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1，如何進行成功的績效管理論文
2，如何有效的做好績效管理論文
3，求一篇關于績效管理認識的論文要求18002000字的
4，怎樣寫企業績效管理的論文
5，績效管理的論文兩千字左右
6，績效管理怎么寫論文

1，如何進行成功的績效管理論文

績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為。績效管理體系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務指標落實與下達，過程檢查與監督，結果反饋與落實。四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

如何進行成功的績效管理論文

2，如何有效的做好績效管理論文

目前很多企業都認識到績效考核在提高企業整體業績、增強企業競爭優勢方面的重要性,并積極引進實施,但效果并不明顯。原因何在?關鍵在于這些企業都沒有真正把績效考核當作一種系統的工程去建立與之相配套的、以績效為導向的績效管理體系,更沒有認真研究績效考核的改良作用來

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

如何有效的做好績效管理論文

3，求一篇關于績效管理認識的論文要求18002000字的

我國中小企業績效考核指標設置的問題與對策一、摘要設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。在績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。本文研究了我國中小企業績效考核指標設置的問題與對策，利用360度評估法、目標考核法和工作標準法等方法，論述了我國中小企業績效考核指標的設置應該是：在職能部門方面是部門職責的完成情況;在員工方面是德、勤、能、績等一系列因素。并證明了績效指標的設置在我國中小企業績效考核中的重要性。二、關鍵詞中小企業績效指標設置問題與對策重要性三、正文 1、引言：我國中小企業績效考核指標設置存在的問題。績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征：病態一：指標過少，導致顧此失彼。簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意愿”。例如：忽視利潤指標。病態二：指標過多，導致欲速不達。簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。病態三：指標過淺，導致似是而非。簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。病態四：指標過深，導致本末倒置。簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。病態五：指標不連貫，導致管理落空。簡單講，就是“各級指標脫節”。病態六：指標不客觀，導致目標落空。簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。 2、文獻綜述績效考核指標的定義：指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內容主要有一些說明和計算公式等。績效考核指標的目標：是績效考核指標的核心內容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。績效考核指標的特征：（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。（4）考核指標是基本工作而非工作者。（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。績效考評指標的作用：（1）導向作用績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。（2）約束作用績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。（3）凝聚作用一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。（4）競爭作用績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

求一篇關于績效管理認識的論文要求18002000字的

4，怎樣寫企業績效管理的論文

9. 淺析權益的形成及其分類。 8. 試論降低產品成本的意義與途徑 3. 謹慎性原則在企業中的合理應用。 5. 論會計科目設置的必要性、嚴肅性 9. 淺析權益的形成及其分類。 4. 會計基礎工作規范化的思考。( ) 1. 實質重于形式原則在我國會計管理中的運用。 1. 實質重于形式原則在我國會計管理中的運用。 4. 會計基礎工作規范化的思考。數字是我的q，我來幫你

1. 如果考核與薪酬掛鉤,就必須保證績效管理系統可靠。一旦將績效與薪酬聯系起來,績效評估將變成一個格外敏感的問題,員工也會非常認真地看待績效評估結果。如果績效評估的結果不夠可靠,并且引起勞資雙方爭議的話,由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來很大的矛盾沖突。 2.“量化”并不是績效考核管理的設定目標, “可驗證”才是真正的目標。大家常常抱怨績效考核管理不能將績效考核指標進行量化,從而導致績效考核管理的主觀性。于是人們總是期望通過某種方式將績效指標進行量化,將所有的績效表現都用量化的指標進行衡量。其實,試圖將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能,也無必要。對管理者而言,認識這一點很重要,事實上在很多情況下, 有意義的績效指標可以是描述性的,但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。因此,對績效考核指標來說,做到可以驗證是必須的和可行的。 3. 并不是完美無缺的績效考核標準,才是理想的標準。應注意預留上升空間。有些工作要求不能出任何差錯,例如飛機駕駛,但是使用這些“零錯誤”的績效考核標準就意味著沒有了超越目標的空間,從而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上對于大多數工作來說,“零缺點”幾乎是不可能的,僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此,可以首先設定一個切合實際的目標,例如70%正確率的標準;當70%的標準達到時,再將標準提高至 75%～80%;當這個標準再一次達到時,就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。總之,對企業而言,績效考核可以說是至關重要的,應用得當,會促進目標的達成。反之則會產生負面影響,使企業原本和諧、穩定的氛圍受到破壞,制約企業發展,那些有意加強人力資源管理的企業都應仔細和謹慎對待績效考核管理。

