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1，年度調薪的簡述

年度調薪是人力資源專業人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調薪可以為公司留住內部骨干人員和優秀人才，而不恰當的調薪則成為引爆人員流失的導火線。如何調，怎樣調，調多少，這都需要人力資源專業人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協調，去控制。要進行有效的年度調薪，首先應有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進行年度調薪？”以及“年度調薪要調多少才合適的問題？”這兩個問題。

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年度調薪的簡述

2，關于年度調薪

的確，工齡是一個可以參考的因素；不過單純的依靠工齡，就變成論資排輩了，所以工齡多數情況下單獨的用工齡工資或者叫年功工資來體現，這個部分一般都不多；類似的還有學歷工資、職稱工資（相對而言，職稱工資可以多一點）我建議你們還是做一個簡單的績效考核，可以就用簡單的相互打分的辦法；列出一些通用性的考核元素，打完之后強制分布；根據結果來調整薪酬；不然，薪酬的調整和員工平時的表現不一致，薪酬晉升就會從雙因素理論中的激勵因素變成保健因素了；大家都適應了年底普調工資，不會為了這個而努力工作；相反，如果不調了會有很大意見。

工齡可以是一個考慮的因素咯！

關于年度調薪

3，企業年度調薪如何進行

員工期盼的年度漲工資、節日福利等等。而讓HR非常忙碌的，也正是這些東東。其中的企業年度調薪，讓很多HR頭痛。調薪的幅度大小呀，部門間的平衡呀，經常讓HR陷入矛盾的漩渦。其實企業年度調薪，主要考慮幾個問題，就可以理清楚思路：1、年度調薪要考慮哪些因素？企業目前有調薪條件嗎？2、總體調薪的幅度如何確定？部門的調薪幅度如何確定？3、個人的調薪幅度如何確定？企業能否年度調薪（一般是調高，特殊情況也可以調低，如金融風暴的影響），基本要考慮兩個方面的因素：企業外部因素和內部因素。企業外部因素通常包括通貨膨脹（CPI）、經濟增長趨勢（GDP）、行業發展趨勢和行業競爭態勢、競爭對手情況。企業內部因素通常可以包括企業利潤、企業現金流、企業準備建立的競爭優勢等等。員工的薪酬，主要用于生活與消費，CPI代表了消費價格指數。如果通貨膨脹連續發生，生活成本上漲是不可遏止的。如果發生緊縮，則生活成本會下降。CPI指數直接對企業是否調薪形成壓力。GDP的增長，代表了經濟形勢的好壞，影響市場上勞動力是否緊缺，也是企業年度調薪的參考指標。行業發展趨勢與行業生命周期相關。如果一個行業處于高速發展期，市場空間在持續擴大，則企業調高薪酬的空間比較大；如果一個行業處于衰退期，則企業調高薪酬的空間就會被嚴重壓縮。行業競爭態勢也是一樣。如果一個企業在行業中處于壟斷地位，則薪酬調升的空間被放大（如石油、電信、金融等行業）；如果行業充分競爭，則調升空間則被壓縮（如零售、加工制造等行業）。考慮競爭對手是否調薪，多是在壟斷競爭的情況下。