部門負(fù)責(zé)人，一個(gè)部門的管理和負(fù)責(zé)人的區(qū)別

來源：整理時(shí)間：2022-11-14 12:06:43 編輯：珠海本地生活手機(jī)版

1，一個(gè)部門的管理和負(fù)責(zé)人的區(qū)別

管理人是具體實(shí)施者，負(fù)責(zé)人就不一樣了，既包括了管理也要對這個(gè)部門的所有事物承擔(dān)責(zé)任！

有區(qū)別了。部門職責(zé)主要說這個(gè)部門的主要工作，在公司呈現(xiàn)什么作業(yè)，怎么與其他單位協(xié)同工作。部門負(fù)責(zé)人職責(zé)主要說這個(gè)人的主要工作，需要帶動本部門的人協(xié)依照公司發(fā)展方針作領(lǐng)導(dǎo)作用，驅(qū)動、管理人員的工作方向。

一個(gè)部門的管理和負(fù)責(zé)人的區(qū)別

2，部門負(fù)責(zé)人和部門主任一樣嗎

任和負(fù)責(zé)人有啥不同?主任是一種職務(wù)稱呼,泛指部門的主要領(lǐng)導(dǎo),或個(gè)別單位的主管,其職務(wù)稱為主任。負(fù)責(zé)人是指負(fù)責(zé)單位工作的責(zé)任人,泛指單位或部門的主管

部門負(fù)責(zé)人和部門主任一樣嗎

3，求助怎么設(shè)置部門負(fù)責(zé)人

基本原則：一個(gè)部門一個(gè)負(fù)責(zé)人，副職根據(jù)正職的個(gè)人素質(zhì)和能力以及工作需要而配置。如果公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要求人員精簡，則一般部門只設(shè)置一名正職負(fù)責(zé)人，不設(shè)副職。如果部門職能很多，正職個(gè)人能力或精力無法勝任部門全部職能，則針對其不足，設(shè)置協(xié)管其他職能的副職。如果公司處于擴(kuò)張發(fā)展期，可以在部門中設(shè)置副職，作為后備干部培養(yǎng)。

1。負(fù)責(zé)績效部門的可以叫——績效考核部。（績考部）2。負(fù)責(zé)檢查公司服務(wù)的叫——服務(wù)監(jiān)督部。（服監(jiān)部）

求助怎么設(shè)置部門負(fù)責(zé)人

4，公安機(jī)關(guān)辦案部門負(fù)責(zé)人的范圍

公安機(jī)關(guān)辦案部門負(fù)責(zé)人涉及兩個(gè)領(lǐng)域：行政領(lǐng)域和刑事領(lǐng)域。在行政領(lǐng)域上辦案部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的工作有：1、向有關(guān)單位和個(gè)人調(diào)取證據(jù)；2、適用快速辦理的行政案件，可以辦案部門負(fù)責(zé)人審核后，報(bào)公安機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人審批；3、書面?zhèn)鲉竞蛷?qiáng)制傳喚的審批；4、聘請本公安機(jī)關(guān)以外的人進(jìn)行鑒定的；5、采取抽樣取證的方法等。在刑事領(lǐng)域辦案部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的工作有：1、開具調(diào)取證據(jù)通知書；2、被監(jiān)視居住人有正當(dāng)理由離開住所、要求會見或通信的；3、調(diào)查核實(shí)；4、傳喚及傳喚時(shí)間延長至24小時(shí)的審批權(quán)；5、開具詢問通知書；6、對犯罪嫌疑人強(qiáng)制檢查、提取、采集的批準(zhǔn)⑦扣押一般情形、；現(xiàn)勘、搜查中扣押現(xiàn)場指揮人員、；扣押財(cái)物、文件價(jià)值較高或嚴(yán)重影響生產(chǎn)經(jīng)營縣級以上公安機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人、。

5，部門負(fù)責(zé)人英語怎么說的

Head Of The Related Department---在我們公司是這樣說

principle of department / head of department =)

department principal

team leaderdepartment head

Division Principal

6，部門負(fù)責(zé)人是什么職務(wù)

部門負(fù)責(zé)人通常相當(dāng)于部門經(jīng)理，是協(xié)調(diào)部門內(nèi)和企業(yè)內(nèi)的資源調(diào)配的管理人員,主要職責(zé)是為部門的整體業(yè)績負(fù)責(zé)。部門經(jīng)理既是管理者,又是被管理者。一方面受總經(jīng)理和分管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),當(dāng)好他們的參謀,做他們決策的執(zhí)行者。一方面又是本部門的領(lǐng)導(dǎo),盡管手下人手不多,也要運(yùn)籌帷幄, 一是要當(dāng)好上司的執(zhí)行官。要求：作為部門經(jīng)理,只滿足于帶領(lǐng)大家把工作完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還要擔(dān)當(dāng)選才、培養(yǎng)人才的重任。俗話說:強(qiáng)將手下無弱兵。不要怕自己的手下比自己強(qiáng),也不要擔(dān)心手下往高處跳,只有愛惜你手下的人才,重用培養(yǎng)你的下屬,才會有更多的人才向你這里攏。雖然部門經(jīng)理沒有人事權(quán),不能直接提拔別人,但你有介紹權(quán)、參謀權(quán)、推薦權(quán)等等,如果你充分行使了這些權(quán)利,才能讓你的下屬感覺跟你工作有干頭、事業(yè)有奔頭、在部門中才能形成你追我趕、爭相進(jìn)步的風(fēng)氣。部門出了成績,職位晉升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

