干部信息管理系統(tǒng)采購績效目標(biāo)，如何設(shè)定采購管理的績效目標(biāo)

來源：整理時(shí)間：2022-12-24 14:09:26 編輯：大上海生活手機(jī)版

1，如何設(shè)定采購管理的績效目標(biāo)

采購管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以考慮：1、采購成本的降低率，比去年同期有一個(gè)降低的比率，比如3%；2、采購費(fèi)用的控制；3、采購物資驗(yàn)收合格率；4、物流成本的控制；5、物資庫存的控制；等等，供參考。在此基礎(chǔ)上，形成考核體系。

如何設(shè)定采購管理的績效目標(biāo)

2，采購部的主要KPI指標(biāo)是什么如何進(jìn)行采購績效管理

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。進(jìn)行績效管理你可以參考一下 http://www.yp160.com/info.asp?id=38234

采購部的主要KPI指標(biāo)是什么如何進(jìn)行采購績效管理

3，關(guān)于采購部的績效考核方案有沒有啊

一．采購部績效考核的目的：二．采購部績效考核的主體組成三．年度績效考核流程及指標(biāo)體系四．績效考核的標(biāo)準(zhǔn)及考核方法五．考核結(jié)果的利用與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)一．采購部績效考核的目的：采購部嚴(yán)格把關(guān)公司產(chǎn)品采購，因此它首先具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α？冃Э己藢τ趩T工的培訓(xùn)與發(fā)展同樣有重要意義。績效考核同時(shí)具有促進(jìn)上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用，并且績效考核的結(jié)果可提供給其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考。指導(dǎo)思想：采購部嚴(yán)格執(zhí)行便民購物網(wǎng)公司的指導(dǎo)思想，以便民為主要原則，全力打造百姓的便捷、綠色購物網(wǎng)站。我部思想原則堅(jiān)持按照各盡所能、按勞分配原則，結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點(diǎn)，建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。以員工崗位責(zé)任、勞動(dòng)績效、勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)技能等指標(biāo)綜合考核員工報(bào)酬，適當(dāng)向經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任重大、技術(shù)含量高的崗位傾斜。構(gòu)造適當(dāng)工資檔次落差，調(diào)動(dòng)公司員工積極性的激勵(lì)機(jī)制。更詳細(xì)請查看http://hi.baidu.com/yxg563/blog/item/f873c91356a8f5d0a6ef3f6a.html

關(guān)于采購部的績效考核方案有沒有啊

4，采購績效管理方案

我是企業(yè)的，我的績效考核方案不一定適合你，提供一個(gè)思路給你。一、先找出采購人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（可根據(jù)超市的年度指標(biāo)來設(shè)定），并設(shè)定目標(biāo)值；比如采購物品的質(zhì)量、數(shù)量是否達(dá)標(biāo)，次品率？來貨及時(shí)率？破損率，工作態(tài)度等。二、設(shè)定權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)或評分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重分比例，最關(guān)鍵的指標(biāo)占權(quán)重分較多一些，其他依次分配，滿分100分。三、制定評分標(biāo)準(zhǔn)，超額完成加分多少，未完成扣分多少，這你得根據(jù)情況酌情而定。采購質(zhì)量應(yīng)該是最重要的。占40-50分，每月根據(jù)完成情況，按照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。四、采購人員的績效獎(jiǎng)金。具體以工資的全部算績效還是以工資的多少算績效，由你自己斟酌了。我們以工資的三分之一做績效，因?yàn)橐惨ＷC他們不被扣完，有飯吃。^_^五、最好以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，這樣容易調(diào)動(dòng)員工的積極性。績效方案不是一成不變的，運(yùn)行之后，從中發(fā)現(xiàn)問題，不斷完善績效方案。六、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。希望我的回答對你有幫助。(qq921009635)

