重慶市領(lǐng)導(dǎo)干部輪崗規(guī)定，干部輪崗制度對嗎懸賞100

來源：整理時間：2022-12-27 02:29:23 編輯：重慶生活手機版

本文目錄一覽

1，干部輪崗制度對嗎懸賞100
2，什么是干部輪崗制度小學(xué)班干部選舉
3，2013重慶公務(wù)員面試一般是結(jié)構(gòu)化多還是無領(lǐng)導(dǎo)多有沒有重慶市歷年
4，重慶轉(zhuǎn)業(yè)干部如何進行安置怎么選崗
5，誰有適用于供應(yīng)科的輪崗制度
6，內(nèi)部輪崗交流制度有嗎
7，中層管理人員及基層管理人員輪崗制度

1，干部輪崗制度對嗎懸賞100

是對的免得有人因為每天守黨而覺得厭煩而輪流才能推動積極性.......因為只有一個人單獨而不替換那么時間久了他就會覺得沒有新鮮感便會擅離職守所以我個人支持論黨

你好！我個人認為是正確的。這樣一來可以幫助干部熟悉機關(guān)組織內(nèi)的各項工作，二來又避免了有些事情有人不愿做而沒人做的局面。僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

干部輪崗制度對嗎懸賞100

2，什么是干部輪崗制度小學(xué)班干部選舉

干部輪崗制度，是指班委通過輪值、轉(zhuǎn)任等方式，對班干部的工作崗位進行調(diào)整。

班干部、學(xué)生會輪崗

就是一會把你調(diào)那，把別人又掉到你著再看看別人怎么說的。

小學(xué)生的學(xué)生干部關(guān)鍵是調(diào)動他們的積極性！如果讓他當(dāng)一個小班長，他可能在短時間內(nèi)很高興，但過后就會懶散下來！要有他們的新鮮感！每個人換換他們的職責(zé)，會使他們了解很多東西！

什么是干部輪崗制度小學(xué)班干部選舉

3，2013重慶公務(wù)員面試一般是結(jié)構(gòu)化多還是無領(lǐng)導(dǎo)多有沒有重慶市歷年

你好，公務(wù)員面試時結(jié)構(gòu)化多，結(jié)構(gòu)化面試具有試題固定、程序嚴謹、評分統(tǒng)一等特點。從實踐來看，結(jié)構(gòu)化面試的測量效度、信度都比較高，比較適合規(guī)模較大，組織、規(guī)范性較強的錄用面試，因此，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為目前錄用面試的基本方法。重慶公務(wù)員面試真題你可以查看重慶公務(wù)員考試網(wǎng)http://www.gjgwy.org/chongqing/

結(jié)構(gòu)化多，面試工作按照《重慶市公務(wù)員錄用面試工作實施細則（試行）》執(zhí)行。面試滿分100分，合格分數(shù)線為60分（若某一職位只有1名考生參加面試，則保留該職位1名招錄指標(biāo)，但該考生的面試成績合格分數(shù)線還須達到其所在面試考官組當(dāng)天同類面試方式的所有考生的平均分）。面試結(jié)束后，以考生筆試成績占60%、面試成績占40%的辦法計算總成績，其計算公式為：總成績=公共科目筆試成績÷2×60%+面試成績×40%.gjgwy.org