7，如何當(dāng)好部門負(fù)責(zé)人

當(dāng)好部門負(fù)責(zé)人，結(jié)合自己的體會，我認(rèn)為：一是要有悟性。正確理解和把握企業(yè)的要求，明確為什么要干，干什么的問題。把握好方向問題。二是要會組織計(jì)劃細(xì)化分解。對上級的任務(wù)要分清輕重緩急，對重點(diǎn)任務(wù)要細(xì)化分解，明確目標(biāo)，落實(shí)好具體措施。組織計(jì)劃一定是全過程的，包括事前、事中、事后。計(jì)劃很重要，事半功倍。特別強(qiáng)調(diào)對過程的組織計(jì)劃，比如工作結(jié)束后，要總結(jié)反思，找到問題，提出改進(jìn)措施。再比如：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會表揚(yáng)，總結(jié)交流推廣典型經(jīng)驗(yàn)。三是要善于理解溝通，調(diào)動好每個(gè)員工的積極性。要理解員工，善于化解矛盾。要學(xué)會與別人打交道，學(xué)會利用各種資源。管理之道是：用人用長處，抑制短處。用人之道：合適的人用在合適的崗位上。四是要堅(jiān)韌不拔，持之以恒，一抓到底，提高執(zhí)行力。凡是要做就要做好，做到底；凡是說到，就要做到。五是要率先垂范，以身作則，用自己人格魅力去影響帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)。言行一致，以信為本，講誠信，守信譽(yù)。六是要有健康的身心和良好的心態(tài)。學(xué)會處理好家庭、工作關(guān)系。要有陽光心態(tài)、感恩心態(tài)等。

但很多部長、副部長在上任初期對自己的定位存在很大偏差，并不能很好地?cái)[正自己的定位——一個(gè)部門負(fù)責(zé)人的位置，不能以主人翁的態(tài)度做事，以致欠缺從部門的整體角度考慮，而產(chǎn)生種種問題。部門的部長、副部長在換屆后就應(yīng)該做好很好的定位，時(shí)刻提醒自己是本部門的負(fù)責(zé)人。學(xué)會善于做決定、成為干練的管理者。前任部長、副部已經(jīng)不在，你們的一言一行、你們所做的事將決定著這個(gè)部門以后將會如何。怎樣的部門負(fù)責(zé)人就會有怎樣的部門。因此，你們的首要任務(wù)是對本部門、科協(xié)有更深入的了解，如此，對部門的管理和發(fā)展才能產(chǎn)生自己的想法。2、部門負(fù)責(zé)人更應(yīng)具有的能力大部分的新上任部長具有的共同的特點(diǎn)就是積極性高、能力比較強(qiáng)、善于人際交往等，但這些主要是做事方面。擔(dān)任部長并不是具備以上的能力就行的，更重要的是對部門的管理能力。作為部門的總負(fù)責(zé)人，部長應(yīng)該具備各項(xiàng)

8，剛到一個(gè)部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人手下有五個(gè)員工該如何管理才能得人心百度

想要深得人心，首先要理解下屬，知道他們的想法。剛上任的負(fù)責(zé)人一般情況下都會想方設(shè)法的樹立自己的規(guī)矩，讓下屬負(fù)重，但是實(shí)際上，如果第一時(shí)間就給下屬下馬威的話，在他們的心里是不會輕易信服你的，難免都會有一些抵抗情緒。所以剛上任的部門領(lǐng)導(dǎo)不能夠第一時(shí)間展現(xiàn)出自己的威嚴(yán)，要以親民愛民的態(tài)度來理解和包容下屬，這樣才能夠讓他們對自己產(chǎn)生一個(gè)好的印象，因?yàn)榈谝挥∠蠓浅Ｖ匾@關(guān)乎到今后他們對自己的看法。1.如何才能夠得人心？如果想要?jiǎng)e人敬佩佩服自己，首先自己要有一定的能力，能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任沖在最前面，其次還要懂得關(guān)愛下屬，要站在對方的角度考慮問題。為下屬著想才能夠讓他們對自己產(chǎn)生好感，才能夠更容易得到他們的信任。如果凡事都以利己為前提，那么注定會讓手下的員工產(chǎn)生不滿情緒，久而久之就會進(jìn)行反抗，不利于團(tuán)隊(duì)合作和長期發(fā)展。2.剛上任的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何做？作為部門負(fù)責(zé)人，首先要有擔(dān)當(dāng)義務(wù)，能夠在出現(xiàn)問題時(shí)第一時(shí)間站出來，通過協(xié)調(diào)配合解決問題，而不是一味的推給下屬，這樣反而不會令他人信服。要向他們展示自己的能力，這樣才能夠更快得到他們的信任，耐心為他們解答問題，也能夠拉近彼此之間的關(guān)系。作為領(lǐng)導(dǎo)并不是一定要在上面指指點(diǎn)點(diǎn)，而是要能夠在員工需要的時(shí)候站出來，解答他們的疑惑。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)知道如何關(guān)心下屬，站在下屬的角度考慮，這樣才能夠受到他們的喜愛，一個(gè)親民的領(lǐng)導(dǎo)會有助于團(tuán)隊(duì)發(fā)展，但是領(lǐng)導(dǎo)也一定要樹立自己的威信，不能夠和手下員工走得太近。

