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1，實習生工作業績這一欄的評語如何寫
2，企業業績評價有哪些方法
3，業績評價的內容
4，崗位業績評價的介紹
5，企業業績評價
6，企業業績評價有哪些方法告急求高人求正解

1，實習生工作業績這一欄的評語如何寫

需要從工作業績工作態度自律程度專業知識專業技能適應與學習能力組織與協作能力創新能力語言與文字表達能力人際溝通幾方面來評價

實習生工作業績這一欄的評語如何寫

2，企業業績評價有哪些方法

企業的績效評價主要的對企業較全面的評價，主要主法有：杜邦評價法、沃爾評價法和我國前些年出臺的企業績效評價體系。

企業業績評價是資本市場和會計管理中的核心問題.平衡計分卡和abc、eva法是20世紀末同時誕生的三種業績評價方法.

企業業績評價有哪些方法

3，業績評價的內容

財務業績定量評價，是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行定量對比分析和評判。1.企業盈利能力分析與評判主要通過資本及資產報酬水平、成本費用控制水平和經營現金流量狀況等方面的財務指標，綜合反映企業的投入產出水平以及盈利質量和現金保障狀況。2.企業資產質量分析與評判主要通過資產周轉速度、資產運行狀態、資產結構以及資產有效性等方面的財務指標，綜合反映企業所占用經濟資源的利用效率、資產管理水平和資產的安全性。3.企業債務風險分析與評判主要通過債務負擔水平、資產負債結構、或有負債情況、現金償債能力等方面的財務指標，綜合反映企業的債務水平、償債能力及其面臨的債務風險。4.企業經營增長分析與評判主要通過銷售增長、資本積累、效益變化以及技術投入等方面的財務指標，綜合反映企業的經營增長水平及發展后勁。財務業績定量評價指標依據各項指標的功能作用劃分為基本指標和修正指標。其中，基本指標反映企業一定期間財務業績的主要方面，并得出企業財務業績定量評價的基本結果。修正指標是根據財務指標的差異性和互補性，對基本指標的評價結果作進一步的補充和矯正。1.企業盈利能力指標，包括凈資產收益率、總資產報酬率2個基本指標和營業利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率、資本收益率4個修正指標。2.企業資產質量指標，包括總資產周轉率、應收賬款周轉率2個基本指標和不良資產比率、流動資產周轉率、資產現金回收率3個修正指標。3.企業債務風險指標，包括資產負債率、已獲利息倍數2個基本指標和速動比率、現金流動負債比率、帶息負債比率、或有負債比率4個修正指標。4.企業經營增長指標，包括營業收入增長率、資本保值增值率2個基本指標和營業利潤增長率、總資產增長率、技術投入率3個修正指標。管理業績定性評價指標包括企業發展戰略的確立與執行、經營決策、發展創新、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等8個方面的指標。

業績評價的內容

4，崗位業績評價的介紹

崗位業績評價就是以崗位為對象所進行的業績評價，事實上也就是員工業績評價。總結過去經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法。評價是為了完善組織的人力資源管理，注重內容

崗位業績評價就是以崗位為對象所進行的業績評價，事實上也就是員工業績評價。現代人力資源管理中的崗位業績評價，與傳統上對員工進行的人事考核有著根本的不同。下面通過對二者的比較來闡述崗位業績評價的概念。崗位業績評價與人事考核的比較，如下表所示：比較內容人事考核現代崗位業績評價目的 1、總結過去的經驗教訓，不重視未來的改進2、考核是為了對上級有所交待，注重形式3、完成從事工作 1、總結過去經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法2、評價是為了完善組織的人力資源管理，注重內容3、形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度方法 1、主觀描述2、單向評定3、獨立考核 1、制定業績標準，記錄業績和評價業績2、雙向溝通3、讓員工提出問題，并允許充分解釋員工的權利 1、員工不能了解考核結果2、員工不能提出要求3、員工沒有得出問題和解釋的機會 1、員工有權了解評價結果2、要求員工提出建議，充分了解員工要求3、讓員工提出問題，并允許充分解釋主管的地位 1、居高臨下2、一言堂 1、平等溝通，互相交流2、員工參與整個評價活動結果 1、不了解員工的想法和要求2、沒有獲得建議3、下達未來的工作任務4、員工無所收獲5、組織無實質性改進 1、了解員工的想法和要求2、獲得員工對組織發展的意見、建議和創新觀念3、共同制定未來的工作目標4、員工增強自信心和滿意度，獲得發展的機會5、組織增強了凝聚力，提高了效率上表說明，傳統的人事考核，無論在目的、方法上，還是在員工權利等方面都不能適應現代企業競爭和市場變化的需要，其結果當然對組織沒有實質的幫助和支持。將傳統的人事考核制度轉變為現代的企業業績評價制度，是當前人力資源管理的一項基本工作。

