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1，上海市市西中學校長
2，請問中國2007年首富是誰
3，上海市信訪辦的負責人叫啥
4，我們是一家大型外貿服裝工廠誰可以幫我介紹上海利豐貿易有限公司的服裝
5，上海市浦東新區(qū)南蘆公路2158號
6，松下的核心競爭力是什么
7，誰知道上海石小三醫(yī)院在哪麻煩介紹下這個醫(yī)院
8，上海市浦東新區(qū)陸家嘴金融貿易區(qū)源深路
9，上海市的區(qū)屬于什么級別的
10，上海鑫莊保健服務有限公司第一分公司

1，上海市市西中學校長

顧正卿

上海市市西中學校長

2，請問中國2007年首富是誰

福布斯07年中國富豪榜：26歲楊惠妍成為中國首富綜合媒體報道，現年26歲的楊惠妍以高達160億美元的個人凈資產登上了2007年《福布斯》中國富豪榜的首位。據《福布斯》稱，楊惠妍的個人凈資產高達160億美元，這也讓她成為了亞洲最富有的女人。在《福布斯》亞洲版2007年中國富豪榜上，上榜的40人都為億萬富翁，身價均超過10億美元，而去年只有15人達到了這一水平。據稱，這些財富的大幅上升得益于中國今年的股票和房地產市場異常火爆。上榜富豪的凈資產總額從去年的380億美元增加到了1200億美元，增長了三倍多。《福布斯》稱，除楊惠妍之外，中國還有數十名房地產開發(fā)商躋身今年的40名富豪榜榜單，這也反映出居民住宅和房地產投資的需求仍然高漲。福布斯高級編輯、中國富豪榜制榜人范魯賢(Russell Flannery)表示：“居民收入迅速增長，越來越多的人從農村涌向城市。這些趨勢為中國的房地產開發(fā)商創(chuàng)造了極大的商機。”（鐘龍）《福布斯》亞洲版的“中國40 富豪榜”的總財富增加了二倍，達到1200億美元。在《福布斯》亞洲版2007年中國富豪榜上，楊惠妍——碧桂園創(chuàng)始人之一楊國強26歲的女兒，登上了中國首富的寶座。楊惠妍的個人凈資產高達160億美元，這也讓她成為了亞洲最富有的女人。他的父親楊國強是碧桂園的董事長，為人處事非常低調，他在2005年就將自己的股份轉讓給了女兒。楊惠妍畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學，現在主要參與到公司的物流及采購項目上。她也是董事會成員之一。中國今年的股票和房地產市場異常火爆，國內大部分成功企業(yè)家的財富都大幅上升。在福布斯亞洲2007中國富豪榜上，上榜的40人身價均超過10億美元，而去年只有15人達到這一水平。上榜富豪的凈資產總額從去年的380億美元增加到了1,200億美元，增幅高達215%。除楊惠妍之外，中國還有數十名房地產開發(fā)商躋身今年的40名富豪榜單，這意味著即便中國政府竭力遏制房地產行業(yè)進一步升溫，居民住宅和房地產投資的需求仍然高漲。福布斯高級編輯、中國富豪榜制榜人范魯賢(Russell Flannery)表示：“居民收入迅速增長，越來越多的人從農村涌向城市。這些趨勢為中國的房地產開發(fā)商創(chuàng)造了極大的商機。” 碧桂園今年4月份在香港的首次公開募股一共造就了5名億萬富翁。除了楊惠妍以外，還有楊貳珠、蘇汝波、張耀垣及區(qū)學銘。 “中國40富豪榜”將在2007年11月12日出版的《福布斯》亞洲版上刊登，而“中國400 富豪榜”的名單也將在《福布斯》中文版2007年11月期上揭曉。