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www.zhaopin.com 智聯招聘，最近打很多廣告，確實不錯 www.cjol.com 中國人才熱線，老牌網站，信息多，大公司多 www.51job.com 他最大的特色就是有南方都市報的求職招聘版塊跟他一起配套宣傳。很多HR經理不一定是非得上網招人的，基本走了網絡加傳統的線路。

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2，招聘中的OFFER是什么 意思

找工作或是考學時經常聽到面試官說的一句話就是“如果面試合格，我們稍后會給您發offer”。這里的offer是什么意思？

1、offer是英文“錄取通知書”的意思。求職應聘者通過用人單位人力資源部的篩選、考察、面試等環節，最終被對方同意錄用，對方便發出一份offer，表示求職者應聘成功，將在該單位得到某個工作職位。2、用在職場上offer表示公司提供的職位和待遇，countr—offer就是指HR第二，第三次來找你，表示愿意答應你提出的待遇條件或提出更好的條件，此時就說明你很強手了。一、招聘是人力資源管理的工作，當中過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負責招聘工作的稱為招聘專員（Recruiter)，他們是人力資源方面專家，或者是人事部的職員。聘請的最后選擇應該是用人單位，他們與合適的應征者簽署雇傭合約。二、招聘，一般由主體、載體及對象構成，主體就是用人者，載體是信息的傳播體，對象則是符合標準的候選人。三者缺一不可。

我在一篇名叫"老魯職場談 "看到編輯者在后面提到"counter-offer"..原文如下: "counter-offer不知道應該怎么翻譯好，意思是說當你已經有了一個offer, 別的公司為了爭取你會提出一個更好地offer，比如，HR會打電話給你說，Will you consider if we count-offer you? 說明你已經炙手可熱了，恭喜恭喜" offer是發盤 countr－offer是還盤，都是外貿術語。這里用在職場上offer表示公司提供的職位和待遇，countr—offer就是指HR第二，第三次來找你，表示愿意答應你提出的待遇條件或提出更好的條件，此時就說明你很強手了。這句話可翻譯成：如果我們給出更高待遇，你會考慮來我們公司嗎？

招聘中的OFFER是什么意思

3，招聘工作結束后有哪些工作要做

招聘結束后，有4項重要工作都是需要HR去組織或親自完成的，必須到位。第1項是：面試結束后的集中錄用決策。HR要做好三點：A 大家迅速決策； B 70分求才法看優點，無原則性問題和錯誤可忽略 C 聽取用人部門直接領導人意見。大家妥善做出錄用決策。第2項是：背景調查。這往往是人力資源部門的工作，HR在做背景調查時，首先要看有無必要性，如有必要，在調查時要征得求職者的同意前提下進行，再調查求職者曾經工作的單位直接上司、部屬、同事、客戶等相關人員的評價，在調查時要注意措辭和方法，盡量能征得對方理解并支持。第3項是：錄用前薪資洽談與錄用通知發布。大多數企業薪酬有明確標準，但有些高級人才不一定能接受，需要進行相互溝通洽談。此項工作HR在進行時要盡量滿足求職者的需求，使求職者感到被認可和尊重是前提，不能草率完事。在達成一致協議時，重要崗位除了口頭通知入職者上班時間和報到方式外，最好頒發紅色聘書以示重示。第3項是：入職后的跟進工作。新員工入職后不是招聘工作的結束，應該對新員工做好人員認識引見、部門間走訪、崗位熟悉、崗位基礎培訓、相關制度熟悉學習、崗位師徒幫教工作展開、每周座談與心理了解等工作，使新入職員工能盡快適應所在崗位，了解企業，熟悉工作，早日進入角色，合格通過試用期，才算招聘工作的結束。

1.開會前要求:會必題開會必須要有主題, 不能在會上胡侃, 走題!2.開會開始要求:題必議針對主題討論, 討論就是要多人發言,不能唱獨角戲, 最好有腦力風暴3.開會結束要求:議必果討論后,必須要有決議,要產生結果,沒有結果的會議不如不開,浪費大家時間4.開會后要求:果必行有了會議決議,必須遵照執行, 沒有執行力,達不到開會的目的純手工打字, 純個人經驗總結,望能幫到你=================================當然,一般會后有些公司會要求寫入會議紀要,并存檔, 你可以指定本單位的會議記錄格式,將上述要素添加進去,符合自己單位的使用要求,年月日,與會人員等等