9，如何做一個(gè)成功的部門負(fù)責(zé)人

這個(gè)怎么說呢，現(xiàn)在具體的看領(lǐng)導(dǎo)賞識什么樣的，同事們認(rèn)同什么樣的，我覺得好的領(lǐng)導(dǎo)，上面也認(rèn)同，下面也認(rèn)同，這樣才是好的領(lǐng)導(dǎo)，不過現(xiàn)在做到這樣很難得。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，要帶好這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一件容易的事情，不光是自己的工作要做好，還要對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。那怎么做才算是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人呢？1、要有服務(wù)的意識。作為團(tuán)隊(duì)的頭，很多時(shí)候被別人稱為“管理者”，不過如果真當(dāng)自己是個(gè)“管”人的話就大錯(cuò)特錯(cuò)了。要知道人不是靠“管”就可以萬事大吉的，特別是科技型的企業(yè)，研究發(fā)揮每個(gè)人的主動性，管是管不來一個(gè)人的主動性的，只有本著為團(tuán)隊(duì)服務(wù)的立場，做好溝通協(xié)調(diào)工作，才有可能會使團(tuán)隊(duì)成員的潛力得到發(fā)揮。試想一個(gè)人老是處于被人管的狀態(tài)下，怎么會有創(chuàng)造性出來。現(xiàn)在都講究和諧，一味靠管是很難做到真正和諧。并且對于服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人只有把團(tuán)隊(duì)成員服務(wù)好了，才能保證成員們?yōu)榭蛻籼峁┨巸?yōu)質(zhì)的服務(wù)，否則服務(wù)質(zhì)量一定會大打折扣。2、要勇于承擔(dān)責(zé)任。一旦團(tuán)隊(duì)出了問題，負(fù)責(zé)人就要勇于承擔(dān)起責(zé)任，千萬不要找團(tuán)隊(duì)成員來遮擋。做事情誰都不敢保證不出錯(cuò)，出錯(cuò)不要緊，關(guān)鍵是要知道錯(cuò)在什么地方，下次不能再犯同樣的錯(cuò)誤。團(tuán)隊(duì)的頭如果在出錯(cuò)的時(shí)候都是往后躲的話，相信你的隊(duì)友一定會在某天把你拋棄。一個(gè)籬笆三個(gè)樁，樁都不挺你，你只有倒下一條路可選了。如果為團(tuán)隊(duì)過錯(cuò)承擔(dān)責(zé)任心里不平衡的話想想佛家說的“吃虧是福”，吃了明虧，得到了隊(duì)友的支持，倒是可以做得過的買賣。3、不是幫團(tuán)隊(duì)的人做事，而是要教會團(tuán)隊(duì)成員做事的方法。有些團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，非常好心腸，本是隊(duì)友要做的一些事情，由于不放心別人做的質(zhì)量，干脆拿過來自己做，哪怕本該做事的人去玩游戲去了而自己要加班都無所謂。這種就是典型的好心辦了壞事。因?yàn)槟銊儕Z了別人學(xué)習(xí)的機(jī)會和權(quán)力，話有點(diǎn)言過頭但理卻實(shí)在。你能幫一次兩次，但能幫一輩子嗎？你幫的過程中就讓被幫助的人失去了學(xué)習(xí)的機(jī)會，到頭來本事沒長，碰到哪天公司不景氣要裁員的時(shí)候，裁誰呢？“授之以魚不如授之以漁”，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要和成員們坐下來好好溝通，指導(dǎo)他怎么才能做好事情，找到一種正確的方法，這才是真正的幫人。4、要對事不對人。負(fù)責(zé)人不能根據(jù)遠(yuǎn)近親疏來處理團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，應(yīng)該要永遠(yuǎn)對事而不對人的去處理問題，否則不久你的團(tuán)隊(duì)里就會生出派別，最后倒霉的是誰？當(dāng)然是負(fù)責(zé)人自己了。該獎(jiǎng)勵(lì)的就獎(jiǎng)勵(lì)，不管他是不是平時(shí)老是給你提意見的“刺頭”，該批評的就要批評。哪怕他是你親兄弟，做到這點(diǎn)說容易也容易，說難也難，關(guān)鍵是看你是否能秉承著相同的原則辦事。

10，在會計(jì)中部門負(fù)責(zé)人與分管領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別有哪些