福布斯長期以來致力于為美國和世界各地的富豪進行排名，每年排出各主要國家的前40名富豪。最近一期中國大陸的富豪榜單共有20名新上榜者，其中包括北京著名房地產開發(fā)商潘石屹，以及太陽能企業(yè)家彭小峰。除了新面孔大量涌現之外，新一期《福布斯》亞洲版“中國40富豪榜”的另一特點是中國南方企業(yè)家成為富豪榜上的主力。毗鄰香港的廣東省一省就有13名億萬富翁，數量超過其它任何地區(qū)，與之相鄰的福建省擁有3名。范魯賢表示：“北京奧運以及上海不斷擴大的國際影響力近幾年遮蓋了廣東省應有的光芒。這份榜單顯示，中國南方仍然充滿致富的機會，在這里，熱情澎湃的企業(yè)家到處可見。” 去年首富黃光裕雖然個人財富從23億美元增長到36億美元，增幅達56%，但他在富豪榜上卻反而下降了9個名次，跌落到第10位。去年的女首富、九龍集團董事長張茵，個人財富從15億美元增長到34億美元，增幅達126%，但她的排名也跌至第11位。《福布斯》亞洲版2007年中國40富豪榜單排名姓名 2007年財富 (十億美元) 公司名稱總部所在地主要產業(yè) 1 楊惠妍 16.2 碧桂園廣東房地產 2 許榮茂 7.3 世茂集團香港房地產 3 郭廣昌 4.85 復星國際上海綜合 4 張力 4.75 富力集團廣東房地產 5 張近東 4.5 蘇寧電器江蘇零售 6 彭小峰 3.85 江西賽維LDK太陽能江西太陽能 7 張欣 3.8 SOHO中國北京房地產 8 盧志強 3.7 中國泛海控股集團北京房地產 9 榮智健 3.65 中信泰富香港綜合 10 黃光裕 3.6 國美電器北京零售房地產 11 張茵 3.4 玖龍紙業(yè) 香港制造業(yè) 12 劉永好 3.2 新希望集團四川金融食品 13 朱孟依 3.0 合生創(chuàng)展集團廣東房地產 14 楊貳珠 2.8 碧桂園廣東房地產 15 黃偉 2.75 浙江新湖集團浙江投資 16 陳發(fā)樹 2.7 紫金礦業(yè)集團福建礦業(yè) 17 梁穩(wěn)根 2.6 三一集團湖南制造業(yè) 18 孔健岷 2.5 合景泰富地產廣東房地產 19 曹德旺 2.45 福耀集團福建制造業(yè) 20 劉永行 2.4 東方希望集團上海制造業(yè) 食品 21 李彥宏 2.35 百度北京網絡 22 張成飛 2.3 玖龍紙業(yè) 廣東制造業(yè) 23 林立 2.25 深圳立業(yè)集團廣東投資 24 史玉柱 2.2 巨人集團上海金融網絡 25 陳卓林 2.1 雅居樂地產廣東房地產 26 張松橋 2.05 中渝實業(yè) 香港房地產 27 劉滄龍 2.0 四川宏達四川礦業(yè) 28 張桂平 1.99 蘇寧電器江蘇房地產 29 朱林瑤 1.85 華寶國際香港食品 30 苗連生 1.8 天威英利河北太陽能 31 梁信軍 1.8 復星國際上海綜合 32 鮮揚 1.8 恒鼎實業(yè) 四川煤礦 33 魯冠球 1.8 浙江萬向集團浙江綜合 34 何享健 1.7 美的集團廣東制造業(yè) 35 高德康 1.61 波斯登國際服飾上海成衣 36 李新炎 1.6 中國龍工福建機械 37 區(qū)學銘 1.4 碧桂園廣東房地產 38 蘇汝波 1.4 碧桂園廣東房地產 39 張耀垣 1.4 碧桂園廣東房地產 40 馬化騰 1.36 騰訊集團廣東網絡