招聘工作結束后有哪些工作要做

4，招聘總結與評估一般包括哪些內容

首先我們來說一下其作用：　　招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一個環節，其不僅有助于檢驗招聘工作的有效性，提高招聘質量，降低招聘費用，改進今后的招聘工作，而且可以提高企業整體的經營績效。　　員工招聘是企業人力資源部的一項重要工作，不僅直接關系到新進員工的質量，而且影響企業經營的效率和效果，可以說，員工招聘的效果直接決定了員工和企業的績效。　　因此，招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一環。　　一般來說，招聘效果評估包括對招聘結果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具體可考察三個方面：數量、質量、時間以及需要關注的其他內容。　　數量評估：人數招夠了沒有？對錄用員工數量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個重要方面。可通過分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，找到各招聘環節上的薄弱之處，改進招聘工作；同時，通過人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業人力資源規劃的修訂提供依據。此項評估主要可從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進行。其計算公式為：應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數×100％錄用比=錄用人數÷應聘人數×100％招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數×100％應聘比在某種意義上可以說明員工招聘信息發布的效果，通常來說，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。錄用比越低，通常表明企業可以進行人才選擇的余地較大，人才招募的效果往往會相對好一些。當招聘完成比等于或大于100％時，則說明在數量上全面完成或超額完成了招聘任務，但在實際工作中，超額完成的情況很少發生，因為一般都會根據招聘計劃中確定的人員需求數量招人，除非遇到了很優秀的候選人而臨時決定增加招聘指標，將其作為人才儲備，或者用于替換一些業績相對較差的員工。　　質量評估：招的人合格嗎？招聘質量評估是對所錄用的員工入職后的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它既有利于改進招聘方法，又為員工培訓、績效評估提供了必要的信息，實際上是人員選拔過程中進行的能力、潛力、素質等各種測試與考核的延續，也可根據招聘要求或從工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定招聘質量，其方法與績效考核方法相似。常用的指標有以下三個：錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實際錄用人數×100％基礎合格比=以往平均錄用合格比錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比一基礎合格比其中，錄用合格比一般用試用期考核合格轉正的人數與同批次總的員工錄用人數之比來表示。基礎合格比是反映以往招聘有效性的絕對指標，用以往平均錄用合格比來表示。錄用合格比與基礎合格比之差反映當前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不斷提高。實踐中有人用“現有人員勝任工作人數÷實際聘用人數×100％”來計算基礎合格比，這種做法有失偏頗。　　　　首先，勝任工作指的是員工績效符合工作要求，但對于一個在公司已經工作多年的員工來說，和當初應聘時相比，其能力和態度乃至價值觀都已經發生了巨大變化，而恰恰是員工能力和態度決定了員工績效。因此，不可以根據其現在的績效情況來判斷當初招聘決策的質量。　　其次，錄用合格實際上是指新聘員工的素質與其崗位要求相匹配，但人崗匹配本身具有動態性，匹配度的高低會隨時間的推移而變化，甚至所任崗位與剛入職時也已不同。不管任職時間的長短，完全根據現有員工的人崗匹配情況來考察企業后續招聘的質量顯然不合理。　　至于考察新員工是否勝任工作的期限到底以多長時間為宜，目前還沒有形成明確的、科學合理的結論。但顯然，期限長短與崗位性質和員工個性特點有關。一些生產操作性和事務性崗位，完成一項工作的周期很短，績效在短時間內就可以衡量，從而短期內就能判斷出新聘員工是否勝任工作，但對一些管理類和技術研發類等工作周期較長的崗位，所需時間宜相應延長。　　從個性來看，部分新員工可能個性謹慎，只有在對新崗位的工作性質和環境等因素充分把握后才會充分表現自己的才能，崗位適應時間比較長，而有的新員工適應崗位的時間則相對較短。從國外的經驗看，一般來說，這個時間最短需要6個月，一年時間比較適合。但考慮到《勞動合同法》將試用期最長規定為6個月，因此，可以統一采用入職后6個月的績效評估結果作為考察新員工是否合格的標準，并將在這6個月里離職以及績效低于合格水平的員工都判斷為招聘質量不合格。　　時間評估：人招得夠快嗎？招聘時間評估也就是招聘的及時性評估，或者叫招聘周期評估。招聘周期是指從提出招聘需求到新聘員工實際到崗之間的時間，也就是崗位空缺時間。一般來說，崗位空缺時間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由于勞動力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實際情況進行分析。有的企業將評估周期統一規定為三個月，每個季度初提出招聘需求（其他時間不開放招聘需求窗口），只要三個月內到崗，即視為滿足了招聘的及時性要求。這種方法操作簡單，但顯然不甚合理，某些市場稀缺的關鍵人力資源可能不是三個月就能招聘到崗的，而一些初級崗位可能相對很容易招聘到崗，根本不需要三個月。　　還有，如果在每個季度的其他時間，比如季度中期，某關鍵崗位員工跳槽，而此時用人部門又不能提出招聘需求的話，必然導致崗位空缺期延長，企業損失增加。還有的企業使用平均職位空缺時間（職位空缺總時間一補充職位數×100％）作為考察招聘及時性的標準，反映平均每個職位空缺多長時間后新員工才能補缺到位。　　比如，一個企業招聘10個初級職位和1個高級職位，前者20天招聘到崗，后者耗時6個月，那么總的平均職位空缺時間是34，5天，但這個時間其實對今后的招聘沒多大參考價值，無法為縮短高級職位的招聘周期提供明確可行的建議；而且每次招聘的具體職位都可能不同，其平均職位空缺時間自然也不一樣，相互沒有可比性，不能作為衡量招聘時間效率的標準。一個比較好的做法是以崗位的分類分層為基礎，參考當地同行標準，結合本企業實際情況和過去不同職位的實際招聘時間為每個類別每一層級的職位確定一個合適的職位平均空缺時間，并將其作為考察招聘及時性的標準，以反映各職位平均空缺時間多長才能補缺到位。顯然，該指標越小，說明招聘效率越高。