部門負(fù)責(zé)人指的是公司一個(gè)部門的最大領(lǐng)導(dǎo)，一般來說都是某某部門經(jīng)理，比如財(cái)務(wù)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)一般為公司領(lǐng)導(dǎo)，比如母公司規(guī)定董事長分管銷售部、財(cái)務(wù)部；總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、采購部總之分管領(lǐng)導(dǎo)大于部門負(fù)責(zé)人拓展資料：領(lǐng)導(dǎo)干部分管和負(fù)責(zé)是什么意思？分管部門指該領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)的部門，該領(lǐng)導(dǎo)對其分管部門有決策權(quán)；聯(lián)系部門僅為業(yè)務(wù)需要進(jìn)行聯(lián)系的部門，對該部門領(lǐng)導(dǎo)沒有決定權(quán)。主管：具體去做某部門或行業(yè)的工作，業(yè)務(wù)很專業(yè)。分管：負(fù)責(zé)指導(dǎo)，確定工作的方向。行政職務(wù)：分管——主管。如：某副市長分管教育、交通、水利系統(tǒng)，那么教育局長、交通局長、水利局長就是主管。再如：某副校長分管后勤、保衛(wèi)部門，那么后勤主任、保衛(wèi)科長就是主管。“負(fù)責(zé)”：指領(lǐng)導(dǎo)班子分工中，他主管的事務(wù) ；舉例說明：部門領(lǐng)導(dǎo)通常指一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，包括正副職；多數(shù)情況下指的是部門負(fù)責(zé)人。而分管領(lǐng)導(dǎo)指一個(gè)單位里分管某一項(xiàng)工作的副職領(lǐng)導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)由本單位任命，需要對本單位領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；分管領(lǐng)導(dǎo)一把由上級部門任命，需要對上級單位領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。一般來說，分管領(lǐng)導(dǎo)比部門領(lǐng)導(dǎo)高一級（也有可能高兩級，例如單位負(fù)責(zé)人在班子內(nèi)分工時(shí)直接分管某部門時(shí)，分管領(lǐng)導(dǎo)可能比部門負(fù)責(zé)人高兩級）。實(shí)際工作中，部門領(lǐng)導(dǎo)一般是帶著人員深入、具體地干某工作，并對工作完成情況承擔(dān)直接責(zé)任；分管領(lǐng)導(dǎo)則是代表單位指導(dǎo)、協(xié)調(diào)某方面工作，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此部門領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)工作的深入程度不同，對工作完成情況所承擔(dān)的責(zé)任也不相同。