行業中有幾個重要的競爭對手，占領大部分市場份額，可能利用獵頭挖有價值的人才，此時薪酬就非常重要了。企業調薪的內部因素，主要包括企業利潤、現金流、準備建立的競爭優勢等等。企業利潤代表企業能否長期可持續發展，能否逐步壯大，是需要考慮的重要因素。對于一個利潤增長、現金流充沛的企業，調高薪酬的決策是容易做出的。但如果一個企業年度虧損，是否一定不要調高薪酬？答案是不一定，還要看現金流。例如很多IT企業，雖然目前在虧損，但通過風險投資，獲得大量資本投入，現金流充沛，為了搶占高速發展的市場，吸引優秀的人才加盟，年度調高薪酬，是完全可以的。如果一個企業虧損，同時現金流萎縮，資金非常困難，但又非常需要調高優秀骨干的薪酬，怎么辦？可以對骨干的薪酬進行調高，輔助、非關鍵員工的薪酬調低，通過總體薪資水平保持不變，盡量不增大現金流的壓力（或者裁員式調薪，即骨干薪資調高，同時裁掉部分輔助崗位）。也可以對骨干進行非薪酬性質的激勵，例如股權激勵，同樣不增大企業現金壓力。企業準備建立的競爭優勢，主要是指要對獲得競爭優勢的部門（可能是營銷、研發或者服務等等），在薪酬體系上進行傾斜，通過較高的薪酬，輔以良好的招聘體系，以期獲得市場上最優秀的人才，形成競爭優勢，擴大市場份額。在不同的企業發展階段，在不同的行業，企業可能需要在不同的部門，形成競爭優勢，只能具體情況具體分析。影響企業年度調薪的因素是復雜的，專業的HR人員，需要全面分析經濟發展、市場、企業現狀等情況，輔助企業負責人，做出是否年度調薪的正確決策。如何確定總體調薪幅度，主要考慮通貨膨脹率（CPI）與企業的勞動生產率，以及企業經營的穩定性等因素。其中一種思路，是將總體調薪幅度分為三部分，分別是通貨膨脹的調薪幅度，勞動生產率提高調薪幅度，以及企業經營調薪幅度。分別確定后三者疊加，就是總的調薪幅度。通貨膨脹的調薪幅度可以參考國家公布的CPI數據（參考公司當地的CPI數據，當然更好）。如果CPI是負值，通貨膨脹的調薪幅度也可能是負值。勞動生產率的提高如何衡量？主要看企業的人均效能、人均產值、人均利潤等人均指標，管理會計應從財務方面，認真分析計算各項指標（HR專業人員應重視該類數據）。該項調薪幅度的增長比例，建議適當低于人均產值、利潤等指標的增長比例（如果高于人均產值、利潤指標的增長比例，容易形成薪酬侵蝕企業利潤，影響企業成長的情況）。當然如果人均產值、利潤指標下降，該項調薪幅度可能是負值。企業經營的穩定性也需要慎重考慮，因為市場是不斷變化的。如果企業的訂單可能不穩定，或者非常擔心市場變化，可以考慮將該項設為浮動薪資范疇（如獎金、傭金、計件工資、業績提成等），根據市場的變化和員工的業績情況，制定浮動薪資發放辦法，激勵員工更努力的工作。當通貨膨脹、勞動生產率、企業經營穩定性三項調薪幅度基本明確以后，可以將這三項幅度綜合考慮（或者相加），得到企業合理的總體的調薪幅度。將調薪幅度分為三項計算，是一個相對系統的思路。實際操作中，各種情況可能更加復雜。例如ZF的CPI數據可能有失真情況，或者企業伴隨訂單減少，勞動生產率降低，已經采用了適當的減員措施等等，這些情況需要統籌考慮。必須注意的是，伴隨薪酬制度的調整，員工的五險一金等福利費用，常常也會伴隨大幅變動（法定福利費用，經常會占到薪酬的50%左右）。在制定企業年度總體人工成本預算時，要考慮全面，不要遺漏伴隨薪酬變動的成本項目。

