯總表》第一稿5、第一稿會(huì)審：三、流程圖繪制1、選擇繪制工具、軟件;2、相關(guān)人員的培訓(xùn);3、根據(jù)第二稿，形成《業(yè)務(wù)流程繪制任務(wù)單》;4、對(duì)各部門完成的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行初步檢查(文字錯(cuò)誤、圖形錯(cuò)誤、明顯的業(yè)務(wù)邏輯錯(cuò)誤等);5、檢查完成的流程再次通過(guò)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的確認(rèn)，并簽署最終的流程確認(rèn)書;6、結(jié)合會(huì)審第二稿及流程圖(表)，匯總形成第三稿四、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和企業(yè)信息化系統(tǒng)的整合1、信息化領(lǐng)導(dǎo)小組及流程管理人員、各相關(guān)業(yè)務(wù)部門及實(shí)施方共同確認(rèn)并完成。2、根據(jù)關(guān)鍵流程及信息化要求，完成業(yè)務(wù)流程的信息化處理

關(guān)于這個(gè)方面的研究有很多。其實(shí)從根本上說(shuō)，業(yè)務(wù)流程重組是一種獨(dú)立的管理思想，它是企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整與變革，是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（process）進(jìn)行根本性（fundamental）地再思考和徹底性（radical）地再設(shè)計(jì)”。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。在erp項(xiàng)目中，bpr的實(shí)施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據(jù)成熟的erp系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，即按照erp系統(tǒng)各個(gè)功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)和配置；另一種方法是先設(shè)計(jì)好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)這些業(yè)務(wù)中的各職能部門，選擇相應(yīng)的系統(tǒng)模塊，再進(jìn)行無(wú)縫集成。對(duì)于前一種方法，它的優(yōu)點(diǎn)在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中的先進(jìn)管理思想和管理理念。因?yàn)榇笮偷膃rp軟件在市場(chǎng)中日漸成熟，各功能模塊的運(yùn)營(yíng)模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實(shí)踐的證明。但是它的缺點(diǎn)在于，有的企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中可能需要進(jìn)行較大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而容易對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)造成很大的震蕩，由此造成erp項(xiàng)目失敗的例子在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過(guò)。對(duì)于后一種方法，企業(yè)在上馬erp之前，先對(duì)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考與再設(shè)計(jì)，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實(shí)施具有針對(duì)性、客戶化的erp（erp customization）項(xiàng)目。企業(yè)可以從某一家erp供應(yīng)商購(gòu)買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個(gè)軟件供應(yīng)商中選擇“單項(xiàng)最優(yōu)軟件”（best-of-breed applications）進(jìn)行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點(diǎn)也很明顯，主要是各個(gè)獨(dú)立模塊進(jìn)行集成的難度大，時(shí)間長(zhǎng)，伴隨的風(fēng)險(xiǎn)也就隨之上升，另外還會(huì)增加系統(tǒng)集成服務(wù)的費(fèi)用。但隨著單項(xiàng)最優(yōu)軟件的供應(yīng)商合作意向的加強(qiáng)，他們可以改進(jìn)各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實(shí)施的時(shí)間與成本。

如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析并優(yōu)化

4，怎么做流程優(yōu)化

我是怎么做流程優(yōu)化的　　企業(yè)客戶感覺競(jìng)爭(zhēng)乏力，銷售額和利潤(rùn)低，一般首先想到是營(yíng)銷出了問(wèn)題，營(yíng)銷問(wèn)題大多是外部競(jìng)爭(zhēng)，遇到這類表象問(wèn)題，企業(yè)大多聘請(qǐng)營(yíng)銷策劃類咨詢公司，改進(jìn)經(jīng)銷策略;如果關(guān)注深層次問(wèn)題，就會(huì)把眼光盯到企業(yè)內(nèi)部的管理，會(huì)集中在流程和績(jī)效。在我十幾年的企業(yè)管理實(shí)踐中，感覺到流程和績(jī)效確實(shí)是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個(gè)車輪，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率會(huì)大打折扣。　　2005年一家控股集團(tuán)請(qǐng)我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個(gè)控股集團(tuán)三年前并購(gòu)A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績(jī)效，三前后非常失望。A公司是個(gè)銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤(rùn)只有1590萬(wàn)，其中有800多萬(wàn)是發(fā)行分?jǐn)偫麧?rùn)和廠房拆遷結(jié)余費(fèi)用，主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)只占總收入的0.463%。　　我們進(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問(wèn)題不僅是業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈之間存在著各自為政，績(jī)效體系中各部門之間的績(jī)效導(dǎo)向與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績(jī)效考核，不關(guān)心公司的利潤(rùn)，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤(rùn)很低。　　一、主要問(wèn)題及表現(xiàn)：　　1、 A公司按照經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個(gè)有機(jī)整體，通過(guò)協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，而事實(shí)上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤(rùn)掛鉤，混淆了各價(jià)值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤(rùn); 　　2、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，導(dǎo)致銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤(rùn)很難提高。　　3、以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶利益的本位主義傾向，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績(jī)效達(dá)標(biāo)，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下; 　　4、由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏; 　　二、解決方法：　　1、針對(duì)問(wèn)題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對(duì)一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn); 　　2、廣泛地了解企業(yè)各級(jí)管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問(wèn)題，與管理人員一起探討解決問(wèn)題的方法; 　　3、在探討、分析、改進(jìn)流程的過(guò)程中，使管理人員充分意識(shí)到流程是企業(yè)的核心管理技術(shù)，每個(gè)管理人員都應(yīng)該學(xué)會(huì)掌握運(yùn)用流程提高效益的方法，并教會(huì)他們學(xué)習(xí)如何改進(jìn)流程和繪制流程圖的方法; 　　三、改進(jìn)內(nèi)容舉例：　　1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈要求明確界定利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，使各個(gè)部門形成責(zé)任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系; 　　2、在整體流程體系中，重點(diǎn)改進(jìn)四個(gè)核心環(huán)節(jié): 　　A、完善營(yíng)銷策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場(chǎng)部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; 　　B、改進(jìn)銷售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績(jī)效激勵(lì)措施促進(jìn)成交價(jià)格水平的提高; 　　C、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制; 　　D、改進(jìn)采購(gòu)流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績(jī)效激勵(lì)措施促進(jìn)降低采購(gòu)成本; 　　3、解決跑冒滴漏問(wèn)題：　　如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨(dú)立檢驗(yàn)控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測(cè)由來(lái)的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價(jià)值，一年能創(chuàng)造出300多萬(wàn)的利潤(rùn)。　　我們對(duì)所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，對(duì)一些影響利潤(rùn)的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。客戶對(duì)流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)712萬(wàn)元，全年凈利潤(rùn)達(dá)到5053萬(wàn)元; 　　我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過(guò)諸多的問(wèn)題，也解決過(guò)許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級(jí)員工的心理動(dòng)機(jī)，綜合性地分析解決問(wèn)題。通過(guò)企業(yè)管理和管理咨詢的實(shí)踐，我感覺企業(yè)改進(jìn)管理的難點(diǎn)不是管理技術(shù)方法，而是要克服人的習(xí)慣和利益動(dòng)機(jī)，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，這對(duì)于一些沒有管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)來(lái)說(shuō)根本想不到，所以說(shuō)，在現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術(shù)成分要遠(yuǎn)大于管理技術(shù)成分的把握和應(yīng)用。

