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1，一個合格的電商團隊幾個核心人才

電商核心團隊一般5個，運營者，設計者，美工者，軟文者，溝通者。

各種經(jīng)理，培訓的，銷售的，

一個合格的電商團隊幾個核心人才

2，eHR如何提升集團企業(yè)的核心競爭力

　　從宏景軟件長期服務客戶的經(jīng)驗來看，e-HR給企業(yè)帶來的收益分為直接收益和間接收益兩個方面。　　（一）直接收益　　1、減少用人規(guī)模，控制人工成本。　　例如，僅報表一項工作，原來需要一個人兩個月的工作可以減輕到一個人一個星期完成；工資處理和發(fā)放原來需要一個人一個月的工作可以減輕到一個人兩天即可完成，大大降低了人工成本。　　2、大量節(jié)省通訊、差旅、設備、紙張等費用。　　員工需要與人力資源部門打交道時，主要是通過網(wǎng)絡（互聯(lián)網(wǎng)），跨越時空的距離，無障礙交流，實現(xiàn)無紙化操作，大量節(jié)省通訊、差旅、設備、紙張等費用。　　（二）間接收益　　1、領導決策有數(shù)據(jù)依據(jù)，決策質(zhì)量更高，減少決策失誤。　　正確的決策帶給企業(yè)的是成功的基石，決策失誤有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，決策的正確與否，不僅取決于管理者的能力和水平，更多的還取決于管理者是否有足夠的決策依據(jù)，也就是數(shù)據(jù)支持。　　2、人力資源管理者騰出有效時間，從事人力資源的激勵、考核、開發(fā)等核心工作，提升企業(yè)的核心競爭力。　　傳統(tǒng)管理模式下，人力資源管理者不得不將大量的時間用于工資的計算、報表的統(tǒng)計、事務性工作的處理，沒有更多的時間從事人力資源的激勵、考核、開發(fā)等核心工作，而這些工作才是真正能夠給企業(yè)帶來價值的最關鍵性的工作。改用e-HR模式后，人力資源管理者能夠騰出有效時間，從事人力資源的激勵、考核、開發(fā)等核心工作的研究、規(guī)劃、實施，從而大大提升企業(yè)的核心競爭力。　　3、實現(xiàn)人力資源管理的公平、公正、提高員工滿意度，幫助企業(yè)留住核心人才。　　由于運用現(xiàn)代化手段做支撐，人力資源管理過程中的很多工作都可以細化、量化，從而達到公平、公正。僅以考核為例，傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來近視效應，使得考核工作的公平、公正很難保證，不少單位的考核流于形式，沒有發(fā)揮出考核工作應起到的作用。　　4、計算機處理事務快捷、準確，減少工作失誤帶來的損失。　　由于計算機能夠處理復雜的公式計算、表格處理，流程控制，不會出現(xiàn)因人為的工作失誤，而給公司造成巨大的損失，工作的信度和效度大大提高。　　5、大量的提醒提示工作，減輕工作人員工作負荷。　　宏景e-HR系統(tǒng)中可以設置大量的提醒提示信息，如：合同到期提醒、試用到期提醒、員工生日提醒、退休到期提醒、培訓學時不足提醒等各種工作當中可能遇到的提醒提示信息，既可減輕管理人員的工作強度，又可避免錯過日期給公司造成的損失，以及給員工帶來的不滿情緒。　　直接收益看得見、摸得著，而間接收益是無形的。從實踐上看，直接收益往往不能體現(xiàn)人力資源信息化真正的價值，人力資源信息化的真正價值往往體現(xiàn)在企業(yè)管理效率的大幅度提升上，體現(xiàn)在科學的決策上，體現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支持上。

eHR如何提升集團企業(yè)的核心競爭力

3，什么是高素質(zhì)