企業年度調薪如何進行

4，年度調薪該怎么做求答案

年度調薪是人力資源專業人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調薪可以為公司留住內部骨干人員和優秀人才，而不恰當的調薪則可能成為引爆人員流失的導火線。如何調，何時調，調多少，這都需要人力資源專業人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協調，去控制。要進行有效的年度調薪，首先應有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進行年度調薪?”以及“年度調薪要調多少才合適的問題?”這兩個問題。通常，企業通過年度調薪，主要有以下因素： 1、績效管理因素。一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是大是少，直接關系到他的個人收入。只有將員工的績效表現與調薪掛鉤，才能充分激勵員工的工作積極性，有效調動員工的士氣，并為組織的進一步發展提供必要的動力。 2、市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬結構只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物價指數因素。當通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調薪，長此以往，員工必會另覓他枝。 4、企業贏利表現因素。當企業贏利表現良好時，通過恰當的調薪，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，年度調薪必受影響，并通過年度調薪將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業才可能有所轉機。定位清晰正確的調薪政策會有助企業留住關鍵崗位人員及表現優秀人才，而定位模糊的調薪政策則只會引發“劣幣驅逐良貨”的效應，引起關鍵崗位人員及表現優秀人才的不滿，并導致他們的流失，最終削弱企業的競爭力。在進行企業的薪酬設計定位時，企業通常會根據其在市場中的地位，擬定適當的薪酬定位戰略。通常的薪酬定位戰略有以下三類：(1)市場領先戰略；(2)市場對應戰略；(3)市場跟隨戰略。因此，年度調薪時的策略應與企業已有的薪酬戰略定位相一致，以確保薪酬戰略的有效性與統一性。在制定調薪政策時，應考慮如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，以達致提升企業的競爭優勢。因此，結合本企業的經營特點，針對不同層級、不同專業、不同職能，而制定多元化的調薪政策，是人力資源專業人士必須思考的問題。在制定調薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應該給予特別的政策傾斜。而對于一般性人才的調薪，則根據市場一般水平即可。在實施多元的調薪策略時，可設定不同的調薪類別，注明哪一類人員屬于哪一類別的調薪。其類別設置可考慮如下： A類：市場因素調薪。這類調薪人員調薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現時工資水平低于市場值的關鍵崗位，如研發技術類人才或高級管理人才等;其目的主要是保持此類崗位在薪資市場上的競爭力。 B類：績效因素調薪。主要適用于以工作業績為導向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員，通過將調薪與員工工作表現掛鉤，其目的主要是獎勵先進，鞭策后進。 C類：晉升調薪。主要適用于提升其職位或指派更加重要職責的人員，與員工的職位及管理職責掛鉤。 D類：能力調薪。主要適用于公司認可的技能力提升，比如經過培訓而得以提升的最新的技能，其目的是能夠更好激勵員工在專業水平及技能上的提升。 E類：工齡調薪。主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業服務。在具體的年度調薪中，主要分以下步驟進行：第一步，收集調薪的相關資訊。在調薪時，企業通常最關心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規模的企業都會購買最新的薪酬調查報告，并會將企業現時的崗位和職稱的現時薪資水平與市場的數值進行比較分析。對于規模較小的企業，則可通過留意收集報紙、雜志、網絡等關于薪酬方面的資訊，以作為調薪的參考依據。另一方面，相關的資訊還包括：(1)當地的物價通貨膨脹指數;(2)當地的GDP增長;(3)當地的法規要求;(4)當地的勞動力市場走勢等。第二步，擬制調酬建議報告。調薪建議報告應包括以下內容： (1) 本年度的調薪策略； (2) 總體調薪的比例及金額，并附原因及分析報告； (3) 調薪前后的變化； (4) 調薪的成本； (5) 以往的調薪紀錄； (6) 調薪具體實施方案； (7) 調薪各項活動的時間進度表。第三步，調薪溝通。很多企業往往缺乏必要的調薪溝通。每年，當調薪比例由企業負責人確實之后，就直接下發至各部門經理，由各部門經理填寫相應的調薪數據。這樣，由于在此過程中溝通不足，從而引發大家對調薪的不理解，產生不必要的抵觸情緒。調薪溝通會根據企業文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調薪理念向全體員工進行公布，而大多數的公司則只是將其溝通到各部門的經理層級。而進行有效的調薪溝通，可以增進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產生積極的作用。一般而言，人力資源專業人士應在高層的支持下，將以下方面的調薪信息有效溝通至各部門的經理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的調薪政策； 3、影響本次調薪的主要因素； 4、調薪的流程； 5、操作中須注意的事項； 6、為部門主管如何與員工溝通面談調薪提供必要的指導及培訓等。第四步，人力資源部制作調薪建議表并派發至各部門。由人力資源部制作的調薪建議表應包含以下信息內容： 1、員工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服務公司年限； 3) 現任職位名稱； 4) 何時調(升)任現職位； 5) 現時薪資情況； 6) 上次調薪時間； 7) 上次調薪幅度及金額； 8) 上年度績效考評級別； 9) 本年度績效考評級別。 2、員工本次調薪情況： 1) 本次調薪類別； 2) 本次調薪崗位調動情況； 3) 本次調薪幅度(比例)； 4) 本次調薪金額； 5) 本次調薪生效日期。 3、部門匯總的本次調薪信息： 1) 按級別(員工類、主管類、經理類)劃分的調薪信息(幅度、總金額、比例)； 2) 按各職能(技術研發類、市場銷售類、后勤支持類、生產營運類)劃分的調薪信息(幅度、總金額、比例)。第五步，協調各部門交回的調薪建議表。通常，各部門交回的調薪建議表主要存在的問題有以下方面: 1、超出公司預算中規定的幅度及比例； 2、調薪建議未能反映員工所擔任的職位的重要性； 3、調薪建議未能反映員工的工作表現； 4、以工齡來代替績效表現； 5、未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預期的薪金調幅； 6、平均主義，未能合理拉開差距。對以上問題，人力資源專業人士除了在第三步的調薪溝通時給予各部門經理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調薪表時進行必要的協調，以確保調薪的公平、合理及其激勵作用。第六步，匯總調薪各項資料并報企業負責人作最后之批準。第七步，進行調薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信，知會其部門主管及個人。由于年度調薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通知信發放給員工個人時，應與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現，會重視什么樣的崗位及人才，并引導員工積極正面地看待年度調薪。作為部門主管，在此有責任讓下屬知道公司給他調薪，主要是期望他能在未來有更卓越的工作表現，或是可以承擔更多的工作職責。而員工要比較的對象便是過去的自己，要挑戰的是以往的紀錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調薪幅度。第八步，接受員工的申訴。在正式調薪以后，可為員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴。

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