上海市部門整體績效目標農業，農業項目績效目標怎么寫

來源：整理時間：2023-05-13 08:41:20 編輯：上海生活手機版

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1，農業項目績效目標怎么寫
2，部門預算項目績效目標主要包括哪些
3，績效管理的詳細實施方案和績效管理方法求高人指點
4，整體績效目標是什么
5，績效目標的設定
6，績效體系建設之二如何設定績效考核目標

1，農業項目績效目標怎么寫

您好！你可以根據“農業部辦公廳關于印發《農業財政項目績效評價規范》和《農業部財政項目績效評價工作規程(試行)》的通知》”來編制農業項目績效目標。

農業項目績效目標怎么寫

2，部門預算項目績效目標主要包括哪些

部門預算項目績效目標主要包括： 1. 市場目標：比如，銷售額目標、市場份額目標、新客戶數目標等。 2. 運營目標：比如，資本回報率目標、資產負債率目標、成本效率目標等。3. 研發目標：比如，新產品開發目標、技術創新目標、專利申請目標等。 4. 人員目標：比如，員工培訓目標、晉升目標、員工滿意度目標等。績效目標及其分類績效目標是指財政預算資金計劃在一定期限內達到的產出和效果。績效目標是建設項目庫、編制部門預算、實施績效監控、開展績效評價等的重要基礎和依據。按照預算支出的范圍和內容劃分，績效目標包括基本支出績效目標、項目支出績效目標和部門（單位）整體支出績效目標：（1）基本支出績效目標，是指中央部門預算中安排的基本支出在一定期限內對本部門（單位）正常運轉的預期保障程度。一般不單獨設定，而是納入部門（單位）整體支出績效目標統籌考慮。（2）項目支出績效目標是指中央部門依據部門職責和事業發展要求，設立并通過預算安排的項目支出在一定期限內預期達到的產出和效果。（3）部門（單位）整體支出績效目標是指中央部門及其所屬單位按照確定的職責，利用全部部門預算資金在一定期限內預期達到的總體產出和效果。按照時效性劃分，績效目標包括中長期績效目標和年度績效目標。中長期績效目標是指中央部門預算資金在跨度多年的計劃期內預期達到的產岀和效果。年度績效目標是指中央部門預算資金在一個預算年度內預期達到的產出和效果。

部門預算項目績效目標主要包括哪些

3，績效管理的詳細實施方案和績效管理方法求高人指點

　企業績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。績效管理包括績效目標設定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內的一個完整的系統性管理循環過程。績效管理過程,既是對員工、管理者的檢驗過程,還是對公司戰略、管理體制的檢驗過程。　　績效管理的目的是讓企業既“做正確的事”,還要“正確做事”,推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核,不僅針對員工,同時針對各層級的管理者,包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據,更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷,找出影響績效的根本性問題,形成績效改進措施,通過績效溝通輔導和績效激勵等手段,提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力(不僅是員工工作主動性和執行能力的提高),推動企業整體績效的迅速提高。　　企業績效管理的難點有以下幾方面: 1、管理者和員工的系統思考能力形不成,系統執行能力難提高。 2、誰來考核最高層管理者。 3、績效管理的著力點不能放在整體績效改進上。 4、一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設定。 5、如何處理好組織目標和個人目標的關系。 6、中層管理者績效溝通和輔導能力難達到。 7、良好的績效管理環境難形成(傳統公平思想在作怪)。 8、激勵的幅度難把握。　　企業績效管理的效果: 1、提高最高管理層的決策能力和組織能力。 2、改進優化系統績效功能,提高組織運行速度。 3、員工持續改進有動力。 4、引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質。 5、能形成優勝劣汰的“賽馬”機制。 6、能提高員工的自我管理能力。

