績效管理論文，如何進(jìn)行成功的績效管理論文

來源：整理時間：2023-05-17 15:25:57 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

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1，如何進(jìn)行成功的績效管理論文
2，如何有效的做好績效管理論文
3，求一篇關(guān)于績效管理認(rèn)識的論文要求18002000字的
4，怎樣寫企業(yè)績效管理的論文
5，績效管理的論文兩千字左右
6，績效管理怎么寫論文

1，如何進(jìn)行成功的績效管理論文

績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為?？冃Ч芾眢w系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務(wù)指標(biāo)落實與下達(dá)，過程檢查與監(jiān)督，結(jié)果反饋與落實。四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

如何進(jìn)行成功的績效管理論文

2，如何有效的做好績效管理論文

目前很多企業(yè)都認(rèn)識到績效考核在提高企業(yè)整體業(yè)績、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的重要性,并積極引進(jìn)實施,但效果并不明顯。原因何在?關(guān)鍵在于這些企業(yè)都沒有真正把績效考核當(dāng)作一種系統(tǒng)的工程去建立與之相配套的、以績效為導(dǎo)向的績效管理體系,更沒有認(rèn)真研究績效考核的改良作用來

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫ㄊ强冃Ч芾淼幕A(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

如何有效的做好績效管理論文

3，求一篇關(guān)于績效管理認(rèn)識的論文要求18002000字的

我國中小企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)置的問題與對策一、摘要設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。在績效管理過程中，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。本文研究了我國中小企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)置的問題與對策，利用360度評估法、目標(biāo)考核法和工作標(biāo)準(zhǔn)法等方法，論述了我國中小企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該是：在職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況;在員工方面是德、勤、能、績等一系列因素。并證明了績效指標(biāo)的設(shè)置在我國中小企業(yè)績效考核中的重要性。二、關(guān)鍵詞中小企業(yè) 績效指標(biāo)設(shè)置問題與對策重要性三、正文 1、引言：我國中小企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)置存在的問題?？冃Э己诵Ч焕硐霑r，往往需要重新審視整個指標(biāo)體系。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。例如：忽視利潤指標(biāo)。病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。 2、文獻(xiàn)綜述績效考核指標(biāo)的定義：指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。績效考核指標(biāo)的目標(biāo)：是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)的特征：（1）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。（2）考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。（3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。（4）考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。（5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解?？冃Э荚u指標(biāo)的作用：（1）導(dǎo)向作用績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。（2）約束作用績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標(biāo)。（3）凝聚作用一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個共同的目標(biāo)和方向。（4）競爭作用績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。

求一篇關(guān)于績效管理認(rèn)識的論文要求18002000字的

4，怎樣寫企業(yè)績效管理的論文

9. 淺析權(quán)益的形成及其分類。 8. 試論降低產(chǎn)品成本的意義與途徑 3. 謹(jǐn)慎性原則在企業(yè)中的合理應(yīng)用。 5. 論會計科目設(shè)置的必要性、嚴(yán)肅性 9. 淺析權(quán)益的形成及其分類。 4. 會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化的思考。( ) 1. 實質(zhì)重于形式原則在我國會計管理中的運用。 1. 實質(zhì)重于形式原則在我國會計管理中的運用。 4. 會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化的思考。數(shù)字是我的q，我來幫你

