上海市決策咨詢成果獎獎金，實用新型專利屬于市廳級科技成果獎勵嗎

來源：整理時間：2022-12-21 07:14:35 編輯：上海生活手機版

1，實用新型專利屬于市廳級科技成果獎勵嗎

這個就不一定了，每個城市對于專利的獎勵都是不同的。只能自己去了解當地是什么情況，如果自己的專利符合條件的話，那就會有獎勵。

實用新型專利屬于市廳級科技成果獎勵嗎

2，靠什么斬獲科技進步一等獎

等級不同申請時11人，每人都會發證書，三等獎取前7人，要看你最后得的是幾等獎，二等獎取前10人，取的人數也不同。比如上海市科技進步獎一等獎取前15人。只要進入這個得獎名單后

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靠什么斬獲科技進步一等獎

3，上海信而富企業管理有限公司的介紹

信而富（CRF）總部設在上海，目前已在全國設立七十多家分公司，為廣大客戶提供風險評估和理財咨詢服務。信而富將風險決策管理體系、市場營銷策劃體系、逾期欠賬催收體系、后臺賬務服務體系整合成為P2P個人小額信貸信息咨詢服務平臺，采用先進的風險管理技術體系，結合在中國10余年的風險管理實踐經驗，以信息咨詢為服務方式，為平臺借貸兩端的客戶提供風險評估、信息匹配、風險控制、匯款監督、財富管理等相關服務。

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4，上海為什么社保繳納通知書與收據上的金額不一樣

互聯網保險購買決策平臺-多保魚保險網是一個保險購買決策平臺，提供意外險、健康險、醫療險、人壽險、重疾險評測、攻略、百科、問答知識，幫助用戶科學購買合適的保險。學保險知識，選擇互聯網保險購買決策平臺-多保魚保險網。問：上海為什么社保繳納通知書與收據上的金額不一樣答：網上只能查到繳費通知書，如果社保的和你做出來的金額不一樣常規來看應該是你的問題，請你仔細復核，還有疑問，可以電話咨詢社保機關