各公司對采購員職責(zé)要求不同，所以考核內(nèi)容也不同。如：采購員只是按采購計(jì)劃人員提供的采購計(jì)劃采購，那他的考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)有，1、是否按公司提供的采購渠道采購；2、采購價(jià)格的合理性；3、是否簽訂合同；4、采購的物資是否如數(shù)按期到貨；5、物資采購質(zhì)量是否符合要求；6、是否按規(guī)定履行結(jié)算手續(xù)等。如果采購計(jì)劃人員兼任采購員還需要考核：1、采購計(jì)劃的準(zhǔn)確率；2、材料消耗是否合理；3、庫存料完成計(jì)劃情況等。除以上的量化考核外還應(yīng)當(dāng)考慮素質(zhì)考核的內(nèi)容，如：1、執(zhí)行公司機(jī)制情況；2、對生產(chǎn)了解的深度；3、與員工的關(guān)系等。

5，采購績效考核要怎么寫

一、價(jià)格與成本指標(biāo) 采購的價(jià)格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額及供應(yīng)商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(jià)（也稱預(yù)算價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)價(jià)）及年平均采購基價(jià)等。它一般是作為計(jì)算采購相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是展示采購規(guī)模，了解采購人員及供應(yīng)商負(fù) 荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購改進(jìn)過程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購降價(jià)、本地化比率等。列舉如下：（1）年采購額年采購額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額（包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等）、原材料采購總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等；也可按采購付款的幣種細(xì)分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價(jià)值額、運(yùn)輸費(fèi)用及保險(xiǎn)額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個(gè)采購員及供應(yīng)商，算出每個(gè)采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額、供應(yīng)商年平均采購額等。（2）采購價(jià)格采購價(jià)格包括各類原材料的年度基價(jià)（或稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)、預(yù)算價(jià)）、所有原材料的年平均采購基價(jià)（或折算的采購價(jià)格指數(shù)）、各原材料的目標(biāo)價(jià)格、所有原材料的年平均目標(biāo)價(jià)格（或折算成采購目標(biāo)價(jià)格指數(shù)）、各原材料的降價(jià)幅度及平均降價(jià)幅度、降價(jià)總金額、各供應(yīng)商的降價(jià)目標(biāo)（降價(jià)比例金額）、本地化目標(biāo)（金額與比例）、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例（尤其適合于大型工業(yè)集團(tuán)、跨國公司、下屬企業(yè)）、聯(lián)合采購的降價(jià)幅度等。（3）付款付款包括付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。二、質(zhì)量指標(biāo) 質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。（1）來料質(zhì)量來料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應(yīng)商投訴率及處理時(shí)間等。（2）質(zhì)量體系質(zhì)量體系包括通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、實(shí)行來料質(zhì)量免檢的物品比例、來料免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價(jià)值比例、開展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。三、企劃指標(biāo) 企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實(shí)現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運(yùn)作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運(yùn)作的表現(xiàn)，如原材料的庫存等。（1）訂單與交貨訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時(shí)交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時(shí)間、交貨運(yùn)輸時(shí)間、平均報(bào)關(guān)時(shí)間、平均收貨時(shí)間、平均退貨時(shí)間、退貨后補(bǔ)貨的時(shí)間等。（2）企劃系統(tǒng) 企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、實(shí)行"即時(shí)供應(yīng)"的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料的庫存量（或庫存周期）、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購數(shù)量等。四、其它采購效果指標(biāo) 其它與采購及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)。（1）技術(shù)與支持技術(shù)與支持包括采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E-mail（電子郵件）聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E-commerce（電子商務(wù)）的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等。（2）綜合指標(biāo) 綜合指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購的物品種數(shù)及項(xiàng)目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項(xiàng)目數(shù)、通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨(dú)家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。 4．2．5 采購效率指標(biāo) 采購效率指標(biāo)是指與采購能力如采購人員、采購系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。（1）采購人員采購人員包括采購部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等教育水平結(jié)構(gòu)、采購人員語言結(jié)構(gòu)、采購人員培訓(xùn)目標(biāo)及實(shí)施情況、采購部人員流失率等。（2）管理采購人員的時(shí)間利用結(jié)構(gòu)（處理文件、訪問供應(yīng)商等）及比例、采購人員的紀(jì)律執(zhí)行情況（考勤等）、采購人員的工資級別及費(fèi)用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性（如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評、采購系統(tǒng)的審核及評估目標(biāo)與水平等）。