11，作為部門負(fù)責(zé)人怎樣做好與各部門溝通與協(xié)調(diào)工作

我們都知道管理者是企業(yè)管理的中堅(jiān)力量,是企業(yè)員工的直接管理者,在企業(yè)里既是領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的角色.既要按部就班嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策,又要靈活機(jī)動地調(diào)整局部戰(zhàn)術(shù),制定相應(yīng)計(jì)劃,并組織實(shí)施.既要上傳下達(dá)的管理職能,還要不遺余力地做好宣傳、落實(shí)組織計(jì)劃、激勵(lì)員工執(zhí)行。在不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行規(guī)范化、具體化管理。第一，關(guān)于“給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力”。領(lǐng)導(dǎo)，往往被人們認(rèn)為是有“權(quán)”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導(dǎo)本人必須弄清楚自己手中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，否則，就會出現(xiàn)不能夠正確對待權(quán)力的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力起碼有三種權(quán)力構(gòu)成，即職位權(quán)、威望權(quán)和專長權(quán)。即給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力。其中職位權(quán)是組織“給我的權(quán)力”，人們習(xí)慣比喻為“半張紙飄下來的”（即半張紙任命，半張紙?jiān)诮M織部門存根）。準(zhǔn)確地說是“組織”相信你，授予你權(quán)力。而威望權(quán)和專長權(quán)是屬于你自己的權(quán)力，如何在職工中樹立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習(xí)和提高，真正成為知識型的領(lǐng)導(dǎo)，要靠你自己修行。第二，關(guān)于“用精神統(tǒng)領(lǐng)下屬”問題。人總的有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為本單位一架功力最大的發(fā)動機(jī)，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻(xiàn)身精神。，要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標(biāo)，并指引下屬去為之而努力。第三，關(guān)于“用思路指導(dǎo)人”問題。有人說：“領(lǐng)導(dǎo)就是布置任務(wù)，最后檢查任務(wù)完成情況”，至于中間過程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)倒也好當(dāng)。三歲的娃娃，都可以做到。領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計(jì)師、是下屬的導(dǎo)師，要能夠以明確的思路指導(dǎo)下屬去行動。第四，關(guān)于“用制度約束人”問題。制度安排是帶領(lǐng)下屬開展各項(xiàng)工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒有游戲規(guī)則的游戲是沒有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項(xiàng)工作上取得良好成績。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)是善于應(yīng)用制度來約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導(dǎo)壓力的最好辦法，領(lǐng)導(dǎo)不別要為解決內(nèi)部的混亂而煞費(fèi)苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋，“制度無情”替代了“領(lǐng)導(dǎo)無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴(yán)格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。第五，關(guān)于“滿足需要以激勵(lì)人”問題。激勵(lì)理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認(rèn)為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動其積極性。激勵(lì)的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵(lì)，也不能搞單純地搞物質(zhì)激勵(lì)。僅僅精神激勵(lì)是愚弄下屬，僅僅物質(zhì)激勵(lì)是坑害下屬。作為一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)必須將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來系統(tǒng)運(yùn)作，才能夠收到良好的效果。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性之一就是善于激勵(lì)人，用愿景（美好愿望和遠(yuǎn)景）激勵(lì)使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵(lì)使人感到很公平，用榜樣激勵(lì)使人感到有參照系，用榮譽(yù)激勵(lì)使人感到受到尊重，用逆反激勵(lì)使人感到有壓力，用許諾激勵(lì)使人感到一諾千金的份量，用物質(zhì)激勵(lì)使人的物質(zhì)需求得到滿足，用感情激勵(lì)使人感到溫暖，用晉升激勵(lì)使人更加嚴(yán)格要求自己，用危機(jī)激勵(lì)使人居安思危求奮進(jìn)。做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要有哲學(xué)思維，善于用辯證的觀點(diǎn)思考問題，分析問題，但不能夠用辯證的方法處理問題，弄得不好就會使人認(rèn)為“對的也是錯(cuò)的，錯(cuò)的也是對的”，處理問題必須有清晰的是非觀，要明確表達(dá)誰是誰非。要有一套科學(xué)的管理辦法，真正能夠?qū)⒄_的決策貫徹到位，要善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，為自己所在的崗位明確工作和發(fā)展方向，提出戰(zhàn)略構(gòu)想，善于聯(lián)合下屬，強(qiáng)化合作，不斷激勵(lì)和鼓舞下屬努力工作，能夠清晰地總結(jié)成績，看到工作和發(fā)展中的不足，提出新的奮斗目標(biāo)，并帶領(lǐng)下屬一道去為新的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而奮斗。作為部門負(fù)責(zé)人，即企業(yè)的中層管理者，我們的確擁有獨(dú)特的優(yōu)勢和特長，畢竟很多都是從零開始，從基層做起的可是在企業(yè)，很多人走上管理職位以后卻出現(xiàn)了一些問題整天忙得焦頭爛額，疲于應(yīng)付，工作被動，不會激勵(lì)和授權(quán)下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)要有開闊的胸懷，我們不去推過攬功，敢于承擔(dān)責(zé)任，善于有功大家分享，充分認(rèn)識到大家的意見是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源，我們會做得更好，作為部門負(fù)責(zé)人不能不顧企業(yè)利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上，這樣常常視部門職責(zé)而不顧，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。我們不同于一般員工，我們的素質(zhì)高低在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為，甚至關(guān)系到企業(yè)發(fā)展程度，因此我們要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，如遵規(guī)守紀(jì)，關(guān)注細(xì)節(jié)，講究原則，以身作則，說到做到，善于用好內(nèi)聯(lián)單，具有務(wù)實(shí)的并且積極的態(tài)度，做好表率，作為管理者，我們的言行舉止都會對他人產(chǎn)生巨大的影響，很多人會認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略不正確，制度不健全，流程設(shè)計(jì)不科學(xué)的原因，其實(shí)我們關(guān)鍵的問題出在我們能不能上行下效，高效執(zhí)行，因此我們必須以身作則說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團(tuán)隊(duì)才是一支具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，否則上梁不正下梁歪，帶來我們不想見到的結(jié)果。正人先正己，做事先做人，樹立“主人翁”的意識和正確的責(zé)任觀建立與同事，各部門的正常工作關(guān)系，以一種良好的心態(tài)對待工作。