2013重慶公務(wù)員面試一般是結(jié)構(gòu)化多還是無領(lǐng)導(dǎo)多有沒有重慶市歷年

4，重慶轉(zhuǎn)業(yè)干部如何進行安置怎么選崗

(一)安置方法重慶市目前主要實行考試考核安置、指令性計劃安置與自主選人安置相結(jié)合的3種安置方式：1、考試考核安置方式。只對營職及以下和專業(yè)技術(shù)軍轉(zhuǎn)干部實行，并符合主城區(qū)安置條件的，可以自愿參加重慶市組織的考核考試選調(diào)安置方式，遠郊區(qū)縣安置的營職及以下和專業(yè)技術(shù)軍轉(zhuǎn)干部，只能參加垂直管理單位的考核考試(如稅務(wù)、工商、質(zhì)監(jiān)、藥監(jiān)、司法等)。2、實行指令性計劃安置方式。軍轉(zhuǎn)安置部門依據(jù)軍轉(zhuǎn)干部德才表現(xiàn)，根據(jù)全市安置計劃總數(shù)，60%由軍轉(zhuǎn)安置工作部門按政策規(guī)定實行指令性統(tǒng)籌安置。3、自主選人安置方式。由轉(zhuǎn)業(yè)干部和接收單位相互選擇，經(jīng)軍轉(zhuǎn)安置部門同意，根據(jù)全市安置計劃總數(shù)，40%由接收單位根據(jù)實際需要實行雙向選擇，自主選人。但此方式并不通過舉行雙選會等方式進行。(二)考核考核最高效備考值為100分，超過100分的，以100分計。1.職務(wù)軍齡計分：任現(xiàn)職滿4周年的，技術(shù)6級計18分，技術(shù)7級計16分，技術(shù)8級計14分，技術(shù)9級計12分；任現(xiàn)職滿3周年的，正營職(技術(shù)10級)計10分，副營職(技術(shù)11級)計8分，正連職(技術(shù)12級)計6分，副連職(技術(shù)13級)計4分，排職(技術(shù)14級)計2分。任現(xiàn)職不滿最低年限的，按下一職級計分。軍齡滿8周年的，按每服役1年1分計算，不滿1年的按四舍五入計。軍齡不滿8周年的，不計分。2.獲獎計分：獲二等功或戰(zhàn)時三等功的首次計15分，增加一個加10分，多次立功受獎的，累計計分不超過25分。獲三等功的首次計8分，增加一個加5分，多次立功受獎的，累計計分不得超過13分。同一原因多次受獎的，按最高獎項計分一次。3.艱苦環(huán)境計分：在艱苦邊遠地區(qū)或從事飛行、艦艇工作，每滿1年計1分，不滿1年的按四舍五入計。為保衛(wèi)國家安全參戰(zhàn)(維和)和藏區(qū)維穩(wěn)的，每滿1年(含半年以上)計3分，不滿半年計2分。執(zhí)行抗震、抗雪、平暴等急難險重任務(wù)，并檔案中有《參加重大軍事活動鑒定表》的，一次計1分，最高計5次。4.學(xué)歷計分：軍轉(zhuǎn)干部獲得博士研究生學(xué)歷計8分；碩士研究生學(xué)歷計6分；大學(xué)本科學(xué)歷計4分；大學(xué)專科學(xué)歷計2分。5.處分計分：受黨內(nèi)撤銷職務(wù)以上處分的減30分；受留黨查看或行政降職、降銜處分的減25分；受行政記過處分的減15分；受黨內(nèi)嚴重警告處分的減10分，受警告處分、行政嚴重警告處分的減5分；受警告處分的減3分。因同一原因分別受到黨紀和行政處分的，以黨紀處分減分為準(zhǔn)。因多次同檔次處分累計減分的，減分不得超過上一個處分檔次分數(shù)。總成績=(筆試成績×30%+考核分值×40%+面試成績×25+培訓(xùn)成績×5%)通過以往工作經(jīng)驗看，重慶市一般是平職虛職安排。

