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1，項目經理如何激勵自己的團隊

1、制定一些自己團隊相應的激勵政策，當然這種激勵政策能來自公司制度更好，假如公司制度在某方面存在不全面時，可以在自己的團隊制定相應的激勵政策以達到鼓舞員工士氣，凝聚團隊的目的。 2、為團隊設定一個鼓舞人心的目標，只有有了目標才能有動力，并且要制定一系列的工作計劃，把年計劃分到每個月，再細化到每周，最后細化到每一天，讓員工知道公司和團隊的計劃和目標，員工才能知道自己要做什么，該做些什么。

雖然我很聰明，但這么說真的難到我了

項目經理如何激勵自己的團隊

2，如何設計項目人員的薪酬激勵體系

1、項目人員薪酬形式一般包括：崗位工資、進度獎、項目獎金、項目利潤分享，可組合使用2、崗位工資：月固定發放，與考勤掛鉤。考慮人員能力等差異，可設計幾個技術等級，根據個人能力、經驗、業績差別等給予有差異的崗位工資，以吸引和保留優秀的人才。3、進度獎：可根據項目計劃確定的關鍵節點，每完成一個節點工作考核發放一定獎金，以激勵項目人員。當然也可和完成工作的質量、時間控制掛鉤，出現質量問題、拖期就需要考核，減少甚至取消進度獎金，反之則增發獎金。4、項目獎：項目完成后或年度發放，與項目進度、質量、成本及個人貢獻掛鉤5、項目利潤分享：在項目結束后，有些企業會拿出一部分項目利潤和員工分享，6、項目跟投：就是讓員工個人對項目投一部分資金，風險共擔、利潤共享。員工根據出資份額和項目利潤實現情況分紅，這不是集資行為，而是對員工中長期激勵的一種方式。也有的企業為了激勵員工，會給員工保底收益的承諾。

激勵工資是指工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資也和業績直接掛鉤，有時人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長期激勵工資。激勵工資有類似獎金的性質，可以分為三種形式：1、投入激勵工資，，即隨著員工工作努力程度變化而變化的工資。2、產出激勵工資，即隨著員工勞動產出的變化而變化的工資，具體形式有計件工資、銷售提成等。3、成就工資，當員工為企業做出突出貢獻后，以增加基本工資的形式付給員工的報酬。成就工資是工資的永久性增加，而另外兩種形式是不斷變化的。激勵工資與績效工資的區別1、激勵工資以支付工資的方式影響員工將來的行為;而績效工資側重于對過去工作的認可，即時間不同。2、激勵工資制度在實際業績達到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會提前被雇員所知曉。3、激勵工資是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。業績下降時，激勵工資也會自動下降。績效工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加。

如何設計項目人員的薪酬激勵體系

3，項目經理必讀項目管理中如何激勵員工麻煩告訴我

我們經常都忙于應付手頭的工作，但保持項目的一貫性、而不是等到一年一次的檢查時才臨時抱佛腳，這一點是很重要的。這樣做可以讓公司高層對開發部門給予更多的支持，團隊也會更有士氣。這里有一些方法可以使得公司對你的開發項目保持熱情，但請你記住，這不是什么一年才用一次的方法，也不是只用一陣子的方法，它是你每天都要用的方法。在團隊中，你需要做到以下幾點：每個星期都肯定你的團隊所作出的貢獻--每周進行一次的會議和報告可以讓任務有效完成，并讓項目組能夠按照計劃運行。聰明的項目經理都知道，通過當面肯定團隊成員所作的貢獻能夠有效地鼓舞他們的士氣。每周的會議所包括的內容有：肯定他們所取得的成功、克服的障礙或是學習到的新技能。包括組長在內的每個人都得胸懷感激之情。轉自項目管理者聯盟有些人不太喜歡在大家面前接受表揚，但是如果周圍的同事們沒這問題，那么他們在會上也能放得開一些。交流的方式有許多種，各個團隊可以通過投票決定在哪里接受獎賞，比如在會議上，聚餐時或是在電子郵件中。為了有效地激勵員工，有些團隊給員工們發放便利貼，讓他們在上面寫上自己的成績和他們所觀察到的每個同事的成績，(所有人使用的筆的顏色都是相同，從而可以避免暴露自己的身份)然后，這些便利貼會被收集起來，整理好后團隊成員們會把上面的內容放聲念出來，這是一種特別有效的鼓舞方法。做一個好榜樣 --如果要求別人按時完成任務，結果自己卻沒有完成，這絕對是讓團隊成員們泄氣的一件事情。你需要在各個方面以身作則，比如按時完成任務、準時參加會議、言出必行、一絲不茍，以及在項目需要的時候加班--這一點在很多時候是最重要的。項目管理者聯盟文章確定項目的價值--競爭加劇、經濟的不確定性以及經費的削減是企業面前的三座大山。在現在這種新情況下，管理人員必須得重新審視項目的每個步驟和過程。為高層確認項目的價值是項目經理們必不可少的工作。但是，什么是“價值” ?最簡單的答案是“更大的銷量”，但有些項目并不直接與銷量掛鉤。實際上，對于業務中哪一塊是最有價值的這個問題，各個公司給出的答案都不相同，甚至年年都不同。典型的價值包括節約成本、降低退貨率、留住客戶、降低員工的流失、增加市場份額、進入一個新市場，或成功推出新產品，但其他的價值就不是這么好衡量的了，例如信譽或士氣。然而，經理越是把項目的價值細化，管理層就越有可能看到這個項目的價值。精明的經理會花一些時間，讓人更清楚地看到并理解項目的成功與公司之間的關系。構思長期戰略--"價值”對公司而言是短期的，而“戰略”則是長期性的。只注重短期成果的經理是看不到大局的。如果它們之間的聯系并不明顯，下面這幾問，有助于幫你理清關系：如果沒有你的項目，戰略實行得了嗎?如果答案的肯定，那么這個項目或它的某些方面能對整個戰略起多少促進作用呢?項目經理圈子如果你的項目對戰略來說是至關重要的，那項目中是否有某個方面可以作出微調從而推進戰略更快、或者更有效地實施呢? 項目里程碑(以及對它們的報告)是否反應了對公司長期戰略目標的正確理解? 在工作日已然很繁忙的時候，作為團隊成員或是團隊發起人，你可能很難找到時間去激勵項目的成員。那你姑且把這當作是一個投資吧。一個一視同仁并且得到肯定的團隊會更有激情，并且能更好地工作。