12，部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)主要有哪些

總的來說，部門經(jīng)理的主要工作是協(xié)調(diào)部門內(nèi)和企業(yè)內(nèi)的資源調(diào)配，主要職責(zé)是為部門的整體業(yè)績負(fù)責(zé)。部門經(jīng)理處于中間層級，對上需要向高層管理人員匯報(bào)，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)按時(shí)按質(zhì)完成部門的KPI，并且讓員工能夠有很好的發(fā)展。1.明確自己的角色定位和轉(zhuǎn)變。企業(yè)的部門經(jīng)理很多都是從專業(yè)能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工提拔上來。很多部門經(jīng)理沒有能夠?qū)崿F(xiàn)從員工到管理崗位以及從技術(shù)崗位向管理崗位的轉(zhuǎn)變，思考問題和解決問題的思路和出發(fā)點(diǎn)還停留在以前做優(yōu)秀員工和技術(shù)專家的基礎(chǔ)上。很多部門經(jīng)理專業(yè)知識和工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富，擅長給員工做業(yè)務(wù)指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)，但缺乏激勵(lì)和命令員工完成工作的有效方法。對自己的專業(yè)知識和技能非常自信，相信自己能夠從專業(yè)上帶好團(tuán)隊(duì)，但是對管理學(xué)、社會學(xué)以及心理學(xué)和人力資源管理缺乏研究。一個(gè)優(yōu)秀的員工或者技術(shù)人員上升到部門經(jīng)理的崗位后，需要迅速適應(yīng)自己的角色轉(zhuǎn)變，需要迅速給自己重新進(jìn)行角色定位。2.帶領(lǐng)部門團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的KPI。部門經(jīng)理需要用全局和統(tǒng)籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點(diǎn)。考慮問題的立足點(diǎn)應(yīng)該是部門，而不是你個(gè)人；要制定的是部門計(jì)劃，而不是個(gè)人計(jì)劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個(gè)人想要的資源；要為團(tuán)隊(duì)的成長做更多的考慮，而不再是考慮個(gè)人的成長。3.需要有很好的上傳下達(dá)能力。很多企業(yè)有非常好的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優(yōu)秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業(yè)并不是很認(rèn)可，員工的激情和積極性沒有充分實(shí)現(xiàn)。這就是部門經(jīng)理的上傳下達(dá)出現(xiàn)了問題。對于部門經(jīng)理而言，需要發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可企業(yè)的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，然后需要用心、經(jīng)常的向員工進(jìn)行灌輸。很多部門經(jīng)理和員工溝通不夠，將企業(yè)很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進(jìn)行傳輸。同時(shí)，部門經(jīng)理需要采用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報(bào)給企業(yè)的高層，讓企業(yè)知道員工的呼聲。4.做到嚴(yán)格的部門計(jì)劃管理和督辦。對于部門經(jīng)理來說，工作中要制定詳細(xì)的部門年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和周計(jì)劃，并且要讓員工切實(shí)知道這些計(jì)劃，并且將計(jì)劃分解到每一位員工。如果做不到這點(diǎn)，員工就感受不到企業(yè)、部門和個(gè)人的工作任務(wù)，執(zhí)行力自然會比較差。制定一個(gè)全面的、操作性強(qiáng)的部門計(jì)劃對部門經(jīng)理來說是