什么樣的人是高素質(zhì)人才（轉載）職場人士都希望自己成為企業(yè)的“高素質(zhì)人才”。可在企業(yè)眼里，什么樣的人是“高素質(zhì)人才”？它的標準又是什么？如果了解了企業(yè)對“高素質(zhì)人才”的界定，那么，對職場人士盡快使自己成長為“高素質(zhì)人才”有很大幫助。 12月1日，上海PCEC東亞學院校友經(jīng)濟沙龍開展了人力資源專題的討論。討論的主題就是“企業(yè)如何吸引并留住高素質(zhì)人才”。與會的幾十名來自各大企業(yè)的HR們，以及HR領域的一些專家，不約而同地圍繞這個話題展開了熱烈討論，有些見解頗有見地。其中，某大型民營集團的一名女性HR總監(jiān)用三個案例，非常形象地詮釋了對“高素質(zhì)人才”的理解，博得了與會者的贊同，相信對職場人士也有很大的借鑒意義。案例一： A君是個很有才干的高級經(jīng)理人。該公司花高價將A君挖過來，而A君也確實展現(xiàn)了自己的能力，創(chuàng)造出了不錯的業(yè)績。然而，不久公司就發(fā)現(xiàn)，A君在背地里有一些小動作，而這些小動作對公司利益有一定損害。公司立即作出解雇A君的決定，理由是：“我們承認你很有能力，你為公司創(chuàng)造的價值也足以彌補你帶來的損失，但你已經(jīng)破壞了游戲規(guī)則。如果繼續(xù)留在這里，對公司的制度化建設以及其他員工的工作態(tài)度都會帶來負面影響。” 案例二： B君是個非常優(yōu)秀的技術領頭人，其業(yè)務能力在團隊中可以拔得頭籌。但此人有一個很大的缺陷：性格孤僻，難以合作。因此，他所帶領的團隊工作很難開展，團隊成員經(jīng)常與他發(fā)生摩擦，需要公司花大量時間和精力進行協(xié)調(diào)。最后，公司不得不放棄這個技術專才。“我們寧愿用3個業(yè)務水平略為平庸的人來代替他，也不能繼續(xù)用他了，因為他的個性嚴重挫傷了團隊的工作效率和隊員的工作熱情，”公司方的態(tài)度很明確。案例三：財務經(jīng)理是個既重要又敏感的位置。為了有效監(jiān)控分公司的財務狀況，該集團下屬各分公司的財務經(jīng)理都由集團統(tǒng)一委派。C君被委派到一家分公司后，恪盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。為了替集團省錢，他經(jīng)常與分公司總經(jīng)理在一些日常費用上據(jù)理力爭，絲毫不讓。時間長了，總經(jīng)理終于忍無可忍，找到集團領導撂下話：“這個財務經(jīng)理沒法共事，有我沒他，有他沒我！”經(jīng)過權衡，集團決定免去C君分公司財務經(jīng)理的職位。C君委屈不已：“我一切為了集團的利益著想，難道錯了么？”而公司的回答是：“既然被派到下面，你的身份就首先是分公司總經(jīng)理的下屬，你的責任是配合他搞好工作。如果處處成為上司的掣肘，讓上司施展不開，這樣的下屬合格嗎？” 三個故事講完，頓時引發(fā)了會場內(nèi)的激烈討論。上海市測評中心主任郭慶松教授認為，人們通常把“高素質(zhì)人才”理解為高學歷、高技能、高能力的人才，但這三個故事充分反映出，被企業(yè)真正需要、能在崗位上充分發(fā)揮潛力的，才是“高素質(zhì)人才”。A、B、C三君不可謂沒有工作能力，但有的品德有問題，有的性格有缺陷，有的則對自身角色認知不清，這些因素都導致他們成為不被企業(yè)需要的人，自然談不上是“高素質(zhì)人才”。郭教授更進一步提出“崗位人才”的概念，即適合這個崗位的，才是高素質(zhì)的。上海師范大學人力資源開發(fā)與管理研究所副所長張偉強教授則提出，“高素質(zhì)人才”應該指核心人才或關鍵人才。經(jīng)過討論，與會者達成一項共識：判斷一個人是否是高素質(zhì)人才，不唯學歷，不唯能力，關鍵看是否能成為公司的核心崗位上最稱職、最合適的員工。在職場中打拼的求職者，如果你的目標是成為一名高素質(zhì)人才，那么，就快朝這個方向努力吧！個人想法：不同的情況下對這個問題有不同的理解，很難說什么樣的人才是優(yōu)秀的、高素質(zhì)的！

1、所謂高素質(zhì)人才是指具有創(chuàng)新意識和能力,具有創(chuàng)業(yè)意識和能力,具有創(chuàng)造意識和能力的人才.激勵機制的作用是人力資源管理中最為關鍵和最困難的問題 2、所謂高素質(zhì)人才,是指既有健康體魄和豐富的科學文化知識,又有高尚道德修養(yǎng)、思想情操.既有優(yōu)良心理素質(zhì),善于獨立思考,又具有應付各種復雜局面的能力

什么是高素質(zhì)