請問中國2007年首富是誰

3，上海市信訪辦的負責人叫啥

上海市信訪辦主任楊全心

上海市信訪辦的負責人叫啥

4，我們是一家大型外貿服裝工廠誰可以幫我介紹上海利豐貿易有限公司的服裝

起源于廣州的華資貿易 (1906 - 1949) 利豐是香港歷史最悠久的出口貿易商號之一。遠于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿易公司；是當時中國第一家華資的對外貿易出口商。初時，利豐只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。在早期的對外貿易，中國南方內河港因水深不足不能行駛遠洋船，反之香港港口水深岸闊，占盡地利。因此，在香港成立分公司的責任，落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上。 1937年12月28日，利豐(1937)有限公司正式在香港創(chuàng)立。第二次世界大戰(zhàn)期間，利豐暫停貿易業(yè)務。1943年，隨著創(chuàng)辦人馮柏燎先生去世后，業(yè)務移交給馮氏家族第二代。之后，向來不參與業(yè)務管理的合伙人李道明先生宣布退休，將所擁有的利豐股權全部賣給馮氏家族。植根香港的出口貿易商 (1949 - 1979) 馮漢柱先生將利豐業(yè)務帶領到一個新時代。1949年以后，難民潮涌入香港，勞動人口突然增加，有助香港發(fā)展成為以制造生產主導的勞工密集市場經濟。利豐最初的出口產品類別包括服裝、玩具、電子及塑料花。塑料、煙花及紡織品這罕見的組合，讓利豐成為香港以現金計算的最大出口商之一。在1970年代初，馮氏家族第三代傳人，馮國經先生和馮國綸先生自美國留學回港，加入利豐家族業(yè)務。兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業(yè)務架構重組，實施現代人力資源管理的經營策略，首次以專業(yè)管理方式，統籌利豐業(yè)務。 1973年，利豐在香港聯交所上市，正式成為香港上市公司，招股時獲超額認購113倍。這驚人記錄一直保持了14年。建立區(qū)域業(yè)務網絡(1979 - 1995) 于1979年，除著中國采取開放政策，香港制造商北上，將工廠先后逐漸調遷往南中國。其它發(fā)展較為落后的亞洲國家亦都急起直追，加速工業(yè)化的步履，提供更多貨品供應的選擇，利豐占盡先機，很快便掌握了這些新辟的采購資源。在這幾年間，利豐在建立區(qū)域性采購業(yè)務網絡投入巨大資源，成為服務環(huán)球客戶的穩(wěn)健基礎。利豐［零售］有限公司成立于1985 年，為利豐［1973］有限公司之全資附屬公司。零售連鎖業(yè)務包括：OK便利店及玩具＂反″斗城；范圍包括香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、至中國大陸及東南亞其它市場。在1989年，為重整家族股權架構及專注核心業(yè)務發(fā)展，利豐有限公司進行私有化，由管理層收購全部股權，將公司業(yè)務集中在兩個主要范疇，出口貿易及零售。于1992年，利豐出口貿易業(yè)務以“利豐有限公司”名稱在香港聯交所上市。演變成為跨國集團 (自1995年起) 在1995年，利豐有限公司收購了當時在香港之最大競爭對手 — 英之杰采購服務［亦名“天祥”］。這項收購使利豐的規(guī)模擴大了一倍，而且得以進一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規(guī)模的美國業(yè)務相輔相成。與此同時，利豐也將采購網絡擴展至東南亞以外，包括印度次大陸、加勒比海及地中海一帶。這些地區(qū)已成為北美及歐洲市場的高效率生產基地。在1999年12月，利豐收購了太古集團旗下的太古貿易有限公司 (Swire Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ［利豐當時的兩個最大競爭對手］大大擴張了在美國及歐洲的顧客群。之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團Colby Group及Janco Oversea Limited，為集團引進更多人才及客路。利豐在1999年，透過私營的利和經銷集團引入多元化的經銷業(yè)務，通過收購英之杰集團的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務，得以為跨國客戶提供一站式經銷服務，包括三大核心業(yè)務：生產制造，市務推廣及物流配送，在亞洲區(qū)為業(yè)務伙伴提供全面性綜合分銷服務，核心業(yè)務覆蓋三個范疇：營銷、物流及制造。經過100年及三代管理層的刻意經營，利豐集團已經演變成為國際性大型跨國商貿集團；經營出口貿易、零售和經銷批發(fā)三大核心業(yè)務。今日的利豐集團利豐集團在中國從事出口貿易歷史悠久，隨著近年來中國在制造、分銷和零售方面都采取對外開放政策，中國大陸經濟增長強勁，消費力突飛猛進，放眼未來，中國大陸對利豐來說不僅是采購中心，而且還是一個有待發(fā)展的龐大消費市場。由于國內市場跟全球經濟日漸接軌，中國大陸不但將成為全球的主要制造生產基地，還將很快成為最龐大的消費市場。利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費市場，突飛猛進的制造業(yè)水準及與時并進的物流基建設施，充份利用供應鏈管理的優(yōu)勢，溶入集團現有的環(huán)球供應鏈網絡。在可預見將來，中國大陸出口貿易的擴展和國內消費市場潛力將為利豐集團提供史無前例的無限商機；覆蓋出口貿易、經銷和零售三大業(yè)務范圍。 [編輯本段]利豐文化理念利豐的精神：積極進取，不斷認識并爭取有利于客戶和自身進步的機會；以行動為主導，對客戶、供應商及職工的需求作出快速的決定。利豐的最終目標：在產品采購、銷售、流轉的各環(huán)節(jié)建立全球性隊伍提供多元化服務，利豐成員有效合作，共達目標。