績效管理的詳細實施方案和績效管理方法求高人指點

4，整體績效目標是什么

省級專項資金整體績效目標怎么填寫 ?主要包括兩種形式,?一是按月發放的特殊崗位津貼;?二是特殊崗位原工資構成比例提高部分。?國家規定的特殊崗位津貼在績效工資外單獨發放。績效目標申報表中的效益指標有哪些 ①產品銷售率。它可以反映產品生產已實現銷售的程度。 ②資金利稅率。它可以反映企業資金運用的經濟效益。 ③成本利潤率。它可以反映單位生產投入所帶來的利潤額，即降低成本的經濟效益。④凈產值率。它可以反映企業物化勞動消耗的經濟效益。 ⑤全員勞動生產率。它可以反映活勞動的使用效益。 ⑥流動資金周轉率。它可以反映流動資金的周轉速度和使用效率。績效考核的目標和指標的關系是什么？目標有兩個層面，首先是推行績效考核的目標，比如提升部門的業績；其次是考核內容的目標，比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數值，所以先要設定目標，再定指標，指錠一定要可以被衡量、設定值要可達到等遵守SMART原則。什么是績效考核的主要目的 1、不知道為什么要績效考核目前多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。 2、缺乏績效考核標準目前多數企業的績效考核標準過于模糊，如指標體系還不夠科學，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎么考核？考核標準不科學、合理，缺乏依據。另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學（University of Washington）福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長發自內心的關懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。“以錢為本”的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓后數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關系只是簡單的雇傭關系。要處于如此心態的員工盡心盡力為企業工作，充滿 *** 地為企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。 3、員工對績效考核體系缺乏理解有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結果無反饋等等。二、績效管理的目的及意義績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途： 1、通過績效管理實現公司目標績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買......>> 什么是獎勵績效所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發生變化而變化的一種薪酬設計。優點：（1）明確的績效目標（2）靈活調整支付水平（3）有助于整體績效的改善缺點：（1）流于形式（2）加強員工競爭（3）管理層和員工的摩擦（4）成為工作加速器（5）獎勵公式復雜類型：從時間維度上看，可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃；從激勵對象維度上看，可分為個人激勵計劃和群體激勵計劃短期績效獎勵計劃（1）績效加薪將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起，績效加薪所產生的基本薪酬增加會在以后服務的年限里得到累積。（2）一次性獎金（3）一次性支付的績效加薪。（4）月/季度浮動薪酬（5）特殊績效認可計劃對績效超出預期水平很多的人給予的額外獎勵。長期績效獎勵計劃績效衡量周期在一年以上，對既定績效目標達成提供獎勵，通常3-5年一個周期。其特點是：（1）強調長期規劃和對組織未來可能產生影響的決策。（2）增強所有者意識。（3）增加員工收入。（4）為員工提供了一種方便的投資工具。個人績效獎勵計劃針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。適用條件：（1）員工個人對工作完成情況有完全的控制力。（2）企業經營環境、技術條件和生產條件必須是相對穩定的。（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。（4）獎勵通常以實物產出為基礎，適用于生產性員工。類型：（1）直接計件工資計劃（2）標準工時計劃（3）差額計件工資群體績效獎勵計劃（1）利潤分享計劃根據對某種組織績效指標的衡量來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。（2）收益分享計劃企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的收益獎勵模式。（3）成功分享計劃用平衡記分卡來設定目標，對超越目標的情況進行衡量，根據衡量結果提供績效獎勵。實施要點：（1）績效獎勵計劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃。（2）績效獎勵計劃必須與組織戰略、文化和價值觀保持一致，與經營活動相協調。（3）必須首先建立起有效的績效管理體系。（4）有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起聯系。（5）必須獲得有效溝通戰略的支持。（6）需要保持一定的動態性。什么是工作目標設定工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。工作目標設定的價值　　對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：　　1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。　　2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。　　3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。　　組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：　　1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。　　2．對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。　　3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。工作目標的設計工作目標設計原則　　1．明確具體：有明確具體的結果或成果。　　2．可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。　　3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。　　4．可實現性：既有挑戰性又是可實現的。　　5．與企業經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。工作目標設計需具備的技能及背景知識　　1．職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。　　2．背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。　　3．工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。　　4．設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量，這是整個目標設定的關鍵能力。設定工作目標應考慮的問題　　1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。　　2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。　　3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。什么是績效？實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。明白了這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。從組織目標出發的績效管理體系設計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統與人力資源、營銷、采購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。因此，從組織目標出發的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1-3年的戰略目標達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經理宣導，中層經理明確了，開始向員工宣導。這個過程可能持續幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標明確多么重要。它解決了員工績效目標的來源問題，有了戰略目標，績效管理體系也就有了立足點，出現偏差的時候也比較容易發現。同時企業也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統一的問題。如果后面績效輔導、績效考核、績效反饋面談等環節都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。通過組織目標梳理的過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的東西達成共識了。通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為后續的績效變革奠定了一個堅實的基礎。當績效管理體系執行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就知道是哪個環節出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。看似非常基礎的一個問題，其實內涵豐富。企業在實施績效管理的時候，必須上下一致地把什么是績效這個基礎的概念搞清楚，思想統一了，再做后續工作。前期費力，是為了后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了，不要害怕耽誤時間。 KPI企業整體績效考核是什么意思？ KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。　　KPI法符合一個重要的管理原理--二八原理。在一個企業的價值創造過程中，在在著20/80的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。績效管理是什么意思？所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理的作用： 1、績效管理促進組織和個人績效的提升。 2、績效管理促進管理流程和業務流程優化。 3、績效管理保證組織戰略目標的實現。工作目標設定的工作目標價值對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：3.1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