這要看他個人的意愿。如果他不愿意工作，自己去創(chuàng)業(yè)找工作的，那就是用錢給他一定的補償。

這方面有專門的的政策，你可以應(yīng)該去好好看看。再看看別人怎么說的。

5，誰有適用于供應(yīng)科的輪崗制度

　　隨著人事制度改革的不斷深化，特別是公務(wù)員制度的推行，對人事干部隊伍的自身建設(shè)提出了更高的要求。組織部門作為管干部的干部，在干部隊伍建設(shè)方面更應(yīng)該走在其他部門的前面，作更多的探索的嘗試。近些年來，我們雖然在加強機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍建設(shè)方面做了一定的工作，使機關(guān)干部隊伍的政治素質(zhì)有了一定提高，年齡、文化等結(jié)構(gòu)有了一定改善，但也還存在著一定問題，主要表現(xiàn)在：一是，由于一些干部長期在一個股室工作，工作環(huán)境狹窄、思路不寬、全面工作能力不強；二是，一些有人事權(quán)的“熱點”崗位干部由于長期在這個崗位上工作，求其辦事的人多，在廉潔奉公方面容易產(chǎn)生了一些問題；三是，有些股室干部性格與崗位配置不夠合理，影響了積極性的發(fā)揮。就這些問題，部長辦公會多次開會研究，認為解決這些問題單靠思想教育和崗位培訓(xùn)是不夠的，還必須從有利于優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)，有利于干部素質(zhì)的全面提高，有利于促進干部隊伍建設(shè)出發(fā)，采取必要的組織措施進行崗位輪換工作，讓組工干部得到多崗鍛煉，鑄造復(fù)合型組工干部，成為組織工作的“政策通”，使組工干部真正成為“過得硬”的干部。我們的主要做法是：　　1、交流輪崗的原則。為深化組織部干部人事制度改革，培養(yǎng)和鍛煉干部，建立和完善激勵約束機制，保障組工干部隊伍的優(yōu)化、廉潔、高效，確保組織部門“一池活水”，實施組織部機關(guān)干部交流輪崗制度，交流輪崗的原則要遵循的原則是：優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高整體素質(zhì)的原則；發(fā)揮特長，量才適用的原則；提高干部素質(zhì)，培養(yǎng)復(fù)合型人才的原則；關(guān)心愛護干部、構(gòu)建和諧組工的原則。　　2、針對實際，突出重點。內(nèi)部輪崗的主要對象是：因工作需要交流的；需要通過交流豐富工作經(jīng)驗、提高工作水平的；在一個股室工作時間長的；長期從事組織工作與長工期從事干部工作的交流；從事業(yè)務(wù)性強與從事協(xié)調(diào)性強的交流；并重點突出組織工作、干部工作和辦公室工作三大職能股室。　　3、堅持適才適用的原則，輪崗工作不能簡單的為輪崗而輪崗，而要考慮股室的工作需要和干部的具體情況等多種因素。適才適用，就是在輪崗中既要考慮輪崗的需要，又要根據(jù)每個干部的才能把其安排在比較合適的崗位上。新崗位與原崗位跨度不易過大。在這次輪崗工作中我們從工作經(jīng)歷、能力水平，逐人分析，看其輪崗后是否能擔(dān)任新的工作。　　4、輪崗前充分溝通。在輪崗實施前，事前充分溝通是非常必要的。制定一個完善的溝通計劃，由部長分別與被輪崗對象進行面對面的溝通，了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適應(yīng)新崗位。　　5、交流輪崗的程序。首先是研究擬交流輪崗的對象。根據(jù)干部德才表現(xiàn)，對照交流崗位條件，召開部長辦公會或部務(wù)會，提出擬交流輪崗的對象。其次是決定任免。召開部長辦公會或部務(wù)會，正式研究形成干部交流輪崗方案。三是對決定進行輪崗交流的干部，由領(lǐng)導(dǎo)找其談話，對新崗位工作提出要求。　　6、堅持個人服從組織的原則。組織部內(nèi)部交流輪崗是組織行為，組織必須重申紀律，堅持個人服從組織，不能各行其是，一旦組織做出輪崗決定，輪崗干部必須執(zhí)行。在這次輪崗工作中，我們明確要求，宣布輪崗人員名單后，一律三天內(nèi)到崗，先接工作，后處理原崗位上的遺留工作，這樣有效的保障了輪崗工作的“到位”。