5，企業業績評價

一般指企業的贏利狀況廣義的還包括規模、占有率、企業歷史、企業文化、領導團隊等等。推薦書：《企業業績評價研究》作者：向顯湖//彭韶兵//江濤著出版社：西南財經大學出版社出版日期：2006-10 市場價：￥15.0

大型煤炭企業集團管控與業績評價體系　近幾年來，隨著中國以重工業為重心的國民經濟的高速發展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費需求快速增長，推進煤炭價格持續高位運行，煤炭企業從中獲得了良好的發展機遇和經營效益。在強化國家能源安全戰略、提高煤炭產業集中度和實現資源型區域可持續發展等國家和地方zf的相關政策的引導下，一批通過資源整合形成的具有多元股權結構、產業多元化經營特色的大型煤炭企業集團應運而生。隨著企業規模的急劇擴大，如何進行集團管控成了眾多管理粗放的煤炭行業的多元化大型企業集團的巨大挑戰。煤炭企業集團如何進行以戰略為導向的業績評價體系呢？一、我國大型煤炭企業集團業績考核現狀：　仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先后為神華集團、陜西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。仁達方略作為集團管控的創始者，對集團管控有最為權威的研究，據研究資料顯示，目前，我國煤炭企業集團大部分采取的仍然是以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價公司的績效。但隨著信息技術和通訊技術的發展以及全球經濟的一體化,企業間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、作業流程以及企業在經營、管理上的學習及創新能力等方面,傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務結果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務績效評價是基于過去經營數據的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創造了多少價值，它只是對企業的經營活動的一部分進行了評價。三是財務績效評價系統在評價無形資產方面顯得力不從心。二、平衡記分卡　近幾年來,評價績效的方法已經越來越多,在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在于是面向未來的,能夠更好的體現管理層績效和公司發展前景，指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。以平衡記分卡（bsc）為代表的適應信息時代的新興績效評價方法，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標, 然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統, 它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。仁達方略通過在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎上得出結論，平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架，這一評價系統也被很多的大型煤炭企業集團所采用，也獲得了良好的效果。三、集團管控模式下的煤炭企業集團業績評價　通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業績評價體系，但由于在集團管控中以集團公司為核心的大型煤炭企業集團，在進行業績評價的時候應用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因為在煤炭企業集團成立的過程中賦予了煤炭集團公司新的使命，它具有的管理職能已經不同于單體企業的管理職能，作為煤炭企業集團的核心管理功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。另外，在煤炭企業集團內部，集團公司與權屬公司的也存在不同的層次關系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達方略的研發顯示，根據不同情況集團公司的管控模式也有區別，主要有三種模式：財務管控、戰略管控、經營管控。　財務管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，集團總部主要的關注：財務/資產、集團規劃、監控/投資管理、收購、兼并等等。他們對于業務經營單位的主要控制是財務指標，保證具體業務的資產回報率及相關財務指標。這種集團控制關注于資產經營，而不是日常經營管理事務。　戰略管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要關注：戰略控制、財務/資產、集團規劃/sbu戰略、監控/投資管理、收購、兼并、人才培養、審計、集團營銷、現金管理等等。