5，績效目標的設定

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。比如說銷售收入指標，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發新客戶、維護老客戶；客戶是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。如下圖所示：于是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數量。要提高新、老客戶的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯系的。又比如管理成熟度目標，其分解可如下圖所示：由上圖可以看出，員工的招聘與培訓多么重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。于是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經營的發展，都有巨大的幫助。

6，績效體系建設之二如何設定績效考核目標

某群友回復如下：一、業務部門績效考核指標的設定——業務部門的考核主要考核經濟指標的完成情況 1、每年年初，根據業務部門上一自然年度各項業務指標實際完成情況，按照一個增長比例進行測算。主要考核指標可以包括：銷售收入、銷售量、利潤、資金占壓、資金周轉率等。 2、測算數據產生后根據公司發展戰略對數據進行調整，如公司擬加大進出口方面業務，就應該在設定考核指標的時候對數值進行增加。 3、調整后的數據與各業務公司的見面，同時對完成下一年度經濟經濟指標所需要的各項資源進行調整分配，如上例中加大進出口的業務指標是否需要人員增加或調整、是否需要增加可控資金的投入等。 4、業務部門指標的制定實際上就是一個博弈的過程，各方面均會對數據提出調整建議，因為這將直接關系到員工的收益，因此在制定的過程中必須符合公司的發展戰略，體現出政策引導的特點；同時在績效獎勵方面加大力度，考核能夠切實起到激勵的作用。二、職能部門績效考核指標的設定——非業務部門主要考核該員工的關鍵績效指標和其他部門對其的滿意度測評等因素。 1、非業務部門關鍵績效指標的制定是依據員工的工作要求、職位說明書和能力勝任模型來制定的！ 2、關鍵績效指標的制定要遵循可量化、有具體標準、有時間要求的原則。許多定性的、模糊的標準會導致考核人在實際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴肅性與有效性。因此考核指標必須盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。 3、績效考核的指標應該是由部門主管與員工一起制定的，其原因在于可以充分考慮員工的意見，同時下屬才有可能認可這個標準，才能自覺、自愿、發自內心地去達成這個績效標準。 4、數據基礎問題。績效考核數據必須有數據支撐冒這個數據支撐應有相應的部門來提供。在選擇指標數據基礎的時候還應該盡可能的使用外部數據，避免部門、甚至考核人自我評價現象的發生。

我們公司KPI分兩部分：一部分是公司級的目標；一部分是各部門的分解目標分解目標含有公司級的目標內容