6，內(nèi)部輪崗交流制度有嗎

●在具有管理人財物等職能的處（室）任正職滿5年的，必須進行內(nèi)部輪崗交流； ●干部交流以工作的實效為出發(fā)點，崗位性質(zhì)一般相鄰或相近，不會出現(xiàn)跨度過大的情況。 ●對無正當(dāng)理由不服從組織安排者，將受到嚴肅批評教育甚至予以免職或降職。今后在我市的市級部門中，在同一職位連續(xù)任職10年的處級領(lǐng)導(dǎo)干部，或在具有管理人財物等職能的處（室）任正職滿5年的，都必須進行內(nèi)部輪崗交流。昨日，市委組織部印發(fā)《關(guān)于市級部門處級領(lǐng)導(dǎo)干部交流的實施意見》，要求干部必須服從組織作出的交流安排。對無正當(dāng)理由不服從組織安排的，將受到嚴肅批評教育；對批評教育無效的，將予以免職或降職使用。據(jù)介紹，今后，輪崗交流將成為提高干部綜合素質(zhì)的有效途徑，成為優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)的重要舉措。這種方式不僅對干部起到了有效的保護，還將成為干部成長的重要方式。內(nèi)部輪崗規(guī)定 □在同一職位連續(xù)任職5年的處級領(lǐng)導(dǎo)干部，要有計劃地進行內(nèi)部輪崗交流。 □在同一職位連續(xù)任職10年的處級領(lǐng)導(dǎo)干部，或在具有管理人財物等職能的處（室）任正職滿5年的，必須進行內(nèi)部輪崗交流。談到《實施意見》的出臺背景，市委組織部有關(guān)負責(zé)人一針見血地指出了其初衷——就是要激活干部的工作動力，摧毀因長時間重復(fù)某一工作而造成的“死水”狀態(tài)。同時，讓干部進行多崗位的鍛煉，將更好地提高干部的綜合素質(zhì)，讓他們更能在工作崗位上發(fā)揮真才實學(xué)。據(jù)悉，除了在同一職位上連續(xù)任職的處級領(lǐng)導(dǎo)干部需要內(nèi)部輪崗交流外，新提拔擔(dān)任處級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部也要積極推行內(nèi)部交流提拔任職。同一處（室）的正副處長（正副主任）一般不同時輪崗交流。記者了解到，此前市委組織部已“身先士卒”，率先在部內(nèi)的5個以上處室進行了干部輪崗。外部輪崗規(guī)定 □根據(jù)培養(yǎng)鍛煉干部的需要，對政治業(yè)務(wù)素質(zhì)好、有發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)前途的優(yōu)秀年輕處級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)干部，要進行跨部門交流任職。 □根據(jù)改善處級干部隊伍結(jié)構(gòu)、發(fā)揮干部特長的需要，有計劃地選派處級干部進行跨部門交流任職。如今，“借援”的概念在進一步完善的基礎(chǔ)上也被引入了干部工作中。“讓干部跨部門交流，是為了促進部門的各項工作取得更大的突破進展。”據(jù)介紹，此前，市委組織部常常聽到一些反映——“專業(yè)”人才較缺乏，例如某部門的財務(wù)處室就非常需要有審計工作經(jīng)驗的干部來“坐鎮(zhèn)”指揮。據(jù)悉，《實施意見》中明確規(guī)定，各部門在選派處級干部跨部門交流任職的同時，也要提供處級職位接納交流進來的干部。干部年齡超過45周歲的；因健康原因影響正常工作的；經(jīng)考核考察被確定為基本稱職或不稱職的；因涉嫌違紀違法正在接受組織審查而未作結(jié)論的；其他不適合跨部門交流的……只要有以上情形之一的，都不能進行跨部門交流。有關(guān)負責(zé)人告訴記者，干部交流以工作的實效為出發(fā)點，一般而言都是在大范圍內(nèi)進行交流。崗位性質(zhì)一般相鄰或相近，不會出現(xiàn)跨度過大的情況。交流安排規(guī)定 □各部門要有計劃、有步驟地進行內(nèi)部輪崗交流，使干部輪崗交流制度化、規(guī)范化。 □干部必須服從組織作出的交流安排。對無正當(dāng)理由不服從組織安排的，要嚴肅批評教育；對批評教育無效的，予以免職或降職使用。《實施意見》中規(guī)定，各部門既要把優(yōu)秀年輕干部推薦出來交流，又要熱情接納交流進來的干部。干部交流前，黨委（黨組）或組織（人事）處要負責(zé)與本人談話，做好思想工作。干部必須服從組織作出的交流安排。對無正當(dāng)理由不服從組織安排的，要嚴肅批評教育；對批評教育無效的，予以免職或降職使用。據(jù)悉，無論是哪種形式的交流，都要按照干部管理權(quán)限組織實施。處級干部內(nèi)部輪崗交流，由各部門黨組（黨委）負責(zé)，黨組（黨委）集體討論決定后，組織（人事）處負責(zé)組織實施；部門間協(xié)商同意的跨部門交流干部，由部門黨組（黨委）直接組織實施。各部門黨組（黨委）對擬跨部門交流的處級干部在集體研究后，須及時將建議方案（包括擬交流干部情況、交流任職職位等）報送市委組織部，再由市委組織部會同有關(guān)部門組織實施。記者手記目前，我們一些干部在一個位置上數(shù)十年如一日，難免出現(xiàn)視覺疲勞和心理抗拒，而交流到了一個嶄新的工作崗位上，壓力與動力同在，工作開展起來才更加得心應(yīng)手。值得一提的是，管理人財物等重要職能的干部在一個位置上時間長了，更是容易陷入人際關(guān)系的重重包圍，往往身不由己。干部制度化交流將幫助他們擺脫人情關(guān)系的困擾，確保他們秉公辦事、正確執(zhí)行黨和國家的政策與法律的同時，也加強了黨風(fēng)廉政建設(shè)。