這樣煤炭集團將整個集團作為一個整體，以整個煤炭集團的總體優勢抵御經營風險，贏得競爭優勢。這樣的煤炭集團總部主要關注在戰略資源優化配置和經營者隊伍，主要關注于包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等等指標。　運營管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要的關注：財務/資產、集團規劃/sbu戰略、監控/投資管理、收購、兼并、公關、人才培養、法律、審計、集團營銷、r&d、采購/物流、銷售網絡、人事管理。煤炭集團總部將更加集權，對于業務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業務運營層面。　三種不同的集團總部管控模式就會導致不同的考核方式與指標，因而若再統一使用平衡記分卡四個角度為主的評價體系顯然有些不符合集團公司的需求。我們在咨詢過程中發現，每個企業集團的評價體系都有比較大的區別，主要是根據集團公司與權屬公司不同的緊密程度設定了相應的評價體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業集團的業績評價體系也分以戰略為主的四個緯度：戰略、財務、運營、企業文化。通過三個非財務指標的評價，準確評價權屬公司的業績，為集團管控打造良好的基礎。煤炭集團戰略評價　戰略的業績評價實際上就是結合企業戰略來動態地衡量戰略目標的完成程度并及時反饋信息的過程。在戰略的評價過程中以煤炭集團戰略為核心，通過監控權屬公司戰略實施過程對權屬企業的戰略進行評價。把戰略作為煤炭集團評價的一個指標，不僅僅是為了作為一種事后控制手段，而是通過對戰略評價的實施過程，使得煤炭企業集團始至終都將煤炭集團的戰略目標為指引，在煤炭集團公司與權屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進彼此間的信息交流、團結與協作，以保證煤炭集團總體戰略的有效實施。戰略評價的指標不是僵化不變的，它產生于集團戰略，并隨著戰略的改變而調整，從而時刻保證其戰略相關性，對戰略的評價通常包括戰略的一致性、協調性、優越性和可行性。集團財務評價：　財務業績指標用來綜合反映企業財務性經營成果。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者，在這方面有深入的研究，仁達方略認為財務業績指標一般來說，主要包括：（1）收入增長指標；（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。煤炭企業集團的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。因此，還可設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量之比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標可根據集團公司對不同權屬公司的不同要求具體設置。集團運營評價：　從整個煤炭集團層次來講，對運營的評價可從創新與經營業績兩方面展開。（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者認為，這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a 時間指標：經營周轉效率；b 質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標；d 效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等集團文化　企業文化作為一種現代化的管理手段已經越來越受到重視。仁達方略通過全國系國內的長期的調研證明，企業文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵作用（激發職工的積極性和創造性，鼓舞士氣）、協調作用（增強信任、促進溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽、擴大影響，提升品牌價值）上發揮著巨大的威力。煤炭企業集團的形成，尤其是一些大型的集團，煤炭企業管理鏈的過長，導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業文化建設來加強企業的凝聚力、協調性。煤炭集團公司做好集團文化的建設，對實現管理的有效性，發揮企業集團的整體效能，增強核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業文化建設作為對集團企業的業績的一種評價已經越來越受到中國大型煤炭企業集團認可的方式之一，企業文化評價通常運用的指標有：理念與價值觀、組織制度、領導與決策、管理方式、內部溝通、培訓與員工發展等。　附：仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先后為神華集團、陜西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。

