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1，供應鏈成本管理具有的特點是

以下摘抄自:<供應鏈中的成本管理> 郝云宏、孫小麗《經濟管理》　　與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：　　1.與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。　　2.傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。　　3.成本管理范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的 10.5％，于是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。　　4.成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網絡中的流動等決策；戰術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。　　5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用信息技術和供求信息在企業間的整合，建立客戶關系管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）、全球采購系統（GPM）和電子商務系統（E-commerce）等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。

供應鏈成本管理具有的特點是

2，如何管理和降低供應鏈中的庫存成本

供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30%，有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。一、現有供應鏈中庫存，理的四種模式根據供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式： (一)傳統庫存管理模式在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點，企業都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。各個節點企業確定庫存持有最的依據僅僅是其下游企業的訂貨單，各個企業之間并無溝通協調機制，僅根據訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節點企業都為實現本企業庫存管理最優而努力，因此很容易產生牛鞭效應.使需求變異擴大，造成企業成本的增加。 (二)供應商管理庫存模式供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架。這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正。以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種代理決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。 (三)聯合庫存管理模式聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管理模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。 (四)協同式供應鏈庫存管理模式協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，

精益物流究竟如何降低庫存？天行健咨詢認為：首先，從整個供應鏈人手，降低供應鏈中的庫存。一個企業要想正常運作，所需物料必須全面到位，哪怕只有一個小小的螺絲缺貨。生產線照樣不能正常運作。依照這個觀念來考量第三方物流的倉庫，是不是所有產品全部按照需求量配比好。反之，不能達成有效配比的庫存就是無效庫存。按照這個觀點，倉庫中的庫存恐怕有60％屬于無效庫存，雖然表面上不占用企業的資金，但占用了供應商的資金，最終也會轉嫁給企業。這個問題雖然棘手，但只要利用集載和配載的方式就可以有效解決。集載是指把相關或相近的產品集中起來，統一配送，這其中的規模效益是物流公司賴以生存的根本。配載就是根據需求把產品匹配，成組分配送。【天行健咨詢】例如，福建某福建某橋箱公司作為車橋總成生產企業，所需零部件大約1000多種，共有100多家供應商，涉及全國各地。將供應商按照區域劃分為東北、華東、西北、山東等幾個大區，每個大區設一個物流集貨中心，負責收集本區域的供應商產品，集中對福建某橋箱公司進行配送。利用同等資源統一調度，實現多頻次送貨，降低物流鏈中的單次送貨批量，從而有效降低庫存資金占用。在了解車橋生產廠的工藝需求之后，物流集貨中心可以調度本區域的供應商，按照量份需求的比例進行配載，如一根成品車橋需要1套齒輪、2個齒圈、2個太陽輪、10個行星輪、2個輪邊、2個輪轂，可以根據自己的車輛裝配來確定每次搭配的產品。如根據測算，100根成品橋所需的產品正好可以裝滿一個集裝箱，就以100輛份為基準進行包裝配送，并根據生產需求確定發車頻次。這種配載方式只要有車到達，就可以確保該公司100根橋的生產，有效避免了資源不匹配帶來的無效庫存。同時，還可以實現供應鏈中工位器具的統一，降低交接難度，有利于提高物流周轉速度。目前，福建某橋箱公司僅針對第三方物流配送生產線這個環節進行了實驗，就成功解決了送貨車輛扎堆、生產現場擁堵的現象。另外，第三方物流原來的送貨方式屬于集中配送，按照產品種類一次性送齊，因此，常常出現產品堆滿現場，卻由于缺少一兩種零部件無法開線的情況。針對這種現象，該公司進行了專項整治。首先將產品根據體積及重要程度分為abc三類，a類產品多批量、小批次投入，b類產品分班次、分線投入，c類產品按照整包裝一次性投入，按需取用。并把每種產品整理匯總，列出需求表，如表1所示。根據列表需求，結合第三方物流車輛的長寬及載重情況，以及工位器具形狀、大小、容量，給第三方物流車輛作了配載，確保車輛到達后可以滿足。根據生產需求。同時，通過配載也減少了一次性到貨的總數量，降低了物流車輛使用總量，卸貨接收區的產品庫存也由原來的一個班降低到半個班，有效改善了卸貨區擁擠的現象。目前，該公司正在著手從供應商開始改善包裝，為供應鏈配載作必要準備。