1. 如果考核與薪酬掛鉤,就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來,績效評估將變成一個格外敏感的問題,員工也會非常認(rèn)真地看待績效評估結(jié)果。如果績效評估的結(jié)果不夠可靠,并且引起勞資雙方爭議的話,由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來很大的矛盾沖突。 2.“量化”并不是績效考核管理的設(shè)定目標(biāo), “可驗證”才是真正的目標(biāo)。大家常常抱怨績效考核管理不能將績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化,從而導(dǎo)致績效考核管理的主觀性。于是人們總是期望通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化,將所有的績效表現(xiàn)都用量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量。其實,試圖將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能,也無必要。對管理者而言,認(rèn)識這一點很重要,事實上在很多情況下, 有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的,但這些描述必須是通過某種途徑可以進(jìn)行驗證的。因此,對績效考核指標(biāo)來說,做到可以驗證是必須的和可行的。 3. 并不是完美無缺的績效考核標(biāo)準(zhǔn),才是理想的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)注意預(yù)留上升空間。有些工作要求不能出任何差錯,例如飛機(jī)駕駛,但是使用這些“零錯誤”的績效考核標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越目標(biāo)的空間,從而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上對于大多數(shù)工作來說,“零缺點”幾乎是不可能的,僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此,可以首先設(shè)定一個切合實際的目標(biāo),例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn);當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時,再將標(biāo)準(zhǔn)提高至 75%～80%;當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時,就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實際和具有激勵作用。總之,對企業(yè)而言,績效考核可以說是至關(guān)重要的,應(yīng)用得當(dāng),會促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。反之則會產(chǎn) 生負(fù)面影響,使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞,制約企業(yè)發(fā)展,那些有意加強(qiáng)人力資源管理的企業(yè)都應(yīng)仔細(xì)和謹(jǐn)慎對待績效考核管理。