利豐企業(yè)集團不斷的創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產品、創(chuàng)新市場。一業(yè)深化，拉長產業(yè)鏈，做大、做精、做強，滿足市場需要，造福社會。同時，竭誠歡迎與中國大陸相關企業(yè)鼎立合作，共創(chuàng)輝煌的明天。 [編輯本段]供應鏈管理：利豐集團的實踐及經驗全球經濟走向一體化，企業(yè)面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭。消費者和企業(yè)客戶從各種渠道尋找價格最低，但質素最高的產品和服務。產品的競爭力已非單一企業(yè)能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉向企業(yè)間的網絡競爭和供應鏈間的競爭。供應鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應生產、批發(fā)、零售等過程，到把產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)，從供應原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會被淘汰。可以說，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。利豐集團從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。多年的企業(yè)實際運作經驗，使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品”的目標。利豐亦利用供應鏈管理有效地節(jié)約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。結合利豐的實踐經驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究，我們?yōu)楣湽芾磉@一套管理哲學歸納出以下七個主要概念：以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；強調企業(yè)以核心業(yè)務在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包；各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進；利用信息系統優(yōu)化供應鏈的運作；縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時需求；降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本；擺在我們面前的這本書，對利豐集團內部管理系統建設的經驗作出了全面總結，結合具體的案例，闡述了利豐如何應用供應鏈管理的概念發(fā)展出口貿易、經銷批發(fā)和零售業(yè)務的心得。相信這些經驗，對于企業(yè)通過供應鏈管理來提升自身競爭力一定有所裨益。 [編輯本段]利豐供應鏈管理的研究價值世界著名的《財富》雜志評選的全球最佳創(chuàng)意、最具有競爭力公司，整個亞洲只有15個，香港只有兩個，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿易公司利豐集團和ESPRIT公司。其中利豐集團的的供應鏈管理頗具研究價值。一、利豐公司的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務。小客戶也由專門的人員全程服務。滿足了客戶多樣化個性化需求。而很多企業(yè)將客戶至上、客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導向。二、強調了企業(yè)核心能力要素的組合，其供應鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的最佳實踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對于小批量短途運輸和物流，它還是決定外包給當地最好的短途物流公司而不是大包大攬。它只提供高附加值的前后價值鏈的產品和服務提供，絕對不自己生產產品，它強調了跟供應商、生產商、零售商等能力要素互補，強調了價值鏈的互補。是供應鏈和價值鏈交集思想的體現，是企業(yè)能力要素組合的體現，并且將企業(yè)的價值創(chuàng)造與成本交集網絡化和系統化，構成了自己的競爭優(yōu)勢，幾乎無人可以打破。三、將最先進的供應鏈管理思想運用到管理實踐，對延遲制造的運用，它充分利用自己的網絡和戰(zhàn)略合作關系要求生產企業(yè)預留生產能力以實現該目標。四、其大公司規(guī)模和小公司運作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個獨立的公司，他們可以自己像一個老板一樣經營自己的事業(yè)但是有可以得到大公司的支持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率（自己出去當老板并且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔心這些，因為該公司的部門負責人就相當于一個個人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持。他們沒必要自己開公司。因為這些部門本身就是一個公司。對企業(yè)組織結構的管理不能說是一個偉大的創(chuàng)新，保持了大公司的品牌和議價能力但是又有小公司的彈性。難怪哈佛商學院案例中心有它四個案例，也難怪財富雜志要將它評選為香港最佳價值成長公司了。因為它體現了一系列最先進的戰(zhàn)略邏輯：交集、系統化和能力要素優(yōu)化。