5，招聘與配置工作的重點和核心是什么

招聘與配置工作的重點和核心如下：1、人員招聘是指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員以予錄用的過程。2、招聘工作的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。（組織整體效益最優化）。3、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充分開發利用員工，實現組織目標。人員合理配置成為組織人力資源管理狀態是否良好的標志之一。其目的是為了在人力資源的配置上，堅持大才大小，小才小用，各盡所能，人盡其才。4、工作分析的主要目的：A、為空缺崗位招聘員工：分析側重點一方面是該崗位的工作職責，另一方面是對任職者的要求（任職資格和工作說明書）B、確定績效考核的標準：分析側重點應該是衡量每一項工作任務的標準。C、確定薪酬體系：分析側重點在于對崗位的量化評估，需要采用一些量化的方法確定每一職務的相對價量。D、培訓開發：分析側重點應放在每一項工作任務應達到的要求內容和水平上。E、工作權責范圍的劃定，避免員工因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。F、有助于人力資源研究與管理，對轉調與升遷等問題也有很大的幫助。5、工作分析的方法有：觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法。工6、工作說明書的編寫要求：A、清晰。避免使用難懂的詞匯，以免理解上產生誤差。B、具體。一般來說，由于基層員工的工作更為具體，其工作說明書中的描述也應更具體、詳細。 C、簡短。7、關鍵勝任能力包括兩個方面：必備資格條件和理想任職資格。必備資格條件包括：教育水平、工作經歷、技術技能和個人特點；理想任職資格是對符合必備任職條件的員工的額外要求，是幫助員工在工作上成功的重要條件，包括：人們的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素，如認識能力、工作風格、人際交往能力。8、編寫工作說明書應該注意：A、以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責。B、使用通俗的語言，盡量避免過強技術性的術語 C、應該表明各項職責所出現的頻率。9、人員選拔包括：初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核實等內容。10、行為描述法（BD）是基于行為的連貫性發展起來的，為其假設前提。