7，中層管理人員及基層管理人員輪崗制度

一、管理層輪崗制為大公司、大企業(yè)集團所普遍采用所謂“管理層輪崗”，是指企業(yè)通過對管理人員定期崗位輪換的相關(guān)措施，幫助管理人員獲得自身素質(zhì)的提高，并以此培養(yǎng)和選拔內(nèi)部高素質(zhì)管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業(yè)所普遍實施，并被很多企業(yè)證實是迅速培養(yǎng)國際化人才和復(fù)合型人才的重要手段。跨國企業(yè)對輪崗制運用十分普遍。匯豐銀行精心挑選數(shù)百名高級經(jīng)理參加全球輪崗項目，讓他們體驗不同市場的獨特挑戰(zhàn)，培養(yǎng)他們迅速和有效地應(yīng)對困境的能力。打印機專業(yè)廠商愛普生中國公司自成立以來每年的業(yè)績增長都在40％以上，培養(yǎng)了一大批管理營銷能手，其在管理上的秘訣就是實行輪崗制。德國西門子、美國通用電氣、美國柯達等跨國企業(yè)多年來都在其公司內(nèi)部的事業(yè)部或分公司之間成功地推行了管理層崗位輪換。國內(nèi)自2000年起輪崗也開始變得普遍起來，海爾集團、聯(lián)想集團、華為集團等行業(yè)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)紛紛推行管理層輪崗的制度，以培養(yǎng)公司急需的復(fù)合型管理人才和具備戰(zhàn)略意識的高級經(jīng)理。二、集團公司應(yīng)推行管理層輪崗制度（一）人才優(yōu)勢是集團公司核心競爭力的依托和關(guān)鍵。作為戰(zhàn)略型投資公司，集團公司的核心競爭力體現(xiàn)在優(yōu)秀的資本運營能力（即資源整合能力）和管理控制能力上，而核心競爭力的依托和關(guān)鍵正是企業(yè)具備人才優(yōu)勢。集團公司的人才優(yōu)勢主要源于兩類優(yōu)質(zhì)人才：一類是技術(shù)專家型人才，如項目投資、融資、財會、審計、法律等專業(yè)人才；另一類則是視野廣闊、知識全面、熟悉業(yè)務(wù)、通曉經(jīng)營管理運作的管理精英型人才。技術(shù)型人才具有行業(yè)性、專業(yè)性，管理型人才則具有一定的通用性，這兩類人才是集團公司獲取競爭優(yōu)勢、奪取市場先機、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。目前高級人才的不足極大地制約了集團公司競爭力的提升。集團公司投資領(lǐng)域眾多、行業(yè)間跨度較大，因此既要有精通業(yè)務(wù)的技術(shù)專家，更急需大量能勝任投資企業(yè)董監(jiān)事或經(jīng)營管理層職位、精明干練的高級管理干部，集團在這方面的后備人才還較短缺。隨著集團公司的投資擴張，今后我們對優(yōu)秀的高級管理干部即管理精英型人才的需求將會越來越大。管理人才儲備的不足，將難以支撐集團公司的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。（二）忠誠企業(yè)、德才兼?zhèn)涞母呒壒芾砣瞬判枰獌?nèi)部的長期培養(yǎng)。技術(shù)型人才可通過集團公司的內(nèi)部培養(yǎng)獲得，也可以通過外部引進、短期合作、兼職聘用等多種方式來吸納和利用。高級管理人才則不一樣。一方面是這類人才具備很高的素質(zhì)和綜合能力，往往得到企業(yè)重用且待遇優(yōu)厚，故跨企業(yè)的流動性不大，外部引進比較困難；另一方面，目前國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人市場還很不成熟，且難以評估和準(zhǔn)確判斷外來經(jīng)理人的真實水平和忠誠度，因此忠誠于本企業(yè)、德才兼?zhèn)涞墓芾砭⑼嗟匦枰獜膬?nèi)部的長期觀察和培養(yǎng)中獲得。（三）管理層輪崗制度有利于集團公司高級管理人才的培養(yǎng)。