6，企業業績評價有哪些方法告急求高人求正解

正規點叫績效評價。轉載如下供參考。　　常見的績效評價方法　　圖形等級量表法　　圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優異). 工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因:年度例行晉升績效不佳工資用期結束其他員工到現職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明:請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價.請核查各代表員工績效等級的小方框.如果績效等級不合適,請以N/A字樣標明.請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數,并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內.最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出。評價等級說明 O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出,并且明顯地比其他人的績效要優異的多 V:很好 (Very Good) 工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求.工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此 G:好 (Good) 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求 I:需要改進 (Improvement Needed) 在績效的某一方面存在缺陷,需要進行改進 U:不令人滿意 (Unsatisfactory) 工作績效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進.績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資 N:不做評論 (Not Rated) 在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語質量所完成工作的精確度、徹底性和接受性　　交替排序法　　交替排序法:根據某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一. 操作方法(最佳、最差;次優,次差): (1)將所有需要被評價的下屬名單列出來,將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單劃去; (2)在表格上標注出,在被評價的某一項績效特征上,哪一位雇員應當排在最前面,哪一個應該在最后面; (3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的; (4)以此類推,直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止.　　配對比較法　　配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較. (1)畫一張表,橫軸被評價員工,縱軸被比較對象(全部羅列),對于每一種評價要素上可能出現的所有雇員配對情況全部羅列出來; (2)根據某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來(用"+"和"-"表示); (3)將每一位雇員得到的"+"號總數加起來.　　強制分布法　　類似于在一條曲線上進行等級區分,需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上,比如通用電氣績效最高占20%,一般占70%,較低占10%.太陽微系統公司采用強制分布法對其4.3萬名雇員進行績效評價,把所有雇員劃分為很多小組,每個小組30人左右,每個小組大約10%的人會被放到績效水平最低的等級中,企業提供給這些人90天的績效改進時間,90天后仍然在10%中,可以選擇辭職會被解雇(無解雇費).　　關鍵事件法　　關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然后在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的工作績效. 其優點 (1)為管理人員提供了一些關于雇員的優良績效和不良績效的確切事實,便于向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果; (2)它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題.這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間里的績效表現; (3)關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績效缺陷.不過,如果沒有一些量化的評價結果,這種方法在對雇員進行比較或進行工資決策方面就不是那么有效了. 缺點 (1)對于什么是關鍵事件,并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義; (2) 每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間; (3) 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么,并因此而恐懼經理的"小黑本".　　描述性表格法　　描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最后都采取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價: (1)針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價; (2)寫下關鍵的績效事例; (3)制定一份績效改善計劃.　　行為錨定等級評價法　　行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.步驟如下: (1)獲取關鍵事件.首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該職位上的優良績效和不良績效的關鍵事件進行描述; (2)開發績效維度.然后由上面這些人將這些關鍵事件合并成為為數不多的幾個績效維度(如5個或10個),并對其中的每一個績效維度(例如責任感、計劃能力、組織能力)加以界定; (3)重新分配關鍵事件.再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類.他們會得到已經界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件,然后所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關鍵事件而言,第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同,那么,這一關鍵事件的最后位置就可以確定在這一績效維度中. (4)對這些關鍵事件進行評價.在用關鍵事件來描述行為后,第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定(一般采用7點尺度或9點尺度) (5)建立最終的績效評價工具.對于每一個工作績效維度來說,選擇6-7個關鍵事件作為其行為錨. 實例: 三位研究人員對一家連鎖店中的結賬員設計了一個行為錨定等級評價法.他們搜集了大量的關鍵事件,然后將他們劃分為如下8種工作績效評價維度: 1、知識和判斷能力; 2、責任感; 3、人際關系能力; 4、經營或接待能力; 5、驗貨臺工作的組織能力; 6、包裝能力; 7、貨幣交易能力; 8、觀察能力. 然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級.將工作績效從"非常差"到"非常好"一共劃分為9個等級.然后再用一些具體的關鍵事件(如針對知識和判斷能力,"如果結賬員了解商品的價格,那么將能發現商品標簽上的錯誤,并且知道未掛標簽商品的價格"等)來明確界定或說明"非常好"(等級9)的工作是什么樣.以此類推,對于這一績效維度的評價尺度上的其他等級,也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行為錨. 行為錨定等級評價法的優點: (1)對工作績效的計量更為精確; (2)工作績效評價標準更為明確; (3)具有良好的反饋功能; (4)各種績效評價要素之間具有較高的獨立性;避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高. (5)具有較好的一致性和較高的信度,即不同評價者對同一個人進行績效評價時,得出的結論基本相似.　　目標管理法　　目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標,并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,并定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.這種評價方法主要包括6個實施步驟: MBO的步驟: (1)制定組織目標:制定下一年工作計劃,確定公司相應的目標; (2)制定部門目標:各部門負責人在了解到公司目標(如將利潤提高20%)后,還要與其上級共同制定本部門的工作目標; (3)討論部門目標:就本部門的目標與下屬展開討論(部門全會),并要求雇員初步制定自己個人的工作目標. (4)對預期成果的界定(確定個人目標):部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的個人績效目標. (5)工作績效評估:部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較. (6)提供反饋:部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現方面所取得的成就. 表1主要的管理活動及其所占的結構計劃組織領導控制高層 28%36%22%14% 中層 18%33%36%13% 基層 15%24%51%10% 運用目標管理法可能出現的問題: (1)所制定的目標不夠明確,不具有可衡量性是一個最主要問題,例如"更好地做好培訓工作",而"使4名下屬在本年度得到提升"才是可以衡量的; (2)目標管理法比較費時間:訂立目標、衡量雇員在目標實現方面的進展、向雇員反饋等,這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間,而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間; (3)與下屬共同制定目標的過程會變成"口舌戰".這就需要對職位和雇員能力有十分的了解.因為想要激勵雇員達成工作績效,就必須使目標本身不僅是公平的,而且是雇員能夠達到的.你對下屬人員的能力越了解,所制定的績效標準就會越有信心。

設定目標123，看完成如何。員工之間打分也很重要。再看看別人怎么說的。