No.1聯想并購IBMPC時間:2004年12月8日并購模式:《蛇吞大象》跨國并購,并購難點:1,其中并購雙方屬于不同的產業領域，部門之間沒有特殊的生產和技術聯系，這個并購就是混血兒并購,Intralinks啟用的并購案例有很多，史丹利百得就是其中之一案例,其中并購雙方屬于同一工業部門，其產品屬于同一市場并購是橫向的并購。

1。(1)“ST美亞”和“萬和集團”的并購屬于混合物并購。原因:“萬和集團”制造家用電器和電子產品，“ST美亞”從事紡織行業。其中并購雙方屬于不同的產業領域，部門之間沒有特殊的生產和技術聯系，這個并購就是混血兒并購。(2)“ST美亞”和“廣信外貿”的并購是橫的并購。原因:兩人企業都從事紡織行業。其中并購雙方屬于同一工業部門，其產品屬于同一市場并購是橫向的并購。2.并購之后的整合包括:財務整合、人力資源整合、資產整合、業務整合、市場整合、供應渠道整合和企業文化整合。3.(1)常見的反收購措施包括:①“防鯊”條款；②“毒丸”計劃；③綠色勒索信；④黃金降落傘協議；⑤“焦土”政策；⑥《白衣騎士》；⑦帕克曼策略；⑧“皇冠上的明珠”⑨“鎖定”排列；ST亞美對萬和集團的反收購措施包括“白衣騎士”和“焦土”政策。

據我所知，很多收購公司會選擇和Intralinks這樣的金融科技品牌合作。在Intralinks的intelligent 并購后集成系統的幫助下，交易過程中的每一步都更快、更智能。Intralinks啟用的并購 案例有很多，史丹利百得就是其中之一案例。該公司采用Intralinks提供的簡單易行的方式快速高效地完成并購的綜合交易。

No.1聯想并購IBMPC時間:2004年12月8日并購模式:《蛇吞大象》跨國并購。聯想支付了12.5億美元/123，456，789-1/IBMPC業務，包括向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股，同時承擔IBMPC部門5億美元的資產和負債。聯想將在5年內免費使用IBM品牌。當時聯想年營業額30億美元，嘗試自己走出去，沒有起色。2003年，IBMPC業務銷售額達到120億美元，但虧損巨大，不得不剝離PC業務。并購難點:1。面對美國監管部門以安全的名義對并購的審查，以及競爭對手對IBMPC老客戶的游說；2.并購后如何重構供應鏈？最新挑戰:如何整合企業文化背景迥異的團隊和市場。典型經驗:1。改變行業競爭格局，成為全球第三大個人電腦公司；2.把總部搬到美國，選擇外國人做CEO，實施本土化戰略，很好的把握經營風險；3.先采用被子并購品牌，再逐步過渡到自有品牌發展。預測:目前為止還算順利，未來充滿悲歡離合。

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