同問。。。

項目經理必讀項目管理中如何激勵員工麻煩告訴我

4，幾種銷售提成激勵方案的比較

該企業現行的銷售提成激勵方案與相關情況　　在該企業現有的薪酬制度中，銷售人員根據完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協議。　　該企業屬于較為傳統的制造業，行業競爭不是非常激烈，且該企業是國內同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經銷商，也有產品的直接使用者。該企業的銷售實行分區域管理，每一區域由一位區域經理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。　　在為該企業設計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資＋銷售提成”重新切分為“固定崗位工資＋績效工資＋銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。　　　　銷售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。　　此方案是該企業曾經采用過的方法，其優點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。　　此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對于一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。　　鑒于此，該方案被否決。　　該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。　　該方案的缺點有以下幾點：1)由于銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由于沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利于企業生產計劃與財務預算的制定；3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。　　雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。　　銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。　　方案三的優點在于鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現。　　該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。總結　　根據筆者的體會，對于此類企業而言，銷售提成（或銷售獎金）激勵方案設置的主要目的有兩個：一是激勵銷售人員盡可能擴大實際的銷售量；二是鼓勵銷售人員根據企業與市場的實際情況，較為準確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，并將其實現。根據上述三種方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種方案各有優缺點，實現的目的也有所不同，需要根據企業的導向、可操作性進行選擇。　　另外在制定未來銷售的目標值時，由于信息不對稱與委托－代理成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導致制定目標值變成了“討價還價”。因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時，提出的目標值與實際情況最為接近是一個難題。為解決這一難題，杭州商學院胡祖光教授提出了一種所謂“HU理論”的目標值確定方法，即“各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七”。該方法在很大程度上促使代理人（銷售人員）按照實際情況上報目標值，但也存在著一定的不足之處。因此項目小組也未采用該方法。　　除上述三種方案外，還可以設置出多種較為復雜的方案。但出于對較復雜方案難于操作和執行的考慮，本文未將其列入討論范圍。

5，員工股權激勵方案怎么寫有沒有誰有成功的完整能實施的股權激勵方

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然后才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。　　1、激勵對象。　　激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用于高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對于激勵對象的選擇也要有一定的原則，對于不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。　　2、激勵方式。　　常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對于上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對于非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論采取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。　　3、員工持股總額及分配。　　這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用于后期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對于上市公司，要報證監會和股東大會通過。對于每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：　　對于新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以采取分步實施的方針，在試用期過后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。　　4、股票來源。　　股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。　　庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用于員工行權，其余426萬股作為將來員工行權的準備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權準備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。　　5、購股方式。　　購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。　　如果不考慮財務方面，有些公司更多會采用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利于對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。　　6、退出機制。　　退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。　　7、管理機構及操作。　　實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。　　有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信托投資公司簽訂協議，由信托公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信托公司開個帳號，信托公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信托公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信托公司要收取一定的手續費。　　在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以后，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配制度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易于操作的方案。