4，企業(yè)領導怎么激勵核心人才

實現(xiàn)核心人才激勵，首先需要明確誰是核心人才？華恒智信認為，企業(yè)的核心人才必須符合兩個關鍵條件。一、企業(yè)價值大；二、市場較為稀缺。也就是既對企業(yè)作用大又難找的人才才稱為核心人才。凡是企業(yè)作用大，但是市場相對容易找尋的人才只能是通用人才。市場好找，作用較低的稱為輔助人才。企業(yè)的人力資源管理策略也因此而變化，對核心人才的管理方法與通用人才不同，也和普通的輔助性人才不同。核心人才關注長期發(fā)展，一定要留住；通用人才關注能力提升，盡量穩(wěn)定；輔助人才實現(xiàn)規(guī)范化管理，盡量外包的人力資源管理策略。這樣才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的策略提升和成本降低。華恒智信認為，新老客戶對企業(yè)的貢獻存在20/80原則，企業(yè)的人才作用與價值也存在20/80的原則，也就是關鍵崗位的核心人才對企業(yè)的作用和價值最大。因此在分享利潤和發(fā)展，在機會給予和支持方面就應該享受更多，以實現(xiàn)核心人才體現(xiàn)核心價值和作用。對核心人才的激勵主要可以從多個緯度分解，可以從物質(zhì)層面分成核心人才的物質(zhì)激勵與精神激勵也可以從方法分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。華恒智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系，該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標準，特殊情況的獎勵，違規(guī)的處罰標準，調(diào)職離任的管理等幾部分。　　華恒智信認為核心人才的激勵首先應長短激勵的結合，物質(zhì)激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業(yè)的忠誠，而給予核心人才更多的非物質(zhì)關懷以及寬闊的發(fā)展空間都能夠實現(xiàn)有效的增加核心人才對企業(yè)的忠誠。核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業(yè)對他的重視和溫暖，感到有很大的發(fā)展空間，感到有值得信賴的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力。華恒智信相信，只有系統(tǒng)性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價值的目標。對核心人才的激勵主要可以從多個緯度分解，可以從物質(zhì)層面分成核心人才的物質(zhì)激勵與精神激勵也可以從方法分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。華恒智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系，該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標準，特殊情況的獎勵，違規(guī)的處罰標準，調(diào)職離任的管理等幾部分。　　華恒智信認為核心人才的激勵首先應長短激勵的結合，物質(zhì)激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業(yè)的忠誠，而給予核心人才更多的非物質(zhì)關懷以及寬闊的發(fā)展空間都能夠實現(xiàn)有效的增加核心人才對企業(yè)的忠誠。核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業(yè)對他的重視和溫暖，感到有很大的發(fā)展空間，感到有值得信賴的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力。華恒智信相信，只有系統(tǒng)性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價值的目標。

1.目標激勵.即將員工在實現(xiàn)目標過程中的績效情況進行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價 2.文化激勵.即靠企業(yè)文化激發(fā)員工工作激情,其實文化激勵也是屁話,對人才多少也起不到作用 3.物質(zhì)激勵.這個是很現(xiàn)實的很管用.評選出責任心強、工作扎實、業(yè)績突出的先進典型人物，享受更加優(yōu)厚的經(jīng)濟待遇，充分發(fā)揮先進典型的帶動和激勵作用，為廣大干部職工樹立身邊學習的榜 4.行為激勵.杰出的領導者，不僅能夠正確地運用手中的權力，樹立領導權威，還會以身作則、率先垂范，用自己的實際行動激勵廣大員工扎實工作. 其實什么都是假的.物質(zhì)才是真的,你見過白干活不吃飯的人嗎?適當?shù)暮拖聦俪詡€飯,提升崗位的機會,適當?shù)臐q一下工資,但不要漲多了和下屬,還要多的聊聊天,不僅能增加感情,他還能死心的為你服務.祝你好運!

簡單點： 1、給一個目標和職業(yè)規(guī)劃； 2、給一個平臺讓其展示自己的才能和體現(xiàn)自身的價值； 3、給一份與市場比較接軌的薪酬和福利； 4、給一些關心、幫助和愛護； 5、給培訓和提升的機會。