5，上海市浦東新區(qū)南蘆公路2158號

是（上海臨港建設發(fā)展有限公司），在臨港新城的泥城鎮(zhèn)

6，松下的核心競爭力是什么

　　25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來可以擁有我的大腦而且不用支付任何工錢。”上個世紀90年代，GE(美國通用電器，全球500強龍頭企業(yè))的一位員工如是說。　　這名中年工人的肺腑之言，正好從反面印證了GE首席執(zhí)行官韋爾奇的人本經營模式的價值。他就是在公司決策高層戰(zhàn)略經營思維的主導推動下，根據現代人本管理的基本價值規(guī)律，創(chuàng)造性地設計出一種獨具特色的“觸摸員工頭腦和心靈”的企業(yè)文化，并通過具體化的“工作外露”行動實踐，最終轉化為本公司日常精細作業(yè)源源不斷的財富動力。因此，在這種人本經營模式的激勵下，GE的許多員工“不僅有著勤快的雙手，而且有著勤快的大腦”，為GE的發(fā)展作出積極的貢獻。　　事實證明，手握決策權杖的人最了解公司的戰(zhàn)略經營目標，距離工作最近的人最了解日常作業(yè)的細節(jié)奧秘：從決策最高層到生產現場的第一線，通過管理流程的優(yōu)化，實現宏大戰(zhàn)略與細節(jié)作業(yè)的有機融合，其結果必然是員工動力釋放、生產效率提高與企業(yè)核心競爭力提升。因此，對于所有企業(yè)經營管理的決策者來說，思路決定出路，細節(jié)決定成敗，流程決定執(zhí)行，這三個曾伴隨一紙風行成為閱讀時尚和潮流的“決定”類思維，更是現代企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展、做大做強的財富引擎。　　思路決定出路　　每一家企業(yè)的財富經營實踐，無一例外都取決于決策高層的思路。思路決定出路，這個出路對于企業(yè)而言，就是市場的出路、財富的出路和規(guī)模做大做強的出路。與之相對應，現代企業(yè)在全球范圍內具體、可量化的財富實踐空間的大小，客觀上也在見證著企業(yè)決策高層思路本身的價值。　　在全球市場經濟一體化的大背景下，那些久經市場競爭考驗、頂尖公司決策高層的正確思路，理應成為我們這些企業(yè)管理決策者學習的“標桿”思路。“標桿”思路的學習，有助于尋找一個相當具有實用價值的思維架構，直接汲取其中最有價值的核心觀念，省去獨自摸索、反復試錯所必須付出的代價，有效降低學習的風險與成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了邁向財富康莊大道的直通車。　　全球化企業(yè)決策高層具有“標桿”價值的思路，在用人管理上值得學習的是被譽為日本經營之神的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助(以下簡稱“松下”)，在市場經營上值得借鑒的則是上海寶鋼在2005年10月所聘請的首位央企外部董事、香港利豐集團主席馮國經。　　“造物先造人”是松下用人的核心價值觀，同時也是其人事決策管理的出發(fā)點和終極歸宿。松下的“造物先造人”，說的就是企業(yè)經營管理的第一要務是培育有責任感、有進取心、謙恭禮讓、業(yè)務精熟、能勝任本職工作、能設身處地地為顧客著想并以公司為榮的人才(即“造人”)，而生產電器產品(即“造物”)不過是企業(yè)“造人”的副產品。也正是基于這一思路，松下經常自我反省，抱持“部下個個都比我能干”的敬畏之心，反復強調要善待部下，努力使員工幸福，在日常經營中則全面推行公開透明式管理。松下認為，經營是要靠人來進行的，身負重任的決策管理高層是人，身處工作現場第一線的員工也是人，顧客以及各方面的關系戶也都是人，經營就是處理與各方面的人的關系，就是人們相互依存地為人類的共同幸福而進行的活動。正確的經營理念必須立足于對人的正確看法之上——“人是萬物之王，是偉大而崇高的存在”，以人性為出發(fā)點建立經營理念及管理方法，必然正確且強而有力。在如此育人用人的思路主導下，創(chuàng)業(yè)于1918年、由最初3人組成小作坊的松下電器，如今已成為在全球擁有數百家企業(yè)，員工總數近30萬人，年銷售額超過700億美元的全球500強企業(yè)。　　與“洋和尚”松下略顯晦澀的用人價值觀相比，身為全球華商500強企業(yè)之一的香港利豐集團主席的馮國經，他的“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”則顯得生動簡潔，一目了然。　　