企業(yè)高級管理干部應(yīng)當(dāng)具備對業(yè)務(wù)工作全面把握和對全局性問題分析判斷的綜合能力和豐富經(jīng)驗，比別人站得更高、看得更遠，更睿智、更實干。而要培養(yǎng)這種干部，顯然只在集團公司的某一部門或企業(yè)作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的，必須使管理干部在不同部門間橫向交流，在集團各種管理崗位的實踐中鍛煉提高，才能開闊視野，擴大知識面，完善能力結(jié)構(gòu)，豐富管理經(jīng)驗，同時與各業(yè)務(wù)部門和投資板塊的同事有更廣泛的了解交往。因此，建議在集團公司系統(tǒng)內(nèi)實行管理層的崗位輪換，著眼長遠，將中層管理人員培養(yǎng)成為既具備集團全局觀念和總部戰(zhàn)略思維、又具有市場競爭意識和基層管理經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才，有效解決管理人才隊伍發(fā)展壯大的問題。三、實施管理層輪崗的六大作用在集團公司系統(tǒng)內(nèi)推行管理層輪崗，一方面有利于集團培養(yǎng)、考察和選拔企業(yè)高級管理人員，也有利于集團內(nèi)部增進理解、促進協(xié)作，發(fā)現(xiàn)弊端、防止腐敗；另一方面可以為員工個人成長創(chuàng)造更多的鍛煉機會，豐富管理經(jīng)驗，開發(fā)多種能力，且有助于避免僵化、促進創(chuàng)新，消除官僚、活躍思想。展開來說，管理層輪崗主要有六大作用：（一）換位思維，增進理解。管理層輪崗有助于打破部門橫向間和集團縱向間的隔閡和界限，使管理人員體驗不同部門或企業(yè)的工作，通過換位思考培養(yǎng)全局意識、協(xié)作精神，為系統(tǒng)內(nèi)上下協(xié)調(diào)和部門間橫向配合打好基礎(chǔ)。同時，輪崗也有助于各級管理層認識自身工作與其他部門工作的關(guān)系，理解本職本崗的意義，從而提高工作積極性。（二）考察選拔管理團隊。人力資源部門通過對管理人員在各部門或企業(yè)崗位輪換的跟蹤評估，可以系統(tǒng)地考察各人在不同崗位上的業(yè)績和表現(xiàn)，科學(xué)地分析其性格和能力特征，并對管理人員做出全面的評價，為高級管理人員的選拔任用和合理調(diào)配提出決策參考意見。同時，還可以將輪崗工作與員工個人的職業(yè)生涯成長計劃結(jié)合起來，為人性化的管理增添實質(zhì)性的內(nèi)容。（三）培養(yǎng)復(fù)合型管理人才。通過在不同部門或企業(yè)的多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經(jīng)驗，提高其分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，有利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型的高級管理人才。集團總部的管理人員在基層崗位輪換的經(jīng)歷，有助于他們保持體察下情的謙虛態(tài)度和市場競爭的危機意識，下屬企業(yè)的管理人員在總部崗位輪換的經(jīng)歷，有利于他們能夠站在更高的角度、更廣的視野思考問題，培養(yǎng)全局意識和戰(zhàn)略眼光。因此，有些大公司就硬性規(guī)定，管理人員要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO。（四）消除不滿，激勵人才。在同一崗位時間長了，就易產(chǎn)生厭煩感，適當(dāng)?shù)妮啀彆谷吮３忠环N新鮮感，也會讓人感到上級對自己的重視。而且，為了體現(xiàn)自身價值、贏得新同事認可，管理人員面對新環(huán)境和新業(yè)務(wù)時一般會努力工作，施展才能，在新部門或企業(yè)的崗位上做出業(yè)績，因此輪崗激勵了管理人員的上進心和成功欲。由于組織中能提供的晉升崗位十分有限，難以滿足員工晉升要求，崗位輪換制可以在一定程度上延長直線升遷時間，緩解晉升崗位不足的壓力。（五）避免僵化，利于創(chuàng)新。