根據實際經營情況進行崗位需求分析，按照崗位需求分析的結論實行方向性的招聘，滿足空編崗位的即需即供。

一、概念類： 1、人員招聘是指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員以予錄用的過程。 2、招聘工作的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。（組織整體效益最優化） 3、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充分開發利用員工，實現組織目標。人員合理配置成為組織人力資源管理狀態是否良好的標志之一。其目的是為了在人力資源的配置上，堅持大才大小，小才小用，各盡所能，人盡其才。 4、工作分析的主要目的： A、為空缺崗位招聘員工：分析側重點一方面是該崗位的工作職責，另一方面是對任職者的要求（任職資格和工作說明書） B、確定績效考核的標準：分析側重點應該是衡量每一項工作任務的標準。 C、確定薪酬體系：分析側重點在于對崗位的量化評估，需要采用一些量化的方法確定每一職務的相對價量。 D、培訓開發：分析側重點應放在每一項工作任務應達到的要求內容和水平上。 E、工作權責范圍的劃定，避免員工因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。 F、有助于人力資源研究與管理，對轉調與升遷等問題也有很大的幫助。 5、工作分析的方法有：觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法。工作分析法的選擇：A、根據目標進行選擇 B、根據崗位進行選擇 C、根據實際條件進行選擇。 6、工作說明書的編寫要求：A、清晰。避免使用難懂的詞匯，以免理解上產生誤差。B、具體。一般來說，由于基層員工的工作更為具體，其工作說明書中的描述也應更具體、詳細。 C、簡短。 7、關鍵勝任能力包括兩個方面：必備資格條件和理想任職資格。必備資格條件包括：教育水平、工作經歷、技術技能和個人特點；理想任職資格是對符合必備任職條件的員工的額外要求，是幫助員工在工作上成功的重要條件，包括：人們的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素，如認識能力、工作風格、人際交往能力。 8、編寫工作說明書應該注意：A、以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責。B、使用通俗的語言，盡量避免過強技術性的術語 C、應該表明各項職責所出現的頻率。 9、人員選拔包括：初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核實等內容。 10、行為描述法（BD）是基于行為的連貫性發展起來的，為其假設前提。 11、與行為有關的回答是指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動及其結果；與行為無關的回答是理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。（回答中包括：總是、通常、一直、經常、有時、可能、應該） 12、行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的。 13、人員選擇時應注意的問題： A、簡歷并不能代表本人 B、工作經歷比學歷更重要 C、不要忽視求職者的個性特征 D、讓應聘者更多地了解組織 E、給應聘者更多的表現機會 F、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 G、關注特殊人員（不要錄用一個能力超強的人） H、慎重做決定 I、面試考官要注意自身的形象 14、招聘工作應變方案：招職備選方案的提出（提出用人需求時考慮是否需要人）；當招聘需求為正值時常見招聘方法：外部招聘、內部招聘、內部晉升、技能培訓；當招聘需求為負值時常見方法：招聘凍結、提前退休、增加無薪假期、裁員。 15、員工離職的原因有三個方面：個人原因、單位原因、組織外部原因。 16、當員工提出辭職時，注意：快速做出反應、保密、為員工解決困難把他爭取過來等問題二、分析類： 1、如何對招聘需求中內外部環境進行分析？答：外部環境：經濟條件——經濟環境的變化會影響組織對人員的需求。隨著社會經濟的發展，人們對某些產品和服務的需求會增加或減少，因而會影響到提供相應產品或服務的組織對人員需求的變化。勞動力市場——勞動力市場善是影響招聘計劃設計的一個主要因素。法律法規——必須充分考慮現行法律法規和政策的有關規定，防止出現違背相關政策法規的行為，也避免產生法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。還有政府管理、社會文化、教育狀況等因素。內部環境：A、戰略規劃 B、財務預算 C、組織文化 D、管理風格 2、如何做好人員配置分析？答：人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的狀況等要素，形成五個方面軍的配置內容：（1）人與事總量配置分析：涉及人與事的數量關系是否對應，在人員短缺時，考慮內部調劑，此法風險小、成本低，可用外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。在人員多余時，利用多種渠道妥善安置。（2）人與事結構配置分析：人與事的結構配置是指事總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。（3）人與事質量配置分析：是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系，人力資源根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。（低素質高職，高素質低職；人才高消費）（4）人與工作負荷是否合理狀分析：事的數量是否與人的承受能力相適應。（過重或不夠）（5）人員使用效果分析。 3、一般組織發展中的幾種需求是什么？答：新組織——招聘是組織成敗的關鍵；運轉中的組織——始終處于人力資源的供需變動狀態；擴張時期的組織——人員需求旺盛，人員供給不足，大部分工作在做招聘；穩定期的組織——局部存在問題，組織處于結構性失衡狀態；衰敗期的組織——過剩，需求不足。需求產生的幾種情況：A、組織人力資源自然減員 B、組織業務量的變化命名得現有的人員無法滿足需要 C、現有人力資源配置情況不合理。 