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5，績效管理的論文兩千字左右

2000字，確實不多可以

讓績效管理發(fā)揮互動“績效”　　從20世紀(jì)初美國杜邦公司通過嘗試運用財務(wù)比率金字塔杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法，考察企業(yè)投入資源與獲得受益之間的關(guān)系來評價企業(yè)績效到現(xiàn)在，績效管理（business process management，縮寫bpm）進(jìn)入企業(yè)管理者和企業(yè)管理學(xué)者的視線已百年有余。在西方銀行業(yè)有識之士看來，bpm的溝通效應(yīng)，確保了銀行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行、管理效率提高和一些問題的及時解決，有人稱之謂“避雷針效應(yīng)”。與西方業(yè)界不同的是，我國學(xué)界從20世紀(jì)末率先引入并倡導(dǎo)有關(guān)企業(yè)開始探索推行績效管理活動至今，企業(yè)績效管理雖然逐漸被眾多企業(yè)納入人力資源管理的范疇，被認(rèn)為是企業(yè)“向管理要效益”的有效抓手之一，而具體到執(zhí)行的時候，很多企業(yè)則又是另一番景象：要么是剃頭的挑子一頭熱，要么是保溫桶里的開水熱一陣，要么只能是說在嘴上、寫在紙上，難以實實在在地落實下去而流入形式?！　」P者最近調(diào)研施工企業(yè)運用績效管理存在的問題時發(fā)現(xiàn)，績效管理之所以患了水土不服病癥，主要還是企業(yè)經(jīng)營管理理念與績效管理理念存在較大差異。在我國企業(yè)經(jīng)營管理普遍有一個共同的特點，重經(jīng)營輕管理。市場競爭越來越激烈，工程任務(wù)越來越難承攬的現(xiàn)實大家早已認(rèn)同，大家都認(rèn)識到，誰擁有市場，誰就抓住了企業(yè)的生命線。像其它行業(yè)企業(yè)一樣，絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)把以建設(shè)單位為中心、圍繞建設(shè)單位的訴求求發(fā)展作為經(jīng)營秘訣。企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門都緊圍繞市場開發(fā)部門和建設(shè)單位（業(yè)主）的各種要求轉(zhuǎn)。相對而言，忽視了與之密切相關(guān)的人力資源管理和與之相關(guān)的方方面面?！　》治鼋ㄖ┕て髽I(yè)績效管理執(zhí)行不盡如人意的現(xiàn)狀，在認(rèn)識上主要存在這樣幾個誤區(qū)：一是績效管理是人力資源管理的一部分，只是人力資源部門的事；二是績效管理是企業(yè)信息資源管理升級的表現(xiàn)，企業(yè)管理部門組織對績效管理的流程比照erp系統(tǒng)進(jìn)行升級解決問題就行了；三是每半年或一年對員工的工作績效進(jìn)行一次考核測評其實就是在推行績效管理；四是績效指標(biāo)考核的重心是注重公司財務(wù)指標(biāo)，與其它工作沒有緊密的聯(lián)系；五是績效管理是項目（部門負(fù)責(zé)人）經(jīng)理的事情，與公司高管和一般員工沒有直接關(guān)系?！　膰馄髽I(yè)發(fā)展史看，bpm在企業(yè)推廣運用主要表現(xiàn)在4個階段，第一是以部門為主的運營層運用階段；第二是包括企業(yè)副總在內(nèi)的跨部門整合運用階段；第三是部門與部門、個人與部門，以及個人與個人之間的優(yōu)化協(xié)作階段；第四是創(chuàng)新運用階段。綜觀4個階段不難看出，歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)成功運用bpm的核心可以歸結(jié)為兩個詞：認(rèn)同和互動（溝通）。　　bpm讓員工與企業(yè)同呼吸　　企業(yè)推行績效管理的目的是為了提高員工工作效率、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。簡言之，就是為了提高員工和企業(yè)的績效。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最終通過階段性工作績效反映出來，績效管理顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起的。如何把績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起？績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績效管理這個筐子，管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，把與績效有關(guān)的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業(yè)最充分地利用，更好地發(fā)揮它的作用，幫助企業(yè)提高管理效率和經(jīng)營績效。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過科學(xué)有效的管理載體得以踐行。