6，采購部績效管理

采購績效是指采購產(chǎn)出與相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系，它是對采購效率進(jìn)行的全面整體的評價(jià)。任何企業(yè)組織的最終目的都是需要根據(jù)他們的企業(yè)目標(biāo)，高效力、高效率地管理它們的業(yè)務(wù)需求，來創(chuàng)造企業(yè)利潤，這就需要企業(yè)組織各個(gè)部門如財(cái)務(wù)、人力資源、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場、采購、行政、工程等部門緊密配合，這就需要采取績效管理，才能使各部門發(fā)揮積極作用，使組織獲得成功，我們采用的績效管理一般用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來進(jìn)行測量。流程（1）企業(yè)使命陳述和發(fā)展戰(zhàn)略（2）確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)（3）采購團(tuán)隊(duì)/管理層挑戰(zhàn)（4）計(jì)劃方法/結(jié)果目標(biāo)（5）繪制過程要素（6）決定角色和責(zé)任（7）執(zhí)行采購績效計(jì)劃（8）改善每個(gè)管理流程(a:采購和供應(yīng)職能的績效b:供應(yīng)商的績效c:采購人員的績效)（9）交付需求績效目標(biāo)（10）結(jié)果的管理和溝通（11）管理持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵步驟（1）企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)或董事會(huì)確定組織使命陳述（愿景陳述）和發(fā)展戰(zhàn)略；（2）建立采購職能的戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）采購團(tuán)隊(duì)接受挑戰(zhàn)；（4）采購部門制定方法和目標(biāo)；（5）采購部門制定計(jì)劃；（6）決定角色和責(zé)任——由誰來擔(dān)當(dāng)這些責(zé)任；（7）執(zhí)行采購計(jì)劃；（8）啟動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃——細(xì)分為：采購和供應(yīng)職能績效（即采購部門績效）、供應(yīng)商績效、采購人員績效；（9）遞交KPI；（10）對KPI結(jié)果進(jìn)行管理和溝通；（11）對KPI的持續(xù)改進(jìn)和管理。（如果有必要，重復(fù)整個(gè)過程。）

