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1，集團管控包括哪些模式

中國集團化管理研究院：總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式

集團管控包括哪些模式

2，公司有哪些管理模式

所有的公司都有它特有的管理模式,而這些模式是不可以一味的模仿的,因為不是所有成功公司或集團的管理模式都適合。抓住特色是最好的,當然前提是有好的管理者,再有好的管理體制,好的企業(yè)文化。

公司有哪些管理模式

3，求完整集團企業(yè)的管控模式

在公司行政職位里，設(shè)計一個超級厲害的“內(nèi)控總監(jiān)”，然后按照崗位設(shè)計要求招聘，只要舍得出“銀子”，牛人主動會戴好“籠嘴”，你就可以省心了。上網(wǎng)也行，QQ也行，打游戲也行，和小秘書拋媚眼也行。快！~按我的話做！！！！

廖麗明. 對企業(yè)集團財務(wù)管控若干問題的思考[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版). 2010,06錢暉. 企業(yè)集團財務(wù)管控及其信息化建設(shè)探討[j].中國建設(shè)信息. 2011,12熊云淺析現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管控模式[j].中國城市經(jīng)濟.2011,24陳瑾. 企業(yè)集團財務(wù)管控體制研究探討[j]. 商業(yè)會計. 2012,09期等等有很多。

求完整集團企業(yè)的管控模式

4，集團公司的模式結(jié)構(gòu)

集團公司沒什么神秘的，就是多個公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟。有一個或多個核心公司，一些從屬和直屬公司，下屬各地區(qū)的分公司和子公司。

集團公司的組織模式與結(jié)構(gòu)公司的組織模式亦稱組織結(jié)構(gòu)，它包括公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)和管理職能的各構(gòu)成部分及其之間的相互關(guān)系。對于現(xiàn)代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結(jié)構(gòu)）直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。2、事業(yè)部制（Multidivisional Structure簡稱M型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團公司的分支機構(gòu)。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，對每個事業(yè)部委讓權(quán)限的同時，使其擔負經(jīng)營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn)，不負責經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業(yè)部制。事業(yè)部制在集團公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。3、控股制結(jié)構(gòu)（Holding Structure簡稱H型結(jié)構(gòu)）控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產(chǎn)進行控制。H型結(jié)構(gòu)是實行集團公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產(chǎn)和經(jīng)營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。

5，集團公司建立有效的管控模式

中國很多企業(yè)目前都處于快速成長階段：具有股權(quán)關(guān)聯(lián)的企業(yè)從兩、三個往更大的數(shù)量級上發(fā)展，企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)也越來越多，分布區(qū)域也越來越寬廣，企業(yè)從單體公司向集團公司快速成長……對這些快速發(fā)展的企業(yè)來說，集團管控模式的建設(shè)十分重要，有時往往是致命的。這些集團公司原來并沒有集團公司總部的概念，往往是最大或最早的那家子公司長兄為父，負責集團公司內(nèi)部的一些溝通、協(xié)調(diào)工作。集團公司的管控模式就是集團公司董事長和其他高層管理者與分子公司高層領(lǐng)導(dǎo)者之間的點對點式的管理。所以，對于這些所謂的集團公司，更加需要建立建立適合企業(yè)發(fā)展速度的、動態(tài)的管控模式。首先，需要建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管控、決策系統(tǒng)。對這些集團最首要的問題是，能夠清晰自己的核心能力和資源，明確企業(yè)的發(fā)展方向，形成一套科學(xué)的決策系統(tǒng)，從過去的機會發(fā)展轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略發(fā)展，從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫戎卫怼Ｆ浯危瑧?yīng)該重新明確集團公司總部建立的必要性，設(shè)計和調(diào)整集團公司總部的職能定位，把重新梳理集團公司總部與分子公司的戰(zhàn)略分工，把該控制的權(quán)力和業(yè)務(wù)控制起來，不該控制的堅決授權(quán)和下放。我們會常常看到一些企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)數(shù)倍的成長，而集團公司的“總部”仍然采用原有的單體公司的組織結(jié)構(gòu)和管控模式，要么放任，要么管死。很多成長起來的集團公司在管控方面存在很多共性問題，也與這成長過程的相同有關(guān)。第三，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家（企業(yè)高層管理人員）由于企業(yè)規(guī)模較小而養(yǎng)成的事無巨細、事必躬親的習(xí)慣很難改變，在企業(yè)成長之后，還依然會直接插手具體的業(yè)務(wù)和管理，也從一定程度上破壞了集團管控體系的建設(shè)。企業(yè)家必須充分認識到這個問題的嚴重性，學(xué)會授權(quán)，學(xué)習(xí)通過組織進行管理與控制。另外，企業(yè)規(guī)模的不同，對各層級經(jīng)營、管理和專業(yè)人員需要的能力也有所不同，而員工素質(zhì)能力的發(fā)展和提升的一個系統(tǒng)的工程，需要時間和工作的錘煉。這種情況下，大多數(shù)的快速發(fā)展的集團公司，其人力資源都往往滯后于公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的發(fā)展。這就需要集團公司必須對人力資源的發(fā)展保持足夠的重視，并采取所有的可能的途徑提升人力資源。另外，集團公司總部職能、權(quán)限的調(diào)整和更新也往往會影響到現(xiàn)有人員的勝任狀況，從而會增加管控的難度。總之，對于快速發(fā)展的集團公司，一方面要充分認識到集團管控模式建設(shè)的重要性，積極進行管控模式的建設(shè)，同時，又要保證管控模式自我變革能力，確保能夠與集團公司規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)。

集團管控導(dǎo)入階段，首先要確定整個集團管控體系下組織要分多少個層級，就是管控層級是什么樣子的？然后依據(jù)行業(yè)特征、集團公司定位、子公司定位、產(chǎn)業(yè)相關(guān)度、管理成熟度、子公司價值貢獻度等因素考慮，確定集團需要集權(quán)和適當放權(quán)的領(lǐng)域，確定集團管控的模式，管控模式選擇清楚了之后，進一步確定總部以及各級組織的功能和定位；最后確定各級組織的職責、權(quán)限、流程以及運營機制等等。落地實施階段，在集團管控模式的導(dǎo)入時，可以結(jié)合組織架構(gòu)的調(diào)整和崗位職責梳理，通過職責梳理過程中，可以來界定清楚分權(quán)和授權(quán)的問題，形成權(quán)限分割表，從這個表上我們就可以看出某一項管理活動哪個部門是發(fā)起者，哪個分管的領(lǐng)導(dǎo)是審核者等。導(dǎo)入完成后，宣貫也很重要，通過多種途徑和方式進行相關(guān)知識或理念的宣貫，通過理念傳播促進觀念轉(zhuǎn)變，為變革的實施減少障礙，獲得有效的推動和持續(xù)的支持。