作為一種市場經營的主導思路，“像大公司一樣思考”所彰顯的是一種全球化戰(zhàn)略經營思維，“像小公司一樣行動”所追求的則是在流程細節(jié)方面的執(zhí)行力。作為一家橫跨銀行、貿易、物流、互聯網、OK便利店、玩具反斗城等多種行業(yè)，雄踞香港第一大貿易集團霸主地位的跨國公司，馮國經將利豐定位于供應鏈管理高端整合的位置，“利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協調所有環(huán)節(jié)和步驟”。正是依靠這種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品，并在上萬家香港貿易商中脫穎而出。從某種意義上講，正是馮國經掌握了大與小的辯證市場經營理念，才使得香港利豐這家從1906年創(chuàng)業(yè)的華人家族企業(yè)，在迄今已逾百年的發(fā)展歷程中不斷實現規(guī)模擴張，持續(xù)做大做強，最終將企業(yè)做成基業(yè)常青的百年老店。　　簡潔明了的思路，殊途同歸的“出路”——做大做強，基業(yè)常青。無論是“洋和尚”松下，還是與我們血統一脈相承的馮國經，思路決定出路，財富見證思路，兩家全球化經營大公司一把手的用人心態(tài)與市場經營思路，將宏大復雜的戰(zhàn)略決策思維高度濃縮到簡潔明了的一語之中，生成的就是財富創(chuàng)造永不枯竭的動力源泉。　　舉手投足、踐言踐行與深思熟慮是細節(jié)的生動具體表現，而生活品位、文化素養(yǎng)與價值追求則是這些平日里一言一行背后的根源。因此，細節(jié)是一個人或者一個企業(yè)的品位、文化、價值觀與責任感的綜合素質表現，是一個人或者一個企業(yè)事業(yè)成功的堅實基礎。現代企業(yè)細節(jié)管理的價值表現，這里也不妨借用兩個大家耳熟能詳的小故事，來分析細節(jié)在精細管理過程中的重要性。　　這是一則曾經在國內流傳很廣的故事，一口痰“吐掉”了商機。據《文匯報》報道，國內某醫(yī)療器械廠與全球某藥品器械生產巨頭達成了引進“大輸液管”生產線的協議，第二天就要簽字了。可是，就在這個廠廠長陪同外商參觀車間的時候，隨口向墻角吐了一口痰，并用鞋底去擦。結果，外商不辭而別，一項已基本談成的項目“吹”了。　　走前，外商留下一封信，信中說：“恕我直言，一個廠長的衛(wèi)生習慣可以反映一個工廠的管理素質。況且，我們今后要生產的是用來治病的輸液皮管。貴國有句諺語：人命關天！”　　還有一則是全球“塑膠大王”王永慶“賣大米”的故事。他幼年家境貧窮，很早就出來謀生。1932年，時年16歲的王永慶到浙江嘉義開了一家米店。由于資金有限，加上當地米店眾多、競爭激烈，王永慶那在偏僻巷子承租的小米鋪生意冷清。可是，沒過多久，王永慶的米店生意逐漸好轉并日益紅火起來。其實，王永慶只是做了五個不起眼的“小動作”：一是將米里的砂子、小石子、秕康類雜物手工揀出來；二是他注意到年輕人忙于生計，買米人大都是上了年紀的老者，主動上門送米；三是借送米之機，記下買米人米缸尺寸和一次買米大致吃完的時間，到時候不等顧客上門就主動將相應數量的米送去；四是每次送米上門，他不僅幫人家將米倒進米缸里，而且發(fā)現米缸有沒吃完的米，還會主動將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進去，舊米放在上層，避免舊米因存放過久而變質；五是他注意到當地多數家庭以打工為生，生活拮據，于是就采取按時送米到發(fā)薪日再上門收錢的辦法。　　正是這五個不起眼的“小動作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑膠大王。　　上面一正一反兩個小故事，充分顯示出細節(jié)在企業(yè)日常經營管理過程中的價值。王永慶深有感觸地說：“一根火柴價值不到一分錢，一棟房子價值數百萬元；但一根火柴卻可以摧毀一棟房子，可見微不足道的物品的潛在破壞力，一旦發(fā)作起來其攻堅滅頂的力量，無物能御；要壘100萬張骨牌需費時一個月，但推倒骨牌卻只消十幾秒鐘；要累積成功的基業(yè)需耗時數十載，但要倒閉卻只需一個錯誤決策；要修養(yǎng)被尊敬的人格需經過長時間的被信任，但人格破產卻只要做一件事。”　　“千里之堤，潰于蟻穴”，說的正是細節(jié)決定成敗的道理。當然，對細節(jié)的持續(xù)關注取決于企業(yè)管理者的決策思維模式。　　流程決定執(zhí)行　　在總體戰(zhàn)略決策與日常作業(yè)細節(jié)之間，流程設計下的規(guī)則、規(guī)章、制度安排直接決定企業(yè)在經營過程中的執(zhí)行能力。