股權激勵作為一種長期激勵模式，可以彌補短期激勵的局限，扭轉經營者的短期行為傾向，保留優秀、核心的員工及業務骨干，增強公司競爭力，在實踐過程中廣為推崇。筆者以以xx企業集團為例，探討股權激勵問題。xx企業集團為在激烈的市場競爭中保持不敗的地位，需要打破傳統思想的壁壘，引進新的機制。雖進行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營企業相比，其活力還遠遠不足。究其原因，未觸及經營者與所有權分離問題。對于xx企業集團而言，筆者的咨詢建議是要利用籌建營銷公司的機會，將其作為股權激勵改革的試點，對現有的產權體制嘗試改革，探索出有效的高效的管理機制。對營銷公司而言，其未來決定著整個集團公司的市場成敗，如何建立健全的激勵機制，從而最大限度地激發人的創造潛能，以此帶動企業發展，這將是營銷公司成功的前提條件。因此，參照國際上行之有效的激勵辦法，如期股、股票期權等激勵方式、年薪制等方式進行有益的嘗試。建立營銷公司股權激勵機制的目的就是為了解決所有權與經營權分離而帶來的問題，將公司管理層人員的利益與集團的利益趨同，讓管理層承擔經營的風險與收益，從而推動公司的不斷發展壯大。　　一、常用的股權激勵工具　　現金入股，現金入股是指投資方在公司創建之初或在公司增資擴股時，以現金的形式取得的股權，具有股權所賦有的完全的權利。現金入股是最簡單而通用的一種獲取股權的方式。現金入股在20年前的強制式、任務式，發展到今天成為一種權利，沒有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的。　　期股，期股是指獲得股權的人員，可以不以現金的形式取得股權，而是以約定的價格由專門的部門托管，以該股權每年獲取的紅利作為購買股權的資金，直到購買完成，獲得完全的權利。期股在資金到位前只擁有分紅權、表決權，資金到位后方可轉為普通股。期股是具有中國特色的股權激勵方式，兼有期權和干股(贈送股)的特點，是在干股的基礎上吸收期權的優點而采用的一種模式，是一種制度創新。期股主要是公司對高級管理人員以股票替代現金的一種激勵措施。一些企業家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個橄欖球。　　期權，又叫購股權，是指公司給予員工在未來時期內以預先約定的價格購買一定數量本公司普通股票的權利，是一種未來權利，而非義務。有行權期、約定價和行權價三個要素組成。員工的實施只賦予員工成為公司股東的權利，在行使購買權利之前沒有成為公司的股東。期權僅是企業給予骨干、核心人員的一種選擇權，是不確定的、要在市場中實現的預期收入。企業沒有任何現金支出，有利于企業降低激勵成本。　　管理層持股，管理層持股是指企業高中級管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權與經營權分離而帶來的問題。　　二、總體的激勵模式　　根據營銷公司的具體情況，針對不同的階層工作性質與特點，采取不同的激勵方式。下表對各級的激勵方式一一列出。　　公司高層管理人員(總經理、副總經理)為重點激勵對象，目的是為了其個人利益與企業的長遠利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長期激勵制度，以充分調動經營者的智慧、才能，為企業的發展注入活力。其激勵方式綜合了目前國內開展的多種類型：現金入股+期股+年薪+期權(購股權)+津貼。　　中層管理與業務人員為公司未來的骨干。管理中層的激勵方式為：現金入股+期股+年薪+期權(購股權)+津貼，與高層基本一致，但股權激勵的額度要小得多;考慮到業務中層(片區經理)的工作時效性，將年薪制改為月薪制，以便及時考核與獎勵，激勵方式：現金入股+期股+月薪+獎金+期權(購股權)+津貼。　　對核心員工與績優業務員的激勵采取月薪、獎金、津貼與期權的相結合方式，月薪的比重偏高，同時賦予股票期權，以留住企業急需的人才。　　業務員、內勤人員的薪酬由獎金、月薪與津貼組成，對業務員而言，獎金為其報酬的主要部分。　　另外，對xx企業集團高層可考慮賦予期股權，營銷公司的董事、監事可考慮采用津貼、期股、期權的酬勞方式。　　三、股權激勵方案　　股權激勵對象，營銷公司的中、高級管理層均為股權激勵的對象，包括總經理一名，副經理一到三名，暫定六個部長(市場、銷售、物流、財務、行政、人事)，還有10個片區經理，-全球品牌網-一共20 名。關于xx企業集團高層、營銷公司的董事也可考慮采用期股或期權的激勵方式，另外也要為營銷公司未來進入的高級人才預留激勵空間。需要說明的是，原則上股權激勵以風險共擔、收益共分為出發點，只面向中高級管理層，不面對普通員工。