長期固定從事于某一項工作的人，不論原來多么富有創(chuàng)造性，經(jīng)過時間的消磨后都將會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，有時還會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期的崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。（六）適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。管理層輪崗能定期審查企業(yè)的經(jīng)營管理，消除小團體，避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對于企業(yè)來說這種作用也是存在的。四、集團公司管理層輪崗的實施要點在實施輪崗制過程中必須結(jié)合公司實際，務(wù)求實效，遵循人力資源管理的基本規(guī)律，并根據(jù)人盡其才、合理流動、合理時間的原則以及個人服從組織前提下尊重自愿的原則，統(tǒng)籌制定崗位輪換計劃。建議集團公司在推行輪崗制時考慮以下制度要素：（一）輪崗的對象。為了保證集團內(nèi)部組織的相對穩(wěn)定，崗位輪換應(yīng)控制在一定的對象和范圍內(nèi)，建議輪崗對象的重點應(yīng)為集團總部中層、子公司領(lǐng)導(dǎo)一級的管理干部，集團非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的業(yè)務(wù)骨干也可擇優(yōu)參與輪崗。（二）輪崗的范圍。集團總部中層、子公司領(lǐng)導(dǎo)一級的人員，在不同部門或子公司的管理職務(wù)之間輪崗；集團總部業(yè)務(wù)骨干一級的人員，可以在不同部門之間輪崗，也可以根據(jù)需要在子公司的相關(guān)科室之間輪崗。（三）輪崗的周期。國內(nèi)大公司崗位輪換的周期一般為3年，這也適用于我集團公司，且實施上可與3年周期的競聘上崗相配合。一般來說，在同一崗位上任職5－6年以上，又未得到晉升機會，原則上應(yīng)考慮輪崗，根據(jù)實際需要也可以適當(dāng)延長或縮短輪崗年限。管理人員晉升上一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，一般應(yīng)具有在下一級兩個以上職位任職的經(jīng)歷。（四）輪崗的流向和時機。輪崗并不是單純?yōu)閸徫惠啌Q而輪換，人力資源部既要發(fā)揮輪崗對人才的鍛煉和培養(yǎng)作用，也要考慮各部門（企業(yè)）工作的實際需要，保持組織效能的穩(wěn)步提升，因此應(yīng)根據(jù)輪崗人員的能力素質(zhì)和個性特點，在工作性質(zhì)相關(guān)的崗位間進行統(tǒng)籌安排。在輪崗時機的選擇上，既要把握競聘上崗的周期性，也須結(jié)合企業(yè)實際情況合理安排人員的調(diào)動。當(dāng)企業(yè)面臨重大發(fā)展機遇時，應(yīng)以完成任務(wù)或項目、穩(wěn)定管理團隊為原則延后輪崗時間。（五）輪崗人員的關(guān)系和待遇。管理人員在輪崗期間，黨組織關(guān)系可轉(zhuǎn)到接收單位，其它關(guān)系維持不變。待遇方面執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的崗位薪酬體系(包括工資、福利等)，在下屬企業(yè)任職的管理人員可享受由該企業(yè)提供、集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的貨幣化補貼。（六）輪崗人員的考核評價和工作交接。人力資源部門根據(jù)崗位責(zé)任制對輪崗人員進行考核獎懲，并對其在崗期間表現(xiàn)進行綜合評價。輪崗前須辦理交接手續(xù)，接受財務(wù)、審計、紀檢等部門的監(jiān)督，必要時進行離崗審計，理清管理責(zé)任，避免腐敗發(fā)生。