如何管理和降低供應鏈中的庫存成本

3，供應鏈成本管理的基礎理論

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。價值鏈概念由邁克爾?波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取并維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處于某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業內部，而是包括了價值鏈伙伴。供應鏈描述了一種聯盟結構，采購企業聯盟_生產企業聯盟_銷售企業聯盟，這是一種增值能力更強的價值鏈。委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托代理關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。根據委托代理理論來分析處于供應鏈中的企業，處于上游的企業所扮演的是代理方的角色，而下游企業是委托方角色。存在委托代理關系就必然要發生代理成本，包括激勵成本、協調成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優化代理效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始, 制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括:(1) 尋找價格的費用；(2) 識別產品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于代理人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現信息共享。組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

第5章案例分析基于活動的物流成本核算模型(abc一scor)即是分析企業物流成本，優化物流流程的一項銳器。本章我們將采用某日化公司的案例來說明abc一scor模型在采購作業分析中的意義。5.1案例介紹ac公司是一家日用化妝品的制造商，公司凈資產為10億美元。公司下屬有27家工廠，分別生產不同的產品，包括洗衣粉、洗潔精、男女士化妝品、剃須刀等。公司的采購工作集中在總部，由兩個部門完成:采購部和應付帳款部。公司的采購活動可以分為兩部分:庫存件采購和非庫存件采購，非庫存通常指備品備件(mro)，如辦公設備和用品、機修工具、維修備件、勞保用品等等。公司目前有供應商(包括mro供應商)約4，000家。用作業流程圖描述的公司采購流程如圖5.1所示。公司的庫存和備件請購單通過傳真或者電子郵件傳送到采購部，采購人員對請購單進行分類和合并，通常是按照供應商進行分類和合并，比如將供應商名稱首字母為a的請購單合并到一起。然后，將這些請購單交由相關采購人員進行詢價，由他們選定幾家符合質量、服務、價格等要求的供應商，再與其進行談判、協商，最終達成滿意的價格和條款后，發出采購定單。通常，從請購到發出采購單需要10天左右的時間。供應商發出貨物后，會將發票直接傳給付款部，同時工廠進行收貨、驗貨和入庫工作，并將相關文件直接傳到付款部門。一般情況下，財務部門會在一周內付款以獲取供應商提供的現金折扣，如果沒有現金折扣則在一個月內付款。5.2作業成本核算了解了公司的采購流程以后，由于整個采購流程包括的內容較多，我們的分析重點將在付款這一子作業上，也即abc一scor模型中的第二層作業，以該部分的作業成本核算來闡釋物流作業成本核算的基本方法。結合作業成本核算的要求，本文在原案例的基礎上，對其中的一些細節進行了處理。5.2.1確認資源在企業的采購環節中，隨企業的規模和業務流程的不同，涉及的間接資源在內容和分布上會有所差異，但主要應該包含以下內容。(l)人工成本。人工是采購環節的主要資源，表現為采購人員、貨物接收和檢驗人員、搬運人員的工資、福利費和補貼等，是采購業務中主要的成本組成部分。(2)機器設備。主要涉及以下幾類:①采購數據維護必須的計算機系統;②驗收必須的專門工具;③貨物入庫必須的搬運工具;④其他構成固定資產的設備。這些設備的耗費主要表現為折舊費用和利息費用。在信息化和自動化程度較高的企業里面，該部分成本的數額也不容小覷。