將商品結(jié)構(gòu)的品項(xiàng)合理化、數(shù)量合理化、毛利合理化和庫存合理化:2.1采購績效評估的目的本公司制定采購績效評估的目的，包括以下幾項(xiàng)：確保采購目標(biāo)達(dá)成;提供改進(jìn)績效之依據(jù);作為個(gè)或部門的獎(jiǎng)懲參考之一;作為升遷、培訓(xùn)的參考;提高采購人員的士氣;2.2采購績效評估的指標(biāo)采購人員績效評估應(yīng)該以“5r”為核心，即適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，并用量化指標(biāo)作為考核之尺度。2.2.1時(shí)間績效由以下指標(biāo)考核時(shí)間管理績效：停工斷料，影響工時(shí)；緊急采購（如空運(yùn)）的費(fèi)用差額。2.2.2品質(zhì)績效由以下指標(biāo)考核品質(zhì)管理績效：進(jìn)料品質(zhì)合格率；物料使用的不良率或退貨率。2.2.3數(shù)量績效由如下指標(biāo)考核數(shù)量管理績效：呆料物料金額；呆料處理損失金額；庫存金額；庫存周轉(zhuǎn)率。2.2.4價(jià)格績效由如下指標(biāo)考核價(jià)格管理績效：實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額；實(shí)際價(jià)格與過去平均價(jià)格的差額；比較使用時(shí)之價(jià)格和采購時(shí)之價(jià)格的差額...；將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率同當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較.2.2.5效率指標(biāo)其采購績效評估指標(biāo)有：采購金額；采購金額占銷售收入的百分比；采購部門的費(fèi)用；新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量；采購?fù)瓿陕剩诲e(cuò)誤采購次數(shù)；訂單處理的時(shí)間；其他指標(biāo)2.3采購績效評估的方式本公司采購人員之績效評估方式，集用目標(biāo)管理與工作表現(xiàn)考核相結(jié)合之方式進(jìn)行。2.3.1績效評估說明目標(biāo)管理考核占采購人員總績效評估的70%公司的人事考核（工作表現(xiàn)）占績效評估的30%兩次考核的總和即為采購人員之績效，即：績效分?jǐn)?shù)=目標(biāo)管理考核*70%+工作表現(xiàn)*30%2.3.2目標(biāo)管理考核規(guī)定每年分兩次，公司制度年度目標(biāo)與預(yù)算；采購部根據(jù)公司營業(yè)目標(biāo)與預(yù)算，提出本部門的次年度之工作目標(biāo)；采購部各級人員根據(jù)部門工作目標(biāo)，制訂個(gè)人次年度之工作目標(biāo)；采購部個(gè)人次年度之工作目標(biāo)經(jīng)采購部主管審核后報(bào)人事部門歸檔；采購部依《采購目標(biāo)管理表》，對采購人員進(jìn)行績效評估。2.3.3工作表現(xiàn)考核規(guī)定 (1) 依公司有關(guān)績效考核之方式進(jìn)行,參照《員工績效考核管理辦法》.工作表現(xiàn)直屬主管每月對下屬進(jìn)行考核,并報(bào)上一級主管核準(zhǔn).2.3.4績效評估獎(jiǎng)懲規(guī)定依公司有關(guān)績效獎(jiǎng)懲管理規(guī)定給付績效獎(jiǎng)金；年度考核分?jǐn)?shù)80分以上的人員，次年度可晉升一至三級工資，視公司整體工資制度規(guī)劃而定；擬晉升職務(wù)等級之采購人員，其年度考核分?jǐn)?shù)應(yīng)高于85分；年度考核分?jǐn)?shù)低于60分者，應(yīng)調(diào)離采購崗位；年度考核分?jǐn)?shù)在60-80分者，應(yīng)加強(qiáng)職位訓(xùn)練，以提升工資績效。采購員績效考核指標(biāo) 編號 kpi kpi定義/公式（權(quán)重）考核標(biāo)準(zhǔn) 信息來源考核周期1采購計(jì)劃成本和實(shí)際成本差異率實(shí)際發(fā)生的采購成本/采購計(jì)劃成本*100%=目標(biāo)值，得100分；比目標(biāo)值每降低百分點(diǎn)，加分，最高分；超出目標(biāo)值的百分點(diǎn)，不得分；介于其中按線性關(guān)系計(jì)算采購成本賬戶及預(yù)算資料匯總月度統(tǒng)計(jì)季度考核2采購計(jì)劃按時(shí)完成率采購計(jì)劃按時(shí)完成金額/采購計(jì)劃總金額=目標(biāo)值，得100分；比目標(biāo)值每提高百分點(diǎn)，減分；比目標(biāo)值低百分點(diǎn)，不得分；介于其中按線性關(guān)系計(jì)算采購記錄、倉庫收貨入庫記錄和采購計(jì)劃月度統(tǒng)計(jì)季度考核3采購訂單按時(shí)完成率采購訂單項(xiàng)按時(shí)實(shí)際完成批數(shù)/采購訂單項(xiàng)總批數(shù)=目標(biāo)值，得100分比目標(biāo)值每提高百分點(diǎn)，減分；比目標(biāo)值低百分點(diǎn)，不得分；介于其中按線性關(guān)系計(jì)算采購記錄及倉庫收貨入庫記錄月度統(tǒng)計(jì)季度考核4采購抽檢質(zhì)量不合格率按產(chǎn)品抽檢不合格數(shù)量/抽檢總數(shù)量=目標(biāo)值，得100分；比目標(biāo)值每降低百分點(diǎn)，加分，最高分；超出目標(biāo)值的百分點(diǎn)，不得分；介于其中按線性關(guān)系計(jì)算采購記錄和采購質(zhì)檢報(bào)告月度統(tǒng)計(jì)季度考核5供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度評分的算術(shù)平均值