網上只能查到繳費通知書，如果社保的和你做出來的金額不一樣常規來看應該是你的問題，請你仔細復核，還有疑問，可以電話咨詢社保機關

5，外請管理咨詢顧問需要注意的幾點問題

在公司運行過程中，總會遇到這樣那樣的問題，當問題積累到一定程度成為公司發展的瓶頸時，公司往往會借助外部管理咨詢公司幫助解決。作為委托方的公司起初都帶著大堆的問題，找到顧問專家，希望他們能夠以行業專家的身份，幫助他們識別、分析和解決面臨的難題，包括：提供戰略指導、推進組織變革、充當解決沖突的調解人、改革公司運營模式（電子商務和信息化）等。而管理顧問的工作是否真正能夠達成委托方的要求，雙方的合作是否能產生大家都滿意結果呢？下面從委托方的角度來識別顧問方的工作，顧問公司的工作步驟和委托顧問方需要的顧問能力，明確委托方在篩選管理顧問公司時需要澄清的幾個觀點和操作過程注意避免的幾個誤區。一、管理顧問公司的工作方式（一）管理顧問通常以項目組的方式開展工作。 1. 項目組成員的組成：項目組由委托顧問方（以下簡稱委托方）和顧問方人員共同組成，成員人數根據公司規模大小為4-20 人，包括：委托方團隊和專家顧問團隊。委托方團隊包括：委托方的一位總經理、一位項目經理、6-10 個調查分析員；顧問團隊包括：顧問方的2-10 個管理顧問。 2. 項目組成員的選拔：項目組委托方成員一般是從委托方內部跨部門精選的主管或業務骨干，他們必須擁有相當的工作經驗和良好的專業技能，尤其需要有良好的溝通技巧和對項目工作的積極投入，這對跨部門的工作方式至關重要。 3. 項目組成員職責：調查分析員負責與顧問密切合作，收集匯整資料，幫助項目組實現對項目的掌握。管理顧問職責：負責資料分析、對分析結果進行綜合、得出關鍵性結論，并升華成管理方案提交委托方，同時提供推行方案的有關培訓。項目經理職責：負責依據合同階段性進程對以下四個方面負責：①協調項目的人、財、物、信息等資源的調配。②對雙方工作的階段性效果進行評估，避免由于人員不配合、資料不完整、項目推進不深入等問題造成的工作流于表面化。③對顧問方提交的方案做有效性評估。④對顧問公司進行監督，確保其有效的兌現階段性承諾。委托方總經理職責：負責發布指令性任務和目標，審批項目涉及的人事調配和調整，審批項目資金、項目推進過程中重大事項或重大沖突的決策和支持、階段性方案的審定、階段性成果的考核以及對工作各個階段的全力支持。 4. 項目組工作的核心：整個工作過程不是顧問公司經過數月的幕后工作之后提交一份長的報告而已，而應該是一個持續的學習改進的過程，這個過程關鍵在于委托公司方各層級人員的參與學習和自我改進，以達成自我發現問題、思考問題、解決問題的過程。（二）選擇與顧問方合作的兩種方式通常委托方可以選擇兩種方式與顧問方合作，即：現場咨詢（現場辦公）。和定期拜訪（非現場辦公）。 1. 現場咨詢是指：顧問方進駐委托方辦公地點現場辦公的方式。現場咨詢的優點在于：①有利于顧問方與委托方的通力合作，有利于雙方建立良好的信任關系；委托方便于每日跟進顧問的工作進度，就項目的細節問題進行深入的探討，給顧問方以無形壓力，促成其高效的工作；②委托方員工因顧問人員的敬業精神和專業水準，會在工作中給予更多的尊重和配合，更有利于項目的推進；③方便顧問與委托方組織的各個層面人員的接觸了解，使方案更有針對性，如：顧問可以直接進入公司的信息系統，觀察公司的日常管理和運作情況，可以和員工密切接觸，對管理細節問題有更深的了解；④有利于項目的造勢效果，有利于委托方各個層級的員工的項目的關注與重視，促進委托方組織和人員的改善、提升。現場咨詢的缺點在于：首先，顧問方由于過多顧及委托方的管理現狀，不愿冒險運用一些強勢的觀點和方法，或者只采用一些治標不治本的做法；委托方也會因為認識不到這些觀點和方法的價值，直覺上對沒有接觸過的東西采取回避的態度，導致公司管理仍在原有的軌道上運作；所謂方案風險最小，效果也最不明顯。其次，對于公司合并、并購、解雇員工、企業重組等項目，由于這些工作多涉及公司人員的變動，顧問方人員頻繁的出現，會導致委托方員工情緒不穩定，對工作產生反感和不安，影響公司的正常運營。第三，顧問工作收費一般是按照每人每小時計的。由于顧問人員把工作集中在一段時間完成，會出現工作的高節拍；而工作的績效需通過委托方員工的吸收和反饋才能體現出來，反饋過程又是低節拍和滯后的，所以一般來說，短期內的強壓推進不會對變革帶來好的效果。加之現場咨詢方式的高費用使采取這種運行方式的咨詢項目的性價比大打折扣。 2. 定期拜訪（非現場辦公）：顧問方按照合同進度要求，定期到委托方現場收集資料、分析問題、討論預案、提供方案培訓等活動。定期拜訪的優點：如上所述，對于變革項目會給員工帶來極大的不安和抵觸情緒的，如：公司合并、并購、解雇員工、企業重組、薪酬改革等，采取定期拜訪的形式最佳。定期拜訪的缺點：由于顧問辦公現場和委托方公司辦公地點有一定距離，委托方人員不能充分參與項目的進度，整個過程，委托方主要參與問題的提出和基礎材料的提供，而問題分析和問題解決方面則參與較少，這就容易導致合作雙方在一些問題的基本點上產生分歧，比如：解決問題的切入點、關鍵事項的認定以及各部門的協作能力等方面。在這種情況下，項目組內部對基本層面的問題不能達成共識，委托方對顧問方提出的解決方案心存疑問，方案執行起來就很容易流于形式。這里我們回到問題的原點，設想委托方當初如果知道顧問方的解決方案令他懷疑，他們還會出資購買嗎？二、顧問公司的工作步驟和委托顧問方需要的顧問能力。顧問方在進駐公司前通常推介標準流程的咨詢服務，對他們來說，標準版本駕輕就熟，而委托方的個案，只是在于局部的變化當中。