4、工作分析的基本流程應該是什么？答：準備階段、實施和結果形成階段、應用反饋階段。準備階段：A、確定工作分析的目標和側重點 B、制定總體實施方案 C、收集和分析有關的背景資料實施階段：A、與參與工作分析的有關人員進行溝通 B、制定具體的實施操作計劃 C、實際收集和分析工作信息結果形成階段：A、與有關人員共同審核和確認工作信息 B、形成職務說明書 C、形成任職條件說明應用與反饋階段：A、職務說明書的使用培訓 B、使用職務說明書的反饋與調整。 5、如何制定招聘策略？答：招聘策略是招聘計劃的具體體現，招聘計劃是人力資源部門招聘工作中的一項核心任務，過制定計劃來分析公司所需人才的數量和質量，以避免工作的盲目性。招聘計劃包括：人員需求單、招聘信息發布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日期、新員工上崗時間、招聘費用預算、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。招聘策略包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道方法選擇，招聘宣傳戰略的選擇等等。招聘人員策略：A、企業主管應積極參與招聘活動 B、招聘人員的標準之一是熱情 C、招聘人員應當是一個公正的人 D、招聘人員的其他要求（豐富的專業知識、心理學知識和社會經驗、品德高尚、舉止儒雅、文明、辦事高效等）招聘地點策略：A、招聘范圍的選擇、就近選擇以節省成本、選擇地點應該有所固定。招聘時間策略：在人才供應高峰時招聘；計劃好招聘時間。 6、如何做好招聘工作，有哪些步驟？答：招聘工作分為招聘、選擇、錄用三個步驟；招聘準備、實施、評估三個階段。準備階段需要做好需求分析、工作崗位分析及制定計劃和策略；實施階段分為招聘、人員選拔、錄用三個階段。 7、闡述獵頭公司招聘工作方法及如何與其合作？答：獵頭公司的典型工作步驟是：分析客戶需要，根據需要搜尋人才并進行面試、篩選，最后做出候選人報告供客戶選擇。全面理解客戶的需要是成功找到合適人才的前提。使用獵頭公司招聘的技巧：對于高級人才和尖端人才可采用獵頭公司招聘法。首先要做的是準備工作就是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格，盡可能在標準流程的基礎上準確地描述崗位職責和任職資格。與獵頭公司合作需要注意：A、選擇獵頭公司應對其資質進行考察；B、約定雙方責任與義務； C、選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。 8、如何做好面試工作，以及需要注意的幾個問題是什么？答：面試前的準備工作很重要：A、確定面試的目的，B、慎重選擇面試考官司并培訓 C、科學地設計面試問題 D、選擇合適的面試類型；E、確定面試評估表 F、確定時間和地點。面試開始應從應聘者可以預料到的問題開始發問。正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一點觀察和了解應聘者。要在友好的氣氛中結束面試。面試評價可采用評語式評估和評分式評估。面試中常出現面試目的不明確、不清楚合者應具備的條件、面試缺少整體結構、偏見影響面試（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）等問題。 9、員工離職應按什么程序辦理？答：員工離職應辦理：員工向所在單位人力資源部提出書面申請；所在按照有關規定對申請進行審查，同意離職的，發給離職申請表；同意離職的，所在單位在接到離職者填好的離職申請表后，在規定期限內進行審批或轉報；對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續；人事部門進行離職面談；離職人員向人事等部門辦理相關手續。 10、如何進行離職面談？答：離職面談包括的內容有：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。離職面談需要注意：準備——選擇輕松明亮的房間，時間為20-40分鐘；面談中——察言觀色，專注傾聽等，面談后——面談記錄匯總，向上級匯報。 11、組織如何做好降低員工流失的措施？答：物質措施支付高工資——兩個條件：提高效率、開發產品增加盈利改善福利措施精神措施滿足干事業的需要；強化情感設入；誠心誠意留員工不同階段的留人措施：引入階段：盡快適應環境；成長階段：適度安排相關的技能訓練課程；飽合階段：訓練、調職或是晉升的機會；衰落階段：適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭；既要關心愛護，又要教育引導；既要充分放手，又要有效制約；既要講人情，也要有制度保證。三、表格對比： P259 企業競爭策略和相應的人力資源管理對策 P61 內外部招聘利弊對比 P62 不同招聘方法適用的招聘對象幾種媒體發布招聘廣告的比較媒體類別特性特點適用范圍報紙-優點：發行量大，能夠迅速將信息傳達給讀者，廣告大小靈活選擇。缺點：閱讀對象較復雜適合候選人數量較大的崗位，流失率較高的行業或職業雜志-優點：接觸目標群體的概率比較大，便函于保存缺點：廣告預約期較長，申請崗位的期限也會比較長，發行的地域可能較為分散適合尋找的崗位合格候選人相對集中在某個專業領域，空缺崗位并非迫切需要補充、且地區分布較廣廣播電視-優點：較強沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象缺點：但廣告時間較短，且不便保留，費用昂貴適合需要迅速擴大影響、需要招聘大量人員時，比較適用于引起求職者關注、將組織形象的宣傳與人員招聘同時進行網上招聘-優點：傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系快捷方便等優點，不受時間、地域的限制廣泛使用幾種選拔方法比較筆試最古老最基本的方法通過測試應聘者基礎知識和素質能力差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性面試最常見的招聘方式通過回答情況和行為表現來判斷，用人部門能夠直接接觸應聘者，能夠綜合了解應聘者各方面的素質情境模擬法非常有效的方法通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質心理測試比較先進的方法將某些心理特征數量化，衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。