2004年銷售額16億，利潤(rùn)只有1590萬(wàn)，其中有800多萬(wàn)是發(fā)行分?jǐn)偫麧?rùn)和廠房拆遷結(jié)余費(fèi)用，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨(dú)立檢驗(yàn)控制環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈要求明確界定利潤(rùn)中心、成本中心、針對(duì)問(wèn)題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對(duì)一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn);　　2、廣泛地了解企業(yè)各級(jí)管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問(wèn)題，與管理人員一起探討解決問(wèn)題的方法：　　如、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)只占總收入的0.463%:　　A。通過(guò)企業(yè)管理和管理咨詢的實(shí)踐，我感覺企業(yè)改進(jìn)管理的難點(diǎn)不是管理技術(shù)方法、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是;　　D;　　C，互相謀利，造成成本不能有效控制，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾在我十幾年的企業(yè)管理實(shí)踐中，感覺到流程和績(jī)效確實(shí)是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個(gè)車輪，所以導(dǎo)致利潤(rùn)很低。　　一、主要問(wèn)題及表現(xiàn)：　　1、 A公司按照經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤(rùn)中心，造成許多跑冒滴漏;　　二、解決方法，主要問(wèn)題不僅是業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，利潤(rùn)很難提高。　　3、以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶利益的本位主義傾向、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，遇到過(guò)諸多的問(wèn)題，也解決過(guò)許多難題，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰，使各個(gè)部門形成責(zé)任明確、改進(jìn)采購(gòu)流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績(jī)效激勵(lì)措施促進(jìn)降低采購(gòu)成本;　　3、解決跑冒滴漏問(wèn)題、在整體流程體系中，重點(diǎn)改進(jìn)四個(gè)核心環(huán)節(jié)，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績(jī)效，三前后非常失望。A公司是個(gè)銅加工企業(yè)，在現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的管理咨詢中，要想成功、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程、酸洗泥的銅品位檢測(cè)由來(lái)的10-15%提高到40-60%，所以說(shuō)，而事實(shí)上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司，不關(guān)心公司的利潤(rùn)，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多、改進(jìn)銷售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績(jī)效激勵(lì)措施促進(jìn)成交價(jià)格水平的提高。　　我們進(jìn)入A公司;　　B，直接影響總利潤(rùn);　　2，造成產(chǎn)品成本高居不下;　　4、由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多;　　3、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系，這對(duì)于一些沒有管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)來(lái)說(shuō)根本想不到，充分挖掘了出回收價(jià)值，一年能創(chuàng)造出300多萬(wàn)的利潤(rùn)，導(dǎo)致銷售、采購(gòu)，由市場(chǎng)部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈之間存在著各自為政，績(jī)效體系中各部門之間的績(jī)效導(dǎo)向與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互矛盾、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤(rùn)掛鉤，混淆了各價(jià)值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，使管理人員充分意識(shí)到流程是企業(yè)的核心管理技術(shù)，每個(gè)管理人員都應(yīng)該學(xué)會(huì)掌握運(yùn)用流程提高效益的方法：　　1、分析、改進(jìn)流程的過(guò)程中、在探討;　　2，對(duì)一些影響利潤(rùn)的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。客戶對(duì)流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)712萬(wàn)元，全年凈利潤(rùn)達(dá)到5053萬(wàn)元;　　我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，而是要克服人的習(xí)慣和利益動(dòng)機(jī)，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法：　　1，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績(jī)效考核，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級(jí)員工的心理動(dòng)機(jī)，綜合性地分析解決問(wèn)題、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制。　　我們對(duì)所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績(jī)效達(dá)標(biāo)、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個(gè)有機(jī)整體、完善營(yíng)銷策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略，并教會(huì)他們學(xué)習(xí)如何改進(jìn)流程和繪制流程圖的方法;　　三、改進(jìn)內(nèi)容舉例，通過(guò)協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率會(huì)大打折扣。　　2005年一家控股集團(tuán)請(qǐng)我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個(gè)控股集團(tuán)三年前并購(gòu)A公司