(3)低值易耗品。主要為辦公用品和工具、器具以及勞保用品消耗。(4)機會成本。包括兩部分:①因為延期付款而喪失的現金折扣;②因為采購環節疏忽使得采購的商品與生產要求有偏差甚至是不符合要求而導致的損失等。該部分成本視企業業務運作效率和投資規模等的影響而有所差異。(5)其他耗費。如水電費、差旅費等。本文僅以采購業務中付款作業為例，由于該作業的業務較為單一，其資源構成主要為以下幾項(如表5.1所示)。 2.2界定作業中心和劃分作業作業中心是彼此分離的作業集合，作為資源的歸屬點，有助于控制和管理作業。scor模型將備貨型生產企業的采購流程分為5個大的作業環節，即:計劃、接收、檢驗、入庫和付款。在作業中心的基礎上，根據企業的實際情況，在保證實施成本合理的前提下，可以進一步細分為多個基礎作業。在本例中我們對該模型中的付款作業(51.5)進行作業中心劃分和作業細分，共分為7個基礎作業，如表5.2所示。 5.2.3第一階段分配(1)確認資源動因作業成本法是一兩階段的成本分配方法，其分配的第一步是將資源歸屬到作業中心，分攤方法通常有三種。①直接歸入:在成本明確且單獨屬于某一作業消耗時，直接將這部分成本歸屬到該作業。這是最沒有爭議的方式，但通常這種情況并不常見，因為大部分間接資源具有共享性質。②動因歸屬(估計):找出一個參數(作業成本理論中稱為資源動因)來衡量或估計每項作業耗用資源的程度，利用這個共同的參數公平地將成本分攤至各個作業。這是作業成本制度的核心思想之一。③武斷分攤:憑主觀判斷將某些無法以前兩種方式分攤的成本歸入某些特定作業。這種方式因為主觀性過強，應該盡量避免。在表5.1列示的成本耗費中，我們可以看出，機會成本是因為付款優先級審核(加快付款)的環節中造成的，因此，該部分成本就可以直接歸屬到加速付款作業(p5)中。而剩下的四項實物耗費中，工資費用和設備費用(以及其他費用)主要是由于人員/設備使用時間長短而決定的，因此我們可以按照各項作業時間長短將資源分配到作業。而低值易耗品的消耗主要在打單、影印等過程中消耗，其資源動因為打單數，如表5.3所示。 (2)資源分配至作業確定好資源動因后，我們可以根據該動因將消耗的資源分配至各項作業，計算如表5.4。 (1)確認作業動因付款作業中心的八項作業，可以根據其描述進行作業動因分析，即是什么因素導致產生了這些活動。具體分析見表5.5。將表5.5分析得出的作業成本庫分按作業動因分配，可得出作業(成本)動因率，即表5.5的第五列。 (2)作業成本分配到成本對象假設在公司眾多的供應商，有供應商a、b、c，該年度與t公司的交易量如表5.6所示，則依據表5.5計算得出的成本動因率可以得出每家供應商的付款交易總成本和單位交易成本(表5.7)。 5.3結果分析通過對付款作業成本的分析，我們可以得出以下結論:(1)ac公司采購付款作業成本主要集中在加速付款(優先級識別)和三方審核，分別占了總成本的48%和23%。而與供應商溝通的費用排第三位(10%)，如圖5.2所示。通常，與供應商溝通的耗費是比較多的，但是在本案例中，因為該公司的三方核對需要花費大量的人工，導致成本增加。而在發票比較多的時候，無法及時按供應商要求的時間辦理付款手續而導致失去現金折扣，其直接結果就是機會成本的劇幅增加。因此，在ac公司進行流程改善的時候，應著重考慮這三個環節的改善。 (2)從表5.7可看出，年采購額較大的供應商a和c，其單位付款成本僅為采購額少的供應商b的1/3和1/6。因此，與供應商的交易量越多，其單位采購額的交易成本越低，這與傳統交易成本理論是相吻合的。同時，也說明與供應商建立長期、穩定的戰略合作伙伴關系，減少小定單采購，將有助于降低物流成本。(3)當與供應商達到一定數額的交易量時，我們會發現，其交易費用會隨交易的頻繁度增加而上升，因為其付款作業是隨發票處理成本密切相關的。這從另一方面說明，在衡量最佳交易模式時，應該采用系統的觀點。由于本數例僅局限在付款業務，在綜合采購的5個作業中心的成本分析后，相信對這個問題會有一個很好的答案。在本案例分析中，我們僅分析了供應鏈中一個業務活動的作業成本，它是整個供應鏈的成本與流程優化的重要組成部分，但這不是完整的供應鏈成本分析，在結論的討論中有一定的局限性。但通過該例分析，我們可以看出作業成本法對于分析快速消費品供應鏈的交易成本的有效性，同時得到一個啟示，從整體出發，才能系統、科學地對快速消費品供應鏈成本進行有效地分析和控制。

供應鏈成本管理的基礎理論