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5，績效管理的論文兩千字左右

2000字，確實不多可以

讓績效管理發揮互動“績效”　　從20世紀初美國杜邦公司通過嘗試運用財務比率金字塔杜邦分析法和投入產出分析法，考察企業投入資源與獲得受益之間的關系來評價企業績效到現在，績效管理（business process management，縮寫bpm）進入企業管理者和企業管理學者的視線已百年有余。在西方銀行業有識之士看來，bpm的溝通效應，確保了銀行業發展戰略執行、管理效率提高和一些問題的及時解決，有人稱之謂“避雷針效應”。與西方業界不同的是，我國學界從20世紀末率先引入并倡導有關企業開始探索推行績效管理活動至今，企業績效管理雖然逐漸被眾多企業納入人力資源管理的范疇，被認為是企業“向管理要效益”的有效抓手之一，而具體到執行的時候，很多企業則又是另一番景象：要么是剃頭的挑子一頭熱，要么是保溫桶里的開水熱一陣，要么只能是說在嘴上、寫在紙上，難以實實在在地落實下去而流入形式。　　筆者最近調研施工企業運用績效管理存在的問題時發現，績效管理之所以患了水土不服病癥，主要還是企業經營管理理念與績效管理理念存在較大差異。在我國企業經營管理普遍有一個共同的特點，重經營輕管理。市場競爭越來越激烈，工程任務越來越難承攬的現實大家早已認同，大家都認識到，誰擁有市場，誰就抓住了企業的生命線。像其它行業企業一樣，絕大多數建筑施工企業把以建設單位為中心、圍繞建設單位的訴求求發展作為經營秘訣。企業內部的各個職能部門都緊圍繞市場開發部門和建設單位（業主）的各種要求轉。相對而言，忽視了與之密切相關的人力資源管理和與之相關的方方面面。　　分析建筑施工企業績效管理執行不盡如人意的現狀，在認識上主要存在這樣幾個誤區：一是績效管理是人力資源管理的一部分，只是人力資源部門的事；二是績效管理是企業信息資源管理升級的表現，企業管理部門組織對績效管理的流程比照erp系統進行升級解決問題就行了；三是每半年或一年對員工的工作績效進行一次考核測評其實就是在推行績效管理；四是績效指標考核的重心是注重公司財務指標，與其它工作沒有緊密的聯系；五是績效管理是項目（部門負責人）經理的事情，與公司高管和一般員工沒有直接關系。　　從國外企業發展史看，bpm在企業推廣運用主要表現在4個階段，第一是以部門為主的運營層運用階段；第二是包括企業副總在內的跨部門整合運用階段；第三是部門與部門、個人與部門，以及個人與個人之間的優化協作階段；第四是創新運用階段。綜觀4個階段不難看出，歐美等發達國家企業成功運用bpm的核心可以歸結為兩個詞：認同和互動（溝通）。　　bpm讓員工與企業同呼吸　　企業推行績效管理的目的是為了提高員工工作效率、企業經濟效益和社會效益。簡言之，就是為了提高員工和企業的績效。而企業發展戰略最終通過階段性工作績效反映出來，績效管理顯然與企業發展戰略緊緊聯系在一起的。如何把績效管理與企業發展戰略緊密聯系在一起？績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績效管理這個筐子，管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，把與績效有關的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業最充分地利用，更好地發揮它的作用，幫助企業提高管理效率和經營績效。企業發展戰略是企業的魂，績效管理是企業的形，形是載體，魂是航向。顯然，企業的發展戰略必須通過科學有效的管理載體得以踐行。從這個意義上講，一個優秀的績效管理系統是與企業發展戰略目標密不可分，企業必須從戰略的高度來設計績效管理系統，而落實績效管理的時候也必須始終圍繞企業發展戰略目標來執行，只有通過對企業發展戰略進行有效的分解，一層層地落實到每一個部門和項目團隊，再逐項逐步地落實到每個員工身上，使之得以逐級（層）分解、執行、落實，利用有效的績效管理手段，最終才能使企業的戰略目標得以體現，收獲企業渴望獲取的預期受益。從另一個角度來看，高度并不能完全保證或說明筐子的容量，要使筐子容量足夠大，績效管理應該著眼于企業發展戰略，只有從公司績效、（項目）部門績效和員工績效3個層面通盤綜合考慮，在通盤考慮這3個層面工作績效的前提下，績效管理才能真正致力于企業發展戰略目標的實現，才能致力于企業經營績效的提升，才能致力尋求員工和企業績效的最優化、最大化。　　bpm讓員工與高管心連心　　一般說來，推行績效管理是人力資源部門和項目（部門）經理的事情。其實不盡然，在推進績效管理執行實踐中，企業高管同樣肩負著不可替代的責任。這不僅僅因為績效管理是企業的“一把手”工程，企業核心團隊通過績效管理這個平臺，還可以更加直接地與員工實現多方面訴求的互動，增加彼此之間的了解，便于企業高管層及時地發現生產經營計劃落實過程中存在的問題，員工工作與企業階段性目標和集成管理存在的距離，及時地采取切實可行的措施，員工則通過與企業高管的接觸和對話及時得到企業高管的指點和幫助，真切地感受到與企業高管接觸所傳遞的溫暖。　　由此可見，績效管理成功與否，與企業核心團隊對績效管理的態度與行動有著必然和直接的聯系。如果說企業核心團隊認為績效管理對提升企業管理水平，改善管理現狀，獲取更大效益有所幫助，必然會積極支持企業有關部門啟動績效管理流程，傾注較多的精力和較大的熱情過問和幫助解決平時遇到的問題，績效管理必然會取得成功。與此相反，假如企業核心團隊，尤其是企業主管對企業推行績效管理或漠不關心，或模棱兩可，或覺得推行很有必要但在實踐操作中不參與、不過問、不支持，而是以第三方的角色來看待績效管理。績效管理注入形式也就在所難免了。　　