5，人才是怎么形成的

企業(yè)核心人才可依據(jù)人才職業(yè)生涯的周期原理而形成。1.引入期人才。這一時期的人才由在企業(yè)一般崗位上工作的人員所組成。這部分人員，從年齡上看大多在27歲左右；從工作經(jīng)歷看，大多參加工作五年左右；從職級看，大多是初級工或初級職稱者；從能力看，只適合企業(yè)一般崗位的工作。這部分人才在企業(yè)是最具流動性的，這是因為每年有大批大中專畢業(yè)生需要就業(yè)，企業(yè)需要選擇合適的人才，加之這一時期人才的職業(yè)生涯設計還沒定型。但他們的流動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不會造成大的影響，因此，基本不具流失性。防止這一時期人才外流或流失的主要措施是：考核。建立企業(yè)引入期人才考核制度，對這一時期的人才進行定期考核，從考核中發(fā)現(xiàn)“苗子”，考核優(yōu)秀者高聘，合格者留用，不合格者辭退。這一時期人才管理的工作重點是：營造一個能讓他們公平競爭、能讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，一旦發(fā)現(xiàn)好的“苗子”，迅速將其送入培養(yǎng)期，進行培養(yǎng)。這一時期人才管理的工作難點是：制定出符合企業(yè)實際的考核硬指標。2.培養(yǎng)期人才。這一時期人才由在企業(yè)一般崗位上起領頭作用的人員所組成。這部分人員的特點是：對自己的職業(yè)生涯設計已經(jīng)定型或專業(yè)方向已經(jīng)明確，他們從事著某一專門工作，有較豐富的實踐工作經(jīng)驗，加之有一定的理論知識，因此具有較強的工作能力。他們的社會活動與交往范圍不斷擴大，有一定的工作業(yè)績得到企業(yè)或社會的認可，因此有一定的知名度。正因為如此，人才獵頭公司開始對他們有所注意。這一時期的人才從整體上看是最不具流動性的，其原因是兩個方面。一是該時期的人才，處于人生職業(yè)生涯的關鍵時期，動好了，職業(yè)生涯可直步青云，動不好，則會前功盡棄，因此他們對流動持特別謹慎的態(tài)度、另一方面，該時期的人才大多到了30歲左右，處于人生的婚育期，來自家庭的責任和擔子也使他們對跳槽格外小心。這一時期盡管流動性低，但有較高的流失性，企業(yè)對此應有較高的警惕性。防止這一時期人才外流的措施是“培養(yǎng)”：①進行繼續(xù)教育。這一部分人大多已從學校畢業(yè)多年，當年所學的理論知識有些已經(jīng)老化過時，現(xiàn)在所從事的實際專業(yè)工作可能存在知識盲點，因此要有針對性地對他們進行理論與實踐相結合的業(yè)務培訓和繼續(xù)教育。②放心讓他們工作，給他們壓擔子、加責任、放權力。③嚴格考核，并建立企業(yè)人才流動機制，將優(yōu)秀者送入使用期、將合格者留用，不合格者返回引入期或辭退。這一時期人才管理工作的難點是：為了企業(yè)未來發(fā)展需要，究竟應該選拔什么樣的人才進入使用期。因此，符合企業(yè)未來實際發(fā)展需要的考核指標和選拔機制，在這一階段顯得尤為重要。培養(yǎng)期的人才是企業(yè)核心人才的預備庫。3.使用期人才。這一時期人才由在企業(yè)各部門重要崗位上發(fā)揮核心作用的人員組成，這部分人員的特點是：①知名度高，有學識、膽識，是各部門的職業(yè)能手，技術權威，管理高手；②權力大，貢獻大，待遇優(yōu)，是企業(yè)的精英；③他們構成了企業(yè)的核心人才團隊，是企業(yè)的核心力量。這一時期是企業(yè)人力資本投資的回報期，也是人力資本的高成本使用期。這一時期的人才往往被獵頭公司所登記在冊，雖不具很強的流動性，但具有很強的人才流失性，且流失成本很高。防止這一時期人才流失的主要措施是：使用和留人。給他們創(chuàng)造更為寬松的工作環(huán)境和條件，給他們能充分展示自己才華的機會。在充分、合理使用核心人才的同時，企業(yè)還要做到：①事業(yè)留人，如給他們建立科研基金，激勵他們向更高峰攀登；對他們建立終身聘用制，讓他們與企業(yè)同甘苦共命運；必要時，給他們一定的股權，讓他們享受當老板的地位與感受。②待遇留人，為他們解決好票子、兒子、房子、車子等問題，解除他們的后顧之憂。③感情留人，盡可能給他們一定的政治榮譽，社會榮譽和地位，進一步提升他們的知名度，實現(xiàn)他們?nèi)松淖畲髢r值。4.退出期人才。這一時期的人才主要是指從企業(yè)使用期人才中退出的人員。這部分人員的特點是：①年齡偏大，體力不支，工作效率大降。②思想敏銳力下降，難以接受新知識、新信息和新的挑戰(zhàn)。③不思進取，不求有功。④與企業(yè)新時期經(jīng)營目標不相適應。這四點中只要有一點滿足，該人員就應從企業(yè)核心人才中退出。這部分人員從核心人才中的退出，不僅不會引起企業(yè)核心人才的流失，反而會由于這部分人的退出，騰出了崗位，使得培養(yǎng)期的人才有機會得以進入使用期。從而在一定程度上可避免培養(yǎng)期的人才外流，也更符合企業(yè)核心人才的穩(wěn)定性、動態(tài)性和適應性特征，能使企業(yè)核心人才不斷優(yōu)化。對于退出核心人才的人員，不能因為他們的退出不會引起企業(yè)核心人才的流失而不負責任地解聘或辭退。該時期人才管理工作的重點也是難點，是如何建立企業(yè)核心人才的退出機制，以便幫助他們正常、愉快地退出。