從這個意義上講，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)密不可分，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計績效管理系統(tǒng)，而落實績效管理的時候也必須始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來執(zhí)行，只有通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分解，一層層地落實到每一個部門和項目團(tuán)隊，再逐項逐步地落實到每個員工身上，使之得以逐級（層）分解、執(zhí)行、落實，利用有效的績效管理手段，最終才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以體現(xiàn)，收獲企業(yè)渴望獲取的預(yù)期受益。從另一個角度來看，高度并不能完全保證或說明筐子的容量，要使筐子容量足夠大，績效管理應(yīng)該著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有從公司績效、（項目）部門績效和員工績效3個層面通盤綜合考慮，在通盤考慮這3個層面工作績效的前提下，績效管理才能真正致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才能致力于企業(yè)經(jīng)營績效的提升，才能致力尋求員工和企業(yè)績效的最優(yōu)化、最大化。　　bpm讓員工與高管心連心　　一般說來，推行績效管理是人力資源部門和項目（部門）經(jīng)理的事情。其實不盡然，在推進(jìn)績效管理執(zhí)行實踐中，企業(yè)高管同樣肩負(fù)著不可替代的責(zé)任。這不僅僅因為績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，企業(yè)核心團(tuán)隊通過績效管理這個平臺，還可以更加直接地與員工實現(xiàn)多方面訴求的互動，增加彼此之間的了解，便于企業(yè)高管層及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營計劃落實過程中存在的問題，員工工作與企業(yè)階段性目標(biāo)和集成管理存在的距離，及時地采取切實可行的措施，員工則通過與企業(yè)高管的接觸和對話及時得到企業(yè)高管的指點和幫助，真切地感受到與企業(yè)高管接觸所傳遞的溫暖。　　由此可見，績效管理成功與否，與企業(yè)核心團(tuán)隊對績效管理的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。如果說企業(yè)核心團(tuán)隊認(rèn)為績效管理對提升企業(yè)管理水平，改善管理現(xiàn)狀，獲取更大效益有所幫助，必然會積極支持企業(yè)有關(guān)部門啟動績效管理流程，傾注較多的精力和較大的熱情過問和幫助解決平時遇到的問題，績效管理必然會取得成功。與此相反，假如企業(yè)核心團(tuán)隊，尤其是企業(yè)主管對企業(yè)推行績效管理或漠不關(guān)心，或模棱兩可，或覺得推行很有必要但在實踐操作中不參與、不過問、不支持，而是以第三方的角色來看待績效管理。績效管理注入形式也就在所難免了?！　∮械钠髽I(yè)在推行績效管理實踐中，之所以一直停留在“表格層面”，無法進(jìn)入圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)或階段性經(jīng)營目標(biāo)與全員互動的具體“行動層面”或局限于部門（項目）的“評議考核層面”，無法體現(xiàn)采取績效管理給企業(yè)帶來的實質(zhì)性變化和管理上的飛躍，關(guān)鍵還是少數(shù)企業(yè)高管把自己游離于績效管理活動之外，覺得那是人力資源部門的事情。主要目的是約束一線員工或一般工作人員，這種只是拿著績效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然是難以收到預(yù)期成效的。在員工看來，企業(yè)高管就是企業(yè)的智囊團(tuán)。企業(yè)高管針對績效管理存在的問題與員工交流，既體現(xiàn)出依靠員工辦企業(yè)的真誠，也便于員工更好地領(lǐng)會和把握企業(yè)核心團(tuán)隊的工作意圖。企業(yè)高管能夠堅持不斷地與員工一起友情互動，面對面地交流績效管理對推進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康向前發(fā)展的體會，既體現(xiàn)出對員工的關(guān)懷，又折射出對員工的鼓勵，員工會倍受鼓舞，自然會把企業(yè)的事情看作是自己的事情認(rèn)認(rèn)真真地做?！　pm讓員工與部門（項目）經(jīng)理手牽手　　美國績效管理專家羅波特·巴克沃認(rèn)為，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！睆闹胁浑y發(fā)現(xiàn)，績效管理其實就是經(jīng)理人持續(xù)與員工溝通的過程。正如趙日磊先生所分析的那樣，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通完成?！　奈覈髽I(yè)部門（項目）經(jīng)理職責(zé)定位和所肩負(fù)的使命看，這個群體屬于企業(yè)的中間力量。