13，如何成為一個(gè)優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人

僅供參考：部門經(jīng)理是企業(yè)的中層管理干部,他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量,向上對企業(yè)的戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé),充分理解和傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略決策,向下激發(fā)員工的積極性,鼓舞員工的士氣,使員工的能力得到提高,業(yè)績得到增長。合格部門經(jīng)理的特質(zhì)1、持續(xù)學(xué)習(xí)的熱情知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名合格的部門經(jīng)理,就必須結(jié)合自己部門工作的特點(diǎn),不斷補(bǔ)充豐富專業(yè)知識,不斷學(xué)習(xí)借鑒同行經(jīng)驗(yàn),在提高專業(yè)知識水平的同時(shí),也應(yīng)該不斷補(bǔ)充學(xué)習(xí)一些管理知識,比如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、時(shí)間管理、績效管理、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理等。2、高度的執(zhí)行力部門經(jīng)理在企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)里,處于中間位置,起著上傳下達(dá)的橋梁作用,其執(zhí)行力的強(qiáng)弱是驗(yàn)證其能力水平的重要指標(biāo)之一。要想成為一名合格的部門經(jīng)理,就必須具備較強(qiáng)的執(zhí)行力,嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的決策、領(lǐng)導(dǎo)的指示和其他臨時(shí)性的工作安排,使企業(yè)的任何決策都能通過部門經(jīng)理傳達(dá)到基層員工,并通過部門經(jīng)理與員工的共同努力,取得好的結(jié)果。要提高執(zhí)行力,部門經(jīng)理必須做好以下幾點(diǎn):①認(rèn)真理解領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖;②與領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)自己對他的有關(guān)指示和安排的理解;③對領(lǐng)導(dǎo)的指示和安排進(jìn)行有效的分解;④把所分解的工作安排給合適的員工,并制定具體的工作措施計(jì)劃和檢查計(jì)劃;⑤與員工保持持續(xù)不斷的溝通,并與員工一起,共同努力,把每項(xiàng)工作措施計(jì)劃落實(shí)到位;⑥與員工一起總結(jié)工作成果,并形成工作總結(jié),向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào);⑦對下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀特質(zhì)進(jìn)行鼓勵(lì),肯定他們的成績,使員工得到激勵(lì)和認(rèn)可。3、高資源整合能力當(dāng)企業(yè)的一項(xiàng)工作安排給某個(gè)部門經(jīng)理的時(shí)候,部門經(jīng)理應(yīng)充分考慮自己有哪些可供使用的資源,比如:人力資源、財(cái)務(wù)資源、時(shí)間資源、領(lǐng)導(dǎo)支持資源、其他部門的合作資源,等等,一個(gè)合格的部門經(jīng)理,應(yīng)能夠把這些資源有效地整合起來,使之發(fā)揮綜合效力,從而使領(lǐng)導(dǎo)的工作安排得到有效的落實(shí)。4、有效授權(quán) 我們的一些部門經(jīng)理通常只關(guān)心如何給員工安排工作,而不考慮職責(zé)和權(quán)限是否匹配。要想成為一名合格的部門經(jīng)理,就必須研究如何對員工進(jìn)行有效的授權(quán),通過授權(quán),使員工的職責(zé)和權(quán)限相匹配,使員工的能力在實(shí)際的工作中得到提高。5、不斷創(chuàng)新一個(gè)僅僅知道按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事的部門經(jīng)理肯定不是一個(gè)合格的部門經(jīng)理。而一個(gè)合格的部門經(jīng)理則除了完成領(lǐng)導(dǎo)的指示之外,自己還要時(shí)刻考慮該如何創(chuàng)新的問題,一個(gè)合格的部門經(jīng)理一定是一個(gè)經(jīng)常讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題(不斷提出方案,請領(lǐng)導(dǎo)做出選擇)而不是做問答題(事事都請示)的經(jīng)理。所以,要想成為一個(gè)合格的部門經(jīng)理,就必須結(jié)合本部門的工作,對未來的發(fā)展做到有效地規(guī)劃,并把這些規(guī)劃與企業(yè)的管理層進(jìn)行有效的溝通,不斷對工作進(jìn)行創(chuàng)新,不斷謀求進(jìn)步。創(chuàng)新從以下幾個(gè)方面入手A、認(rèn)真解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃,要充分解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃。通過解讀,部門經(jīng)理要弄清楚這樣幾個(gè)問題:為完成企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃,本部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的主要職責(zé)是什么?為完成這些職責(zé),本部門/團(tuán)隊(duì)需要的資源和支持是什么?如何分解并向員工傳達(dá)這些目標(biāo)任務(wù)?為幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo),自己又該做哪些努力等等。B、重新定義員工的工作,在充分解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃之后,接下來部門經(jīng)理要做的工作就是與員工一起重新定義他們的工作。部門經(jīng)理一定要做好職位說明書的后續(xù)管理工作,把職位說明書用起來,并在使用的過程中不斷修訂和完善。C、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),一個(gè)合格的部門經(jīng)理,首先就是要把自己的期望告訴員工。而要做到這一點(diǎn),最好的辦法就是把員工未來一段時(shí)間的績效目標(biāo)——關(guān)鍵績效指標(biāo)告訴他們。D、輔導(dǎo)幫助員工提高績效能力,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以后,部門經(jīng)理應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工的績效目標(biāo)的執(zhí)行狀況,結(jié)合員工的具體情況對他們進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo),提供必需的資源和領(lǐng)導(dǎo)支持,幫助他們清除前進(jìn)過程中的障礙,創(chuàng)造一個(gè)積極和諧的工作環(huán)境,使員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的同時(shí)提高能力和技能,做好挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的準(zhǔn)備。E、考核員工的表現(xiàn)并及時(shí)反饋,在制定績效目標(biāo)的時(shí)候,與員工約定好完成日期,也就是考核期限。當(dāng)約定時(shí)間到來的時(shí)候,部門經(jīng)理應(yīng)及時(shí)對員工的績效做出考核評價(jià),并對員工進(jìn)行反饋。F、幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃,制定績效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力,一方面是為下一績效周期做好準(zhǔn)備,使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。當(dāng)績效反饋完成后,部門經(jīng)理和員工雙方對員工存在的不足達(dá)成了共識,那么,就要根據(jù)員工的特點(diǎn)制定針對性的改進(jìn)計(jì)劃,以幫助員工在未來的時(shí)間內(nèi)做得更好。

點(diǎn)擊至文庫查看全文>原發(fā)布者:磨練松散　　[如何做好部門負(fù)責(zé)人]1、部門負(fù)責(zé)人定位一個(gè)部門的主要負(fù)責(zé)人即部門的部長、副部長，學(xué)會如何做好部門的負(fù)責(zé)人即要學(xué)會如何管理這個(gè)部門，最終將部門打造成具有凝聚力強(qiáng)、辦事效率高、活動質(zhì)量高的讓部員感覺到家一樣溫馨的團(tuán)隊(duì)，如何做好部門負(fù)責(zé)人。但很多部長、副部長在上任初期對自己的定位存在很大偏差，并不能很好地?cái)[正自己的定位——一個(gè)部門負(fù)責(zé)人的位置，不能以主人翁的態(tài)度做事，以致欠缺從部門的整體角度考慮，而產(chǎn)生種種問題。部門的部長、副部長在換屆后就應(yīng)該做好很好的定位，時(shí)刻提醒自己是本部門的負(fù)責(zé)人。學(xué)會善于做決定、成為干練的管理者。前任部長、副部已經(jīng)不在，你們的一言一行、你們所做的事將決定著這個(gè)部門以后將會如何。怎樣的部門負(fù)責(zé)人就會有怎樣的部門。因此，你們的首要任務(wù)是對本部門、科協(xié)有更深入的了解，如此，對部門的管理和發(fā)展才能產(chǎn)生自己的想法。2、部門負(fù)責(zé)人更應(yīng)具有的能力大部分的新上任部長具有的共同的特點(diǎn)就是積極性高、能力比較強(qiáng)、善于人際交往等，但這些主要是做事方面。擔(dān)任部長并不是具備以上的能力就行的，更重要的是對部門的管理能力。作為部門的總負(fù)責(zé)人，部長應(yīng)該具備各項(xiàng)工作的分工與總協(xié)調(diào)能力，做到分工明確、有效率辦事。此處提到協(xié)調(diào)能力比做事能力更重要。很多部長剛上任，做事仍然很積極，但缺乏和副部長、部員之間的溝通，導(dǎo)致活動的信息傳遞線中斷，出現(xiàn)部長與部門脫節(jié)的問題。因此，做好部門負(fù)責(zé)人，更要學(xué)會善