所以，委托方在選擇顧問公司時，應善于從對方提供的方案模塊中找到對自身真正有價值的部分。下面將從顧問方的典型工作步驟談起，分析委托顧問方面臨的階段性問題和所需要的顧問能力。（一）顧問公司典型的工作步驟。顧問公司工作通常分為四個步驟：①找出問題并制訂項目計劃；②問題分析；③綜合；④提交解決方案。四個步驟依次循環，直至問題解決。（二）委托方面臨的階段性問題和他們所需要的顧問能力。在合作前，顧問方需明確委托方面臨的管理或商務問題，弄清對方的要求以及對方的問題關鍵所在，然后制訂咨詢目標及工作步驟；委托方則最需要雙方就他們自身關注的細節問題進行探討，他們希望借助“逐個擊破”式的談論，幫助他們理清思路、看清問題、從而堅定前進的方向。第一步找出問題并制訂項目計劃。在這一階段，委托方對自身存在的問題或多或少都有一定的認識，即：組織運行沿用的舊習慣，存在嚴重的效率問題;管理者忙于應付日常工作，無暇顧及問題背后的問題等。這就是他們請進“外腦”為組織“開刀”的根本原因。既然是對方請進的是專家，那么就不是你問我問題，我告訴你一個顯而易見的答案的過程，而是要求顧問人員利用其行業資訊和運營成功模式的經驗，對癥下藥，除我病根。即委托方需要顧問方看到企業“問題背后的問題”，把雜亂、瑣碎的管理現狀結構化，從而有針對性的找準對策。所以，顧問方這種把握問題實質，處置強勁有效的素質對項目的成功至關重要。相反，一些“學院派”顧問公司做咨詢項目的最大弱點就是他們沒有運作過“成功模式”，咨詢的過程多浮在表面，在邏輯的推演上由此及彼。第二、三步問題分析和綜合。顧問將根據收集的資料，建立理論模型和思維框架；將收集來的信息甚至是相互矛盾的信息，綜合分析，得出結論，集合成一整套調查結果，并提供有效方案。委托方則要求顧問方提供一系列備選方案。應該明確的是理論模型都是在一定假設條件下才成立，因此方案的有效性是有條件的，即：假設員工充分了解這個方案，部門經理充分推行這個方案，總經理全力支持這個方案等。實際上，操作過程中遇到的問題往往是決策層意見不統一，執行層缺少跟進和控制，員工不知其所以然，結果敷衍塞責，不了了之。這些都反映出方案執行過程中，最關鍵的“人”的因素出了問題，人為因素的負面效應往往會抵消“方案”的正面效應，而委托方決策層通常不能覺察到這一根本點，一味地把企業的前途壓在“完美方案”上，實在是舍本求末。第四步提交方案。這一階段，有些委托方需要顧問方幫助作出方案決策，并評估方案實施將帶來的收益。（三）方案實施階段注意避免的幾個誤區 ① 造成“做什么”和“如何做”之間脫節。 “做什么” 即問題的終極目標。顧問方和委托方往往就“該做什么”容易達成一致；而就“如何做”，即在人、財、物、權（放權）、流（改變流程）、法（觀念和方法）等的分配和重組上不能達成共識，這也是造成很多管理咨詢項目效果打折的重要原因。 ② 遲遲不能決策顧問公司的工作不能只限于為委托公司提供精確的數據報告和方案，很多委托方都希望顧問方能夠有效的推進方案的實施。因為實施方案會涉及資金、人員、組織構架和管理方法的重大變革，面對組織資源的重組，委托方決策層往往猶豫不決，一而再再而三地拖延決策；更有甚者，委托方會尋找第二家、第三家顧問公司再為其提供方案，既加大了成本、又耽誤了時機、最重要的是消磨了項目人員的工作熱情。項目工作本身的難度，再加上處于等待決策的焦灼不安當中，員工士氣很快會被消磨。 ③ 跨部門工作的低效率項目小組是跨部門工作模式，獨立于垂直等級制之外運行,跨部門的運行通常受到等級決策模式的制約，這就必然削弱了項目小組工作效率。表現在： 1)工作小組形同虛設。在直線形企業結構中，各部門職責清晰，運行按部就班，而跨部門結構的產生，給原結構運行帶來紛擾，如：占用部門的人員、設備、資金等資源，為維護部門權威，公司“免疫系統”開始運行，公司管理層對小組成員橫加干涉，小組工作每一環節都需充分的疏通和請示，到了最后，項目小組成了沒有實權的組織，形同虛設。 2)項目內部決策效率低下。在集權制下的決策不需要任何理由，保證了組織共識和運營效率。而項目小組是任務導向，決策過程，不同的經驗、觀點、興趣經常會發生碰撞，通常每個人都有否決權，因此，大量的討論不能形成決議，多個方案不能就一個達成共識，一旦達成共識不能形成執行時間表。決策效率低下導致小組不能預先估計任務的方向和結果。全盤托付“外腦” 咨詢項目最終產品是對方案計劃的有效實施。實施的過程不但靠“外腦”的支持，而且更需要委托方內部人員的參與和推進。整個實施過程是顧問方指導委托方對自身業務進行思考，為其提供有效的工具和方法，促成其自行解決問題。所以，整個過程如果說是“請進外腦操刀變革”的話，不如說是委托方在專業指導下自我學習和提升的過程。成功的咨詢案可以達到顧問幫助委托公司發現問題、思考問題、提供解決方案、促進其解決問題的效果。而項目目標是否達成的關鍵還在于委托方自身。一個常犯的錯誤是委托方過分依賴于顧問的“外腦”，希望顧問方給他們“一攬子”的幫助，即：幫我理清，幫我想清，幫我搞定。這種想法，尤其在一些短期（三個月）、中期（八個月）的管理咨詢項目中，是不切實際的。從咨詢公司的角度考慮，他們一般不主導方案的實施。一些知名的管理咨詢公司，比如普華永道、麥肯錫，在對國內咨詢項目的產出約定中，原則上沒有主導實施部分。

1、定位問題。管理顧問是幫助你登山的拐杖，你只是借助，登山的是你。2、目的和范圍問題。項目合同一定要界定清楚咨詢項目的內容，目的，實現方式，節點時間，判別標準；3、內部問題。領導重視，而且內部人員的發動一定要有獎罰機制。4、雙方接口問題。要有和咨詢組對接的部門和人員，各部門也要有責任人。