上對企業(yè)績效管理制度負(fù)責(zé)，肩負(fù)著推進(jìn)企業(yè)不斷提升競爭能力和為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)和軟實力基礎(chǔ)的重任，下對員工成長，幫助他們不斷提升工作能力和引導(dǎo)他們千方百計地圓滿完成績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。就推進(jìn)績效管理在部門或項目的執(zhí)行而言，企業(yè)一旦導(dǎo)入績效管理流程開始執(zhí)行，推進(jìn)績效管理的接力棒就自然而然地傳遞到部門（項目）經(jīng)理肩上，績效管理能否在企業(yè)有效執(zhí)行，執(zhí)行的效果如何，很大程度上取決于部門（項目經(jīng)理）能否及時有效地把績效管理的接力棒傳導(dǎo)下去，而這又看部門（項目經(jīng)理）對績效管理的理解程度和與本部門（項目）員工之間是否效互動。而一個科學(xué)完備的績效管理系統(tǒng)的每一個工作程序（績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；績效考核與反饋；績效診斷與提高。）無論是哪個程序都是部門（項目）經(jīng)理始終和員工聯(lián)系在一起的。　　針對部門（項目）經(jīng)理普遍單純地認(rèn)為，管理一個部門就等同于管理一群人，主管的職責(zé)就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門內(nèi)的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然后加以執(zhí)行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見招拆招。許多主管運用這種模式普遍與員工溝通不夠。之所以出現(xiàn)這種管理方式，是由于部門運作缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個案”，導(dǎo)致每個成員的角色定位與執(zhí)掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問題，每天忙得不亦樂乎。這種管理模式，可說是一種嚴(yán)重的錯誤，不僅部門成員的專業(yè)性不易提升且部門運作容易陷入混亂。　　有效管理一個部門的方法可分為2個層面，必須依照部門在整個組織當(dāng)中所扮演的角色來建構(gòu)整個部門的運作系統(tǒng)與制度，將部門內(nèi)各個運作予以模塊化；然后據(jù)此架構(gòu)指定部門內(nèi)部成員的工作職掌。即要讓每一位成員都能在部門整體運作當(dāng)中，找到明確的定位以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生和“三不管地帶”的出現(xiàn)。主管還必須針對每一個模塊，設(shè)計出每一位成員的細(xì)部作業(yè)方式與方法。惟有如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達(dá)到一定程度的質(zhì)量要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統(tǒng)，而不是讓每一位部門成員各自為政?！薄　pm讓員工之間相互攜手并進(jìn)　　從表象上看，績效管理取得績效好壞是每個員工個人的事情。其實不盡然，每個企業(yè)的生產(chǎn)績效都是與全體員工緊密聯(lián)系的。在企業(yè)界，經(jīng)常流傳著這樣一種說法，上道工序?qū)ο碌拦ば蜇?fù)責(zé)，每個工序和流程最終對產(chǎn)品都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。說的就是員工與員工之間在工作上密切合作的重要性。當(dāng)然，績效管理也不例外?！　∈紫仁窃谇楦猩匣?，以尊敬彼此之間的信任和友誼。大家工作相互之間建立起彼此信任和友誼比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但顯得格外愉快，圍繞績效管理設(shè)定的工作目標(biāo)開展工作的勁頭兒也足得多；其次是在工作上協(xié)作，以建立互相幫助和支持的氛圍。俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。一個人不管他的本事有多大，能力有多強(qiáng)，要想完成工作任務(wù)，生產(chǎn)出一個成（定）型上市交易的產(chǎn)品，沒有上下游同行的協(xié)作，是根本做不到的。建立互相支持，互相幫助的氛圍，目的就是圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效和各自的目標(biāo)任務(wù)開展協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、勞動競賽，攜手并進(jìn)；第三是在困難時關(guān)愛。乍一看，員工之間在工作或生活困難時給予必要的關(guān)懷和體貼，與績效管理沒有必然的聯(lián)系，事實上恰恰相反，當(dāng)一個人在工作或在生活中遇到困難的時候，其他員工及時地給予對方以關(guān)愛和幫助，不僅能幫助對方渡過暫時遇到的困難，而且還能堅定對方克服困難的信心和勇氣，更為重要的是，在這種溫馨和諧的大家庭里工作，沒有什么困難能夠阻擋員工們朝著績效管理的目標(biāo)不停地奮進(jìn)。