14，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該干點(diǎn)啥

從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，這一崗位角色的轉(zhuǎn)變讓我更清晰的了解到，管理者或者說領(lǐng)導(dǎo)者層級越高務(wù)虛的東西就會越多！為什么會有這樣的體會，接下來就和大家分享探討一些關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第三部分的內(nèi)容~ 晉升到管理職能部門的人員，那在組織里大體就可以算是核心骨干，他們績效的完成往往依賴于能獲取多少有用的信息以及這些信息的合理處理，所以時(shí)間技能對于他們來講更多的是用于內(nèi)外部的溝通交流，當(dāng)然在過程中他們還應(yīng)該聽到弦外之音，體會到人們想說但沒有說出來的需求和想法。除此之外，作為管理職能部門的部門總監(jiān)，還應(yīng)該從以下幾個(gè)方面深耕細(xì)作以此提升崗位的成熟度。一、戰(zhàn)略思維：全局觀念自身崗位職責(zé)劃分清晰，這對于絕大部分員工來講是一件很正常的事情，不僅可以減少灰色地帶還可以更好的實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值，但對于部門總監(jiān)來講，這件事就不能劃得那么清楚了，他們應(yīng)該把所有的崗位職責(zé)串聯(lián)在一起并以實(shí)現(xiàn)整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)為核心，減少各自為營單打獨(dú)對的場景，當(dāng)然這個(gè)說起來容易做起來難，所以接下來的實(shí)踐就很重要！二、重視自己不知道的內(nèi)容他們覺得自己不能有任何不知道的問題也想要知道所有問題的答案，也正因?yàn)榇怂麄兊年P(guān)注點(diǎn)都在自己能掌控的范圍內(nèi)，對于范圍外的事通常都是置之不理。但領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)這本書中講到，想要在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)里成功的進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，就必須重視并主動去了解自己不知道的內(nèi)容。由此我想到，如果一個(gè)部門總監(jiān)掌握的信息比一般經(jīng)理人只多出那么一丟丟，那么他被優(yōu)化掉的時(shí)間肯定會加快~ 三、影響更多的群體更大的范圍作為公司的高層，部門總監(jiān)起著至關(guān)重要的作用！在進(jìn)行信息宣導(dǎo)或傳遞時(shí)、進(jìn)行溝通交流時(shí)、進(jìn)行決策執(zhí)行時(shí)，部門總監(jiān)們應(yīng)該將影響拓展到更大的范圍而不僅僅是單個(gè)人或單個(gè)部門，這點(diǎn)也印證了李笑來老師提到的，溝通中的換位思考，這里的換位，換的不是單個(gè)人而是這類人的思考方法，是這類人背后的世界。四、掌握更多的前沿信息部門總監(jiān)最大的價(jià)值在于如何讓自己部門的價(jià)值持續(xù)最大化并且為組織的基業(yè)長青貢獻(xiàn)力量。基于此，部門總監(jiān)應(yīng)當(dāng)主動去學(xué)習(xí)和掌握更多與部門發(fā)展、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等方面的前沿信息，以此優(yōu)化流程、提升員工能力、減少資源損耗等，并最終打造部門的核心競爭力！五、輪崗交流在晉升成為部門總監(jiān)之前，應(yīng)當(dāng)對崗位需要具備的技能、理念進(jìn)行提前準(zhǔn)備，并且主動和其他部門的總監(jiān)們交流，了解他們成功的經(jīng)驗(yàn)以及在過程中如何化解危機(jī)，這不僅僅是幫助新任的總監(jiān)更全面的了解崗位職責(zé)更能針對棘手的問題提前預(yù)防以備出現(xiàn)手忙腳亂的困局。寫到這《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第三部分的內(nèi)容就總結(jié)完成了，其實(shí)在看完這部分的內(nèi)容后自己多少有點(diǎn)消化不良，一方面是覺得這個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)力知識很難用一些精準(zhǔn)的詞匯去形容和描繪，有種只可意會不可言傳的感覺，另一方面也是由于身邊這個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)在不多，很難找到對標(biāo)，于是就有種填鴨硬塞先把文字裝進(jìn)去再慢慢理解和消化的感覺。但問題來了，第三階段領(lǐng)導(dǎo)層級的解讀已經(jīng)很有困難了，那是按順序繼續(xù)看接下來的層級解讀還是跳轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)際應(yīng)用開始看起呢？這確實(shí)是個(gè)問題！如果正在看文字的你讀過《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，真誠的希望你能給我一些答案~如果沒有看過，也請博學(xué)多才的你幫我給出一些建議~ 每個(gè)人都在努力都在奮不顧身，不是只有你一個(gè)人受盡委屈！