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1，集團管控包括哪些模式

中國集團化管理研究院：總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式

集團管控包括哪些模式

2，公司有哪些管理模式

所有的公司都有它特有的管理模式,而這些模式是不可以一味的模仿的,因為不是所有成功公司或集團的管理模式都適合。抓住特色是最好的,當然前提是有好的管理者,再有好的管理體制,好的企業文化。

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3，求完整集團企業的管控模式

在公司行政職位里，設計一個超級厲害的“內控總監”，然后按照崗位設計要求招聘，只要舍得出“銀子”，牛人主動會戴好“籠嘴”，你就可以省心了。上網也行，QQ也行，打游戲也行，和小秘書拋媚眼也行。快！~按我的話做！！！！

廖麗明. 對企業集團財務管控若干問題的思考[j].財經界(學術版). 2010,06錢暉. 企業集團財務管控及其信息化建設探討[j].中國建設信息. 2011,12熊云淺析現代企業集團財務管控模式[j].中國城市經濟.2011,24陳瑾. 企業集團財務管控體制研究探討[j]. 商業會計. 2012,09期等等有很多。

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4，集團公司的模式結構

集團公司沒什么神秘的，就是多個公司在業務、流通、生產等等方面聯系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業）聯盟。有一個或多個核心公司，一些從屬和直屬公司，下屬各地區的分公司和子公司。

集團公司的組織模式與結構公司的組織模式亦稱組織結構，它包括公司內部執行領導任務和管理職能的各構成部分及其之間的相互關系。對于現代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業部制和控股經營制等組織形式。1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結構）直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業務指導相結合，并具有直線制和職能制的優點，是現代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業企業中，70%以上采用了U型結構。直線職能制的本質特征在于：公司總部龐大，內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。2、事業部制（Multidivisional Structure簡稱M型結構）事業部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內部，按產品、市場、營業區域和用戶劃分為若干事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。事業部制的本質特征在于：事業部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。每個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，對每個事業部委讓權限的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。事業部的規模一般介于總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在大企業，也有采用事業本部和事業部兩層結構的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業部制。事業部制在集團公司中，為直接的隸屬關系，既是某一大類產品的投資和生產中心，又是該類產品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規模與效益結合得較好，容易造就經理階層的職業化。但事業部制也容易產生本位主義、各部門間難協調，更要防止過于集權。3、控股制結構（Holding Structure簡稱H型結構）控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產進行控制。H型結構是實行集團公司內部分權的一種組織形式。它既能發揮母公司的戰略優勢，又能充分發揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產和經營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監控較為間接。H型組織結構比較適用于大型的跨國公司。從歐美大企業看，H型結構正逐漸轉變成U型或M型結構。一般而言，U型結構更多適合業務比較單一的企業，M型結構則適合業務多元化的企業。

5，集團公司建立有效的管控模式

中國很多企業目前都處于快速成長階段：具有股權關聯的企業從兩、三個往更大的數量級上發展，企業涉及的業務也越來越多，分布區域也越來越寬廣，企業從單體公司向集團公司快速成長……對這些快速發展的企業來說，集團管控模式的建設十分重要，有時往往是致命的。這些集團公司原來并沒有集團公司總部的概念，往往是最大或最早的那家子公司長兄為父，負責集團公司內部的一些溝通、協調工作。集團公司的管控模式就是集團公司董事長和其他高層管理者與分子公司高層領導者之間的點對點式的管理。所以，對于這些所謂的集團公司，更加需要建立建立適合企業發展速度的、動態的管控模式。首先，需要建立起科學的戰略管控、決策系統。對這些集團最首要的問題是，能夠清晰自己的核心能力和資源，明確企業的發展方向，形成一套科學的決策系統，從過去的機會發展轉向戰略發展，從人治轉變為制度治理。其次，應該重新明確集團公司總部建立的必要性，設計和調整集團公司總部的職能定位，把重新梳理集團公司總部與分子公司的戰略分工，把該控制的權力和業務控制起來，不該控制的堅決授權和下放。我們會常常看到一些企業的規模已經數倍的成長，而集團公司的“總部”仍然采用原有的單體公司的組織結構和管控模式，要么放任，要么管死。很多成長起來的集團公司在管控方面存在很多共性問題，也與這成長過程的相同有關。第三，在企業發展初期，企業家（企業高層管理人員）由于企業規模較小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變，在企業成長之后，還依然會直接插手具體的業務和管理，也從一定程度上破壞了集團管控體系的建設。企業家必須充分認識到這個問題的嚴重性，學會授權，學習通過組織進行管理與控制。另外，企業規模的不同，對各層級經營、管理和專業人員需要的能力也有所不同，而員工素質能力的發展和提升的一個系統的工程，需要時間和工作的錘煉。這種情況下，大多數的快速發展的集團公司，其人力資源都往往滯后于公司規模和業務的發展。這就需要集團公司必須對人力資源的發展保持足夠的重視，并采取所有的可能的途徑提升人力資源。另外，集團公司總部職能、權限的調整和更新也往往會影響到現有人員的勝任狀況，從而會增加管控的難度。總之，對于快速發展的集團公司，一方面要充分認識到集團管控模式建設的重要性，積極進行管控模式的建設，同時，又要保證管控模式自我變革能力，確保能夠與集團公司規模、業務發展相適應。

集團管控導入階段，首先要確定整個集團管控體系下組織要分多少個層級，就是管控層級是什么樣子的？然后依據行業特征、集團公司定位、子公司定位、產業相關度、管理成熟度、子公司價值貢獻度等因素考慮，確定集團需要集權和適當放權的領域，確定集團管控的模式，管控模式選擇清楚了之后，進一步確定總部以及各級組織的功能和定位；最后確定各級組織的職責、權限、流程以及運營機制等等。落地實施階段，在集團管控模式的導入時，可以結合組織架構的調整和崗位職責梳理，通過職責梳理過程中，可以來界定清楚分權和授權的問題，形成權限分割表，從這個表上我們就可以看出某一項管理活動哪個部門是發起者，哪個分管的領導是審核者等。導入完成后，宣貫也很重要，通過多種途徑和方式進行相關知識或理念的宣貫，通過理念傳播促進觀念轉變，為變革的實施減少障礙，獲得有效的推動和持續的支持。