6，績效管理怎么寫論文

搜集一些理論知識，結(jié)合實際案例進(jìn)行分析，提出自己的比別人更有效的績效管理方案

讓績效管理發(fā)揮互動“績效”　　從20世紀(jì)初美國杜邦公司通過嘗試運用財務(wù)比率金字塔杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法，考察企業(yè)投入資源與獲得受益之間的關(guān)系來評價企業(yè)績效到現(xiàn)在，績效管理（business process management，縮寫bpm）進(jìn)入企業(yè)管理者和企業(yè)管理學(xué)者的視線已百年有余。在西方銀行業(yè)有識之士看來，bpm的溝通效應(yīng)，確保了銀行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行、管理效率提高和一些問題的及時解決，有人稱之謂“避雷針效應(yīng)”。與西方業(yè)界不同的是，我國學(xué)界從20世紀(jì)末率先引入并倡導(dǎo)有關(guān)企業(yè)開始探索推行績效管理活動至今，企業(yè)績效管理雖然逐漸被眾多企業(yè)納入人力資源管理的范疇，被認(rèn)為是企業(yè)“向管理要效益”的有效抓手之一，而具體到執(zhí)行的時候，很多企業(yè)則又是另一番景象：要么是剃頭的挑子一頭熱，要么是保溫桶里的開水熱一陣，要么只能是說在嘴上、寫在紙上，難以實實在在地落實下去而流入形式?！　」P者最近調(diào)研施工企業(yè)運用績效管理存在的問題時發(fā)現(xiàn)，績效管理之所以患了水土不服病癥，主要還是企業(yè)經(jīng)營管理理念與績效管理理念存在較大差異。在我國企業(yè)經(jīng)營管理普遍有一個共同的特點，重經(jīng)營輕管理。市場競爭越來越激烈，工程任務(wù)越來越難承攬的現(xiàn)實大家早已認(rèn)同，大家都認(rèn)識到，誰擁有市場，誰就抓住了企業(yè)的生命線。像其它行業(yè)企業(yè)一樣，絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)把以建設(shè)單位為中心、圍繞建設(shè)單位的訴求求發(fā)展作為經(jīng)營秘訣。企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門都緊圍繞市場開發(fā)部門和建設(shè)單位（業(yè)主）的各種要求轉(zhuǎn)。相對而言，忽視了與之密切相關(guān)的人力資源管理和與之相關(guān)的方方面面?！　》治鼋ㄖ┕て髽I(yè)績效管理執(zhí)行不盡如人意的現(xiàn)狀，在認(rèn)識上主要存在這樣幾個誤區(qū)：一是績效管理是人力資源管理的一部分，只是人力資源部門的事；二是績效管理是企業(yè)信息資源管理升級的表現(xiàn)，企業(yè)管理部門組織對績效管理的流程比照erp系統(tǒng)進(jìn)行升級解決問題就行了；三是每半年或一年對員工的工作績效進(jìn)行一次考核測評其實就是在推行績效管理；四是績效指標(biāo)考核的重心是注重公司財務(wù)指標(biāo)，與其它工作沒有緊密的聯(lián)系；五是績效管理是項目（部門負(fù)責(zé)人）經(jīng)理的事情，與公司高管和一般員工沒有直接關(guān)系?！　膰馄髽I(yè)發(fā)展史看，bpm在企業(yè)推廣運用主要表現(xiàn)在4個階段，第一是以部門為主的運營層運用階段；第二是包括企業(yè)副總在內(nèi)的跨部門整合運用階段；第三是部門與部門、個人與部門，以及個人與個人之間的優(yōu)化協(xié)作階段；第四是創(chuàng)新運用階段。綜觀4個階段不難看出，歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)成功運用bpm的核心可以歸結(jié)為兩個詞：認(rèn)同和互動（溝通）?！　pm讓員工與企業(yè)同呼吸　　企業(yè)推行績效管理的目的是為了提高員工工作效率、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。簡言之，就是為了提高員工和企業(yè)的績效。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最終通過階段性工作績效反映出來，績效管理顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起的。如何把績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起？績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績效管理這個筐子，管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，把與績效有關(guān)的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業(yè)最充分地利用，更好地發(fā)揮它的作用，幫助企業(yè)提高管理效率和經(jīng)營績效。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過科學(xué)有效的管理載體得以踐行。