因此，為確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策落地并得到有效執(zhí)行，科學的流程設計與合理完善的制度安排必不可少。　　流程究竟該如何設計呢？上個世紀80年代，全球500強企業(yè)摩托羅拉所實施六西格瑪質量管理模式下的流程設計值得借鑒。據了解，當年全面推行六西格瑪質量管理的摩托羅拉，在短短5年的時間里使其產品質量提高了10倍。1995年，韋爾奇所“主政”的GE開始以其雄厚的財力不斷投入巨資全面推廣應用六西格瑪質量管理，兩年后此項質量管理工程所帶來的收益已超過投入的成本，到了2000年帶給GE的年收益高達25億美元。正因為如此，GE的企業(yè)價值觀有如此一條表述：永遠堅持六西格瑪的質量標準和創(chuàng)新精神。　　那么，究竟什么是六西格瑪呢？　　六西格瑪在企業(yè)流程質量管理過程的簡單直觀表現，就是確保流程質量控制的每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)都應達到99.99966%的準確率。也就是說，六西格瑪所應追求的質量標準誤差不能超過百萬分之四。事實上，六西格瑪就是一種基于數據決策的方法，強調用數據事實來說話，而不是憑直覺和經驗辦事。在具體流程設計過程中，六西格瑪質量管理對流程的改進包括定義、測量、分析、改進和控制五個方面：1.定義，即陳述問題，確定改進目標，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃；2.測量，即量化企業(yè)提供產品和服務必須滿足客戶要求的品質關鍵點，收集數據，了解現有質量水平；3.分析，即分析數據，找到影響質量的少數幾個關鍵因素；4.改進，即針對關鍵因素確立最佳改進方案；5.控制，即采取措施以維持改進結果。　　實際上，六西格瑪質量管理是現代企業(yè)流程優(yōu)化與質量控制眾多工具方法中的一種，其他的如平衡計分卡、精益管理等都對流程管控與戰(zhàn)略執(zhí)行具有非常重要的指導價值。　　對于企業(yè)流程優(yōu)化與質量控制的價值，一個顯而易見的例子就是：上個世紀六七十年代，日本企業(yè)推行全面質量管理模式，開始對產品千分之一、萬分之一的細微差錯進行關注。當時，與日本企業(yè)在全球同臺展開競爭的美國企業(yè)覺得日本人的質量持續(xù)改進行為非常可笑，他們認為這些細枝末節(jié)的質量細節(jié)消費者根本不會覺察到，因此沒有必要再增加額外成本去改進。后來，等到日本產品以更好的質量、更低廉的價格全面進軍全球和美國市場并打敗美國產品的時候，美國人才意識到自己錯了。　　流程決定執(zhí)行，但支持流程優(yōu)化與完善背后的卻是企業(yè)決策管理者的思維，意識到這一點對于企業(yè)決策管理者尤為重要。　　作為一名現代企業(yè)的管理者，要參與現代全球市場一體化競爭，實現企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張、做大做強的目標，重塑思維，關注細節(jié)，優(yōu)化流程，確保經營戰(zhàn)略落地與日常管理有效執(zhí)行，是必由之路。

7，誰知道上海石小三醫(yī)院在哪麻煩介紹下這個醫(yī)院

上海市普安路185號

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9，上海市的區(qū)屬于什么級別的

上海的區(qū)長是正廳級, 上海市市長等于中央部長的級別，也就是其他地區(qū)的省長。區(qū)長就等于二級城市的市長級別。區(qū)長比市長小，郊區(qū)的比市區(qū)的小，盧灣區(qū)的區(qū)長還算是大的。

直轄市是直屬中央政府管理的省級行政單位] 省,自治區(qū),直轄市和特別行政區(qū).這四種行政單位都是省一級的. 中國有四個直轄市,分別是上海市,北京市,天津市和重慶市.換句話說,由于直轄市相當于省,那么上海市的市長的地位就跟省長差不多.

相當于市級

只是區(qū)。。。沒別的

相當于地級市。

10，上海鑫莊保健服務有限公司第一分公司

這家公司我知知道的,有是有的,開在商住兩用的大廈里面的道,小房間特別多,屬于X行業(yè)的回,你上網站答看看,你就會明白的.http://www.xsunshine.com/

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