7，采購部績效管理體制

采購部績效管理制度(經(jīng)典版)一、實(shí)施目的：1.確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2.作為提供改進(jìn)績效的依據(jù)3.作為個(gè)人及部門獎(jiǎng)勵(lì)的參考 4.協(xié)助人員的甄選與訓(xùn)練5.促進(jìn)部門關(guān)系 6.提高采購人員的士氣二、實(shí)施部門：采購部三、實(shí)施對象：采購部全體成員四、實(shí)施細(xì)則：采購部績效管理分為人員績效考核和部門績效考核兩個(gè)部分：A..采購部人員績效考核：1.定量考核指標(biāo)：1-1. 價(jià)格成本指標(biāo)：平均單價(jià)達(dá)成率,平均付款周期達(dá)成率1-2. 質(zhì)量交付指標(biāo)：來料檢驗(yàn)合格率, 交貨數(shù)量準(zhǔn)確率, 物料準(zhǔn)時(shí)交貨率1-3. 效率指標(biāo)：工作量完成率, 供應(yīng)商開發(fā)達(dá)成率2.定性考核指標(biāo)：工作速度/工作效率/工作正確度/工作出色度/服從性/協(xié)作性/積極性/責(zé)任心/知識水平/承受力3.人員績效分布圖4.人員績效考核表(如下)備注: 1.得分=(實(shí)際值/目標(biāo)值)*權(quán)重2.如實(shí)際值>目標(biāo)值,則得分為滿分二.定性考核表(100分)三.得分計(jì)算1定量考核總分*70%=2定性考核總分*30%=3考評分值:1+2=四.級別判定依據(jù)部門績效管理制度,本月份考評為: 5.說明:5-1.關(guān)于定量考核表的實(shí)際值計(jì)算詳見:定量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表5-2.關(guān)于定性考核表,由部門經(jīng)理進(jìn)行評定.B.部門績效考核:此部門績效考核與采購人員績效考核銜接,同時(shí)依此考核部門領(lǐng)導(dǎo)1.考核指標(biāo):1-1. 價(jià)格成本指標(biāo)：平均單價(jià)達(dá)成率,平均付款周期達(dá)成率1-2. 質(zhì)量交付指標(biāo)：來料檢驗(yàn)合格率, 交貨數(shù)量準(zhǔn)確率, 物料準(zhǔn)時(shí)交貨率1-3. 管理控制指標(biāo)：人員流失率,培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率,部門計(jì)劃達(dá)成率2.部門績效分布圖3.部門績效考核詳見部門績效管制圖C..績效考核基準(zhǔn)C-1.計(jì)算公式:(實(shí)際值/目標(biāo)值)*權(quán)重C-2.等級劃分五.激勵(lì)獎(jiǎng)罰1. 部門績效每季度考核一次,由總經(jīng)辦監(jiān)督執(zhí)行.優(yōu)秀---獎(jiǎng)勵(lì)部門1萬元良好---給予部門書面獎(jiǎng)勵(lì),并納入年度優(yōu)秀部門考核一般---不做相應(yīng)獎(jiǎng)罰差---相關(guān)責(zé)任人提交書面整改報(bào)告,不列入年度評選很差---罰部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月工資的10%,直至下個(gè)季度的考核.2. 人員績效每月考核一次,由采購經(jīng)理執(zhí)行,總經(jīng)辦監(jiān)督個(gè)人與公司各拿出工資的10%作為浮動(dòng)金額優(yōu)秀---(個(gè)人工資的10%+公司的10%),推薦為年度優(yōu)秀員工入圍名單良好---(個(gè)人工資的10%+公司的5%)一般---(個(gè)人工資的10%),不減不扣差---(扣除個(gè)人工資的5%),遞交書面報(bào)告較差---(扣除個(gè)人工資的10%),連續(xù)三個(gè)月者,提交辭退.六.實(shí)施時(shí)間:二零XX年/X月編制：核準(zhǔn): 審核:

不同企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，一套完整的采購績效考核評估體系是做好該項(xiàng)工作的必要保證。