從這個意義上講，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)密不可分，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計績效管理系統(tǒng)，而落實績效管理的時候也必須始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來執(zhí)行，只有通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分解，一層層地落實到每一個部門和項目團(tuán)隊，再逐項逐步地落實到每個員工身上，使之得以逐級（層）分解、執(zhí)行、落實，利用有效的績效管理手段，最終才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以體現(xiàn)，收獲企業(yè)渴望獲取的預(yù)期受益。從另一個角度來看，高度并不能完全保證或說明筐子的容量，要使筐子容量足夠大，績效管理應(yīng)該著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有從公司績效、（項目）部門績效和員工績效3個層面通盤綜合考慮，在通盤考慮這3個層面工作績效的前提下，績效管理才能真正致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才能致力于企業(yè)經(jīng)營績效的提升，才能致力尋求員工和企業(yè)績效的最優(yōu)化、最大化?！　pm讓員工與高管心連心　　一般說來，推行績效管理是人力資源部門和項目（部門）經(jīng)理的事情。其實不盡然，在推進(jìn)績效管理執(zhí)行實踐中，企業(yè)高管同樣肩負(fù)著不可替代的責(zé)任。這不僅僅因為績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，企業(yè)核心團(tuán)隊通過績效管理這個平臺，還可以更加直接地與員工實現(xiàn)多方面訴求的互動，增加彼此之間的了解，便于企業(yè)高管層及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營計劃落實過程中存在的問題，員工工作與企業(yè)階段性目標(biāo)和集成管理存在的距離，及時地采取切實可行的措施，員工則通過與企業(yè)高管的接觸和對話及時得到企業(yè)高管的指點和幫助，真切地感受到與企業(yè)高管接觸所傳遞的溫暖?！　∮纱丝梢?，績效管理成功與否，與企業(yè)核心團(tuán)隊對績效管理的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。如果說企業(yè)核心團(tuán)隊認(rèn)為績效管理對提升企業(yè)管理水平，改善管理現(xiàn)狀，獲取更大效益有所幫助，必然會積極支持企業(yè)有關(guān)部門啟動績效管理流程，傾注較多的精力和較大的熱情過問和幫助解決平時遇到的問題，績效管理必然會取得成功。與此相反，假如企業(yè)核心團(tuán)隊，尤其是企業(yè)主管對企業(yè)推行績效管理或漠不關(guān)心，或模棱兩可，或覺得推行很有必要但在實踐操作中不參與、不過問、不支持，而是以第三方的角色來看待績效管理?？冃Ч芾碜⑷胄问揭簿驮谒y免了?！　∮械钠髽I(yè)在推行績效管理實踐中，之所以一直停留在“表格層面”，無法進(jìn)入圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)或階段性經(jīng)營目標(biāo)與全員互動的具體“行動層面”或局限于部門（項目）的“評議考核層面”，無法體現(xiàn)采取績效管理給企業(yè)帶來的實質(zhì)性變化和管理上的飛躍，關(guān)鍵還是少數(shù)企業(yè)高管把自己游離于績效管理活動之外，覺得那是人力資源部門的事情。主要目的是約束一線員工或一般工作人員，這種只是拿著績效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然是難以收到預(yù)期成效的。在員工看來，企業(yè)高管就是企業(yè)的智囊團(tuán)。企業(yè)高管針對績效管理存在的問題與員工交流，既體現(xiàn)出依靠員工辦企業(yè)的真誠，也便于員工更好地領(lǐng)會和把握企業(yè)核心團(tuán)隊的工作意圖。企業(yè)高管能夠堅持不斷地與員工一起友情互動，面對面地交流績效管理對推進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康向前發(fā)展的體會，既體現(xiàn)出對員工的關(guān)懷，又折射出對員工的鼓勵，員工會倍受鼓舞，自然會把企業(yè)的事情看作是自己的事情認(rèn)認(rèn)真真地做?！　pm讓員工與部門（項目）經(jīng)理手牽手　　美國績效管理專家羅波特·巴克沃認(rèn)為，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！睆闹胁浑y發(fā)現(xiàn)，績效管理其實就是經(jīng)理人持續(xù)與員工溝通的過程。正如趙日磊先生所分析的那樣，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通完成?！　奈覈髽I(yè)部門（項目）經(jīng)理職責(zé)定位和所肩負(fù)的使命看，這個群體屬于企業(yè)的中間力量。