有的企業在推行績效管理實踐中，之所以一直停留在“表格層面”，無法進入圍繞企業發展戰略目標或階段性經營目標與全員互動的具體“行動層面”或局限于部門（項目）的“評議考核層面”，無法體現采取績效管理給企業帶來的實質性變化和管理上的飛躍，關鍵還是少數企業高管把自己游離于績效管理活動之外，覺得那是人力資源部門的事情。主要目的是約束一線員工或一般工作人員，這種只是拿著績效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然是難以收到預期成效的。在員工看來，企業高管就是企業的智囊團。企業高管針對績效管理存在的問題與員工交流，既體現出依靠員工辦企業的真誠，也便于員工更好地領會和把握企業核心團隊的工作意圖。企業高管能夠堅持不斷地與員工一起友情互動，面對面地交流績效管理對推進企業持續健康向前發展的體會，既體現出對員工的關懷，又折射出對員工的鼓勵，員工會倍受鼓舞，自然會把企業的事情看作是自己的事情認認真真地做。　　bpm讓員工與部門（項目）經理手牽手　　美國績效管理專家羅波特·巴克沃認為，“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”從中不難發現，績效管理其實就是經理人持續與員工溝通的過程。正如趙日磊先生所分析的那樣，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每一個部件都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通完成。　　從我國企業部門（項目）經理職責定位和所肩負的使命看，這個群體屬于企業的中間力量。上對企業績效管理制度負責，肩負著推進企業不斷提升競爭能力和為企業持續健康發展打下堅實的物質基礎和軟實力基礎的重任，下對員工成長，幫助他們不斷提升工作能力和引導他們千方百計地圓滿完成績效目標負責。就推進績效管理在部門或項目的執行而言，企業一旦導入績效管理流程開始執行，推進績效管理的接力棒就自然而然地傳遞到部門（項目）經理肩上，績效管理能否在企業有效執行，執行的效果如何，很大程度上取決于部門（項目經理）能否及時有效地把績效管理的接力棒傳導下去，而這又看部門（項目經理）對績效管理的理解程度和與本部門（項目）員工之間是否效互動。而一個科學完備的績效管理系統的每一個工作程序（績效計劃——設定績效目標；績效溝通與輔導；績效考核與反饋；績效診斷與提高。）無論是哪個程序都是部門（項目）經理始終和員工聯系在一起的。　　針對部門（項目）經理普遍單純地認為，管理一個部門就等同于管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然后加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招。許多主管運用這種模式普遍與員工溝通不夠。之所以出現這種管理方式，是由于部門運作缺乏系統性、結構性分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個案”，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升且部門運作容易陷入混亂。　　有效管理一個部門的方法可分為2個層面，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，將部門內各個運作予以模塊化；然后據此架構指定部門內部成員的工作職掌。即要讓每一位成員都能在部門整體運作當中，找到明確的定位以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生和“三不管地帶”的出現。主管還必須針對每一個模塊，設計出每一位成員的細部作業方式與方法。惟有如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達到一定程度的質量要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門成員各自為政。”　　bpm讓員工之間相互攜手并進　　從表象上看，績效管理取得績效好壞是每個員工個人的事情。其實不盡然，每個企業的生產績效都是與全體員工緊密聯系的。在企業界，經常流傳著這樣一種說法，上道工序對下道工序負責，每個工序和流程最終對產品都負有不可推卸的責任。說的就是員工與員工之間在工作上密切合作的重要性。當然，績效管理也不例外。　　首先是在情感上互動，以尊敬彼此之間的信任和友誼。大家工作相互之間建立起彼此信任和友誼比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但顯得格外愉快，圍繞績效管理設定的工作目標開展工作的勁頭兒也足得多；其次是在工作上協作，以建立互相幫助和支持的氛圍。俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。一個人不管他的本事有多大，能力有多強，要想完成工作任務，生產出一個成（定）型上市交易的產品，沒有上下游同行的協作，是根本做不到的。建立互相支持，互相幫助的氛圍，目的就是圍繞企業的生產經營績效和各自的目標任務開展協作攻關、互幫互助、勞動競賽，攜手并進；第三是在困難時關愛。乍一看，員工之間在工作或生活困難時給予必要的關懷和體貼，與績效管理沒有必然的聯系，事實上恰恰相反，當一個人在工作或在生活中遇到困難的時候，其他員工及時地給予對方以關愛和幫助，不僅能幫助對方渡過暫時遇到的困難，而且還能堅定對方克服困難的信心和勇氣，更為重要的是，在這種溫馨和諧的大家庭里工作，沒有什么困難能夠阻擋員工們朝著績效管理的目標不停地奮進。