以前在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購曾是工廠管理的重要職能。因?yàn)槲镔Y的普遍短缺，采購供應(yīng)部門的工作不力，工廠就可能沒米下鍋。因而采購工作在工廠倍受重視，負(fù)責(zé)采購的人員一般是企業(yè)中比較有能力、有關(guān)系的一批人。但盡管如此，當(dāng)時(shí)的采購人員的工作并不好做。因?yàn)槲镔Y貧乏　　采購績效評估的標(biāo)準(zhǔn)　　有了績效評估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)作為與目前實(shí)際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：　　以往績效：選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)有效的做法。但公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動(dòng)的情況下，才適合使用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。　　預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效：若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大，則可以預(yù)算或以標(biāo)準(zhǔn)績效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效的設(shè)定，有以下三種原則：　　1．固定的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再更動(dòng)。　　2．理想的標(biāo)準(zhǔn)。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效。　　3．可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。　　同行業(yè)平均績效：若其他同行業(yè)公司在采購組織、職責(zé)和人員等方面，均與公司相似，則可以與其績效進(jìn)行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個(gè)別公司之績效資料不可得，則可以整個(gè)同業(yè)績效的平均水準(zhǔn)來比較。　　目標(biāo)績效：預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效是代表在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以達(dá)成的工作；而目標(biāo)則是在現(xiàn)狀下，非經(jīng)過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標(biāo)績效代表公司管理當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標(biāo)績效，常以同業(yè)最佳績效水準(zhǔn)為標(biāo)竿。　　績效評估的人員和方式　　評估人員　　1．采購部門主管。由采購主管負(fù)責(zé)評估，注意采購人員的個(gè)別表現(xiàn)，并兼收監(jiān)督與訓(xùn)練的效果。　　2．會(huì)計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門。采購金額占公司總支出的比例甚高，采購成本對公司的利潤影響很大，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)，對資金的取得與付出亦做全盤控制，故對采購部門的工作績效，可以參與評估。　　3．工程部門或生產(chǎn)控制部門。若采購項(xiàng)目的質(zhì)量與數(shù)量，對企業(yè)的最終產(chǎn)出影響很大時(shí)，有時(shí)可以有工程或生產(chǎn)控制人員評估采購部門的績效。　　4．供應(yīng)商。公司通過正式或非正式渠道，想供應(yīng)商探詢其對于采購部門或人員的意見，以間接了解采購作業(yè)的績效和采購人員的素質(zhì)。　　5．外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作客觀的分析與建議。　　ge公司早在1999年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購，整個(gè)運(yùn)行的過程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管ge采購非常強(qiáng)勢，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。ge逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。現(xiàn)在，ge采用一種新的方式，常常自問“我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來增強(qiáng)自己在最終市場的競爭力？”不存在只有g(shù)e殺價(jià)的情形：在全球的供應(yīng)鏈條上，ge大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)ge塑料集團(tuán)成為聯(lián)想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)等廠商的供應(yīng)商時(shí)，一樣要面對他們的殺價(jià)；而最終消費(fèi)者是一定要“殺”整機(jī)廠的價(jià)格。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時(shí)也是相互讓利的過程。自從ge在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，ge從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了85％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ge的成本約降低30％～50％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了60％。　　聯(lián)想投資3000萬采用sap公司的erp軟件后，在2000年初基本實(shí)現(xiàn)了erp。在聯(lián)想的erp管理流水線中，總經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個(gè)流程所有聯(lián)想8000人的行為，所有采購人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得起財(cái)務(wù)監(jiān)管備案的陽光。　　評估方式　　采購人員工作績效的評估方式，可分為定期方式和不定期方式。　　1、定期方式　　定期的方式是以人的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度為考核內(nèi)容。對采購人員的激勵(lì)及工作績效的提升并無太大作用，若能以目標(biāo)管理的方式，即從各項(xiàng)工作績效指標(biāo)中，當(dāng)選年度重要性比較高的項(xiàng)目中若干個(gè)定為目標(biāo)，年終按實(shí)際達(dá)成程度加以考核，則能提升個(gè)人或部門的采購績效，并且因?yàn)閷κ虏粚θ藶榭己酥攸c(diǎn)，比較客觀公正。　　2、定期方式　　不定期的績效評估，常以專案方式進(jìn)行。例如公司要求某項(xiàng)特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定限期一到，評估實(shí)際的成果是否高于或低于10%，并以此給予采購人員適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲。這種評估方式對于采購人員的士氣有相當(dāng)大的提升作用，特別適用于新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃、資本支出預(yù)算、成本降低專案等。