上對企業(yè)績效管理制度負(fù)責(zé)，肩負(fù)著推進(jìn)企業(yè)不斷提升競爭能力和為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)和軟實力基礎(chǔ)的重任，下對員工成長，幫助他們不斷提升工作能力和引導(dǎo)他們千方百計地圓滿完成績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。就推進(jìn)績效管理在部門或項目的執(zhí)行而言，企業(yè)一旦導(dǎo)入績效管理流程開始執(zhí)行，推進(jìn)績效管理的接力棒就自然而然地傳遞到部門（項目）經(jīng)理肩上，績效管理能否在企業(yè)有效執(zhí)行，執(zhí)行的效果如何，很大程度上取決于部門（項目經(jīng)理）能否及時有效地把績效管理的接力棒傳導(dǎo)下去，而這又看部門（項目經(jīng)理）對績效管理的理解程度和與本部門（項目）員工之間是否效互動。而一個科學(xué)完備的績效管理系統(tǒng)的每一個工作程序（績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；績效考核與反饋；績效診斷與提高。）無論是哪個程序都是部門（項目）經(jīng)理始終和員工聯(lián)系在一起的?！　♂槍Σ块T（項目）經(jīng)理普遍單純地認(rèn)為，管理一個部門就等同于管理一群人，主管的職責(zé)就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門內(nèi)的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然后加以執(zhí)行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見招拆招。許多主管運用這種模式普遍與員工溝通不夠。之所以出現(xiàn)這種管理方式，是由于部門運作缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個案”，導(dǎo)致每個成員的角色定位與執(zhí)掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問題，每天忙得不亦樂乎。這種管理模式，可說是一種嚴(yán)重的錯誤，不僅部門成員的專業(yè)性不易提升且部門運作容易陷入混亂?！　∮行Ч芾硪粋€部門的方法可分為2個層面，必須依照部門在整個組織當(dāng)中所扮演的角色來建構(gòu)整個部門的運作系統(tǒng)與制度，將部門內(nèi)各個運作予以模塊化；然后據(jù)此架構(gòu)指定部門內(nèi)部成員的工作職掌。即要讓每一位成員都能在部門整體運作當(dāng)中，找到明確的定位以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生和“三不管地帶”的出現(xiàn)。主管還必須針對每一個模塊，設(shè)計出每一位成員的細(xì)部作業(yè)方式與方法。惟有如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達(dá)到一定程度的質(zhì)量要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統(tǒng)，而不是讓每一位部門成員各自為政?！薄　pm讓員工之間相互攜手并進(jìn)　　從表象上看，績效管理取得績效好壞是每個員工個人的事情。其實不盡然，每個企業(yè)的生產(chǎn)績效都是與全體員工緊密聯(lián)系的。在企業(yè)界，經(jīng)常流傳著這樣一種說法，上道工序?qū)ο碌拦ば蜇?fù)責(zé)，每個工序和流程最終對產(chǎn)品都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。說的就是員工與員工之間在工作上密切合作的重要性。當(dāng)然，績效管理也不例外。　　首先是在情感上互動，以尊敬彼此之間的信任和友誼。大家工作相互之間建立起彼此信任和友誼比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但顯得格外愉快，圍繞績效管理設(shè)定的工作目標(biāo)開展工作的勁頭兒也足得多；其次是在工作上協(xié)作，以建立互相幫助和支持的氛圍。俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。一個人不管他的本事有多大，能力有多強(qiáng)，要想完成工作任務(wù)，生產(chǎn)出一個成（定）型上市交易的產(chǎn)品，沒有上下游同行的協(xié)作，是根本做不到的。建立互相支持，互相幫助的氛圍，目的就是圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效和各自的目標(biāo)任務(wù)開展協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、勞動競賽，攜手并進(jìn)；第三是在困難時關(guān)愛。乍一看，員工之間在工作或生活困難時給予必要的關(guān)懷和體貼，與績效管理沒有必然的聯(lián)系，事實上恰恰相反，當(dāng)一個人在工作或在生活中遇到困難的時候，其他員工及時地給予對方以關(guān)愛和幫助，不僅能幫助對方渡過暫時遇到的困難，而且還能堅定對方克服困難的信心和勇氣，更為重要的是，在這種溫馨和諧的大家庭里工作，沒有什么困難能夠阻擋員工們朝著績效管理的目標(biāo)不停地奮進(jìn)。