人才可分為：1、黨政人才；2、管理人才；3、經(jīng)營人才；4、技術人才（技術員、工程師、高級工程師）；5技能人才（高級工、技師、高級技師）；6、農(nóng)村適應型人才。門研究人才的專家，把人才分為四種類型：第一種: “一”字形人才，這種人才的知識面雖然比較寬，但缺乏深入的研究，沒有創(chuàng)新意識，沒有創(chuàng)新業(yè)績；第二種：“ 1 ”字形人才，這種人才在某一項專業(yè)領域方面研究比較深，但知識面很窄，很難將各種知識融會貫通，進行創(chuàng)造性的研究；第三種：“ t ”字型人才，這種人才不但知識面比較寬，而且在某一領域還有比較深入的研究，但他們的弱點是不能冒尖，沒有創(chuàng)新業(yè)績；第四種：“十”字型人才，這種人既有較寬的知識面，又在某些領域有比較深入的研究，更重要的是他們敢于冒尖、敢于出頭、敢于創(chuàng)新。什么是成才：大學生經(jīng)過在校學習，掌握了一定的基礎知識，具備了一技之長，能夠在適當?shù)膷徫簧希瑸閲摇槿嗣瘛樯鐣龀鲐暙I。英國大作家蕭伯納，在學問上孜孜以求，在生活上從不講究。有一次，一個大腹便便的資本家遇到了蕭伯納，指著他的帽子說：“看你腦袋上的這頂帽子，能叫帽子嗎？”蕭伯納給了他一個白眼，反唇相譏道：“看你帽子下的這個腦袋，能叫腦袋嗎？”。成才的人不追逐物質(zhì)享受，他們的財富在頭腦里。

首先要有自信，只有自己認為自己是人才然后再刻苦培養(yǎng)自己的實力。俗話說條條大路通羅馬，相信總有自己的方向的加油

6，下面哪些工作是人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標： 1. 根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標,確定人力資源戰(zhàn)略. 2. 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境,發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險,提出應對措施. 3. 合理預測企業(yè)中長期人力資源需求和供給,規(guī)劃和控制各業(yè)務板塊人力資源發(fā)展規(guī)模. 4. 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢. 5. 規(guī)劃核心 / 重點專業(yè) / 技術領域員工隊伍發(fā)展,提高員工綜合素質(zhì). 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議,提升整體管理水平. 一）預測未來的組織結構一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應的需要，生產(chǎn)技術的突破，生產(chǎn)設備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的預測評估應列為第一步。（二）制定人力供求平衡計劃該計劃應考慮以下三點：（1）因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（2）因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化。（三）制定人力資源征聘補充計劃征聘原則包括：（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘選用何種方式？（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？（四）制定人員培訓計劃人員培訓計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內(nèi)容，可包括：（1）第二專長培訓：以利于企業(yè)彈性運用人力。（2）提高素質(zhì)培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率。（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。（五）人力使用計劃人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。

企業(yè)人力資源管理主要包括以下一些具體內(nèi)容和工作任務： 1．制訂人力資源計劃根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。2．人力資源成本會計工作人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據(jù)。3．崗位分析和工作設計對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，進行員工培訓、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。4．人力資源的招聘與選拔根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應聘人員。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。5．雇傭管理與勞資關系員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成一定協(xié)議，簽定勞動合同。6．入廠教育、培訓和發(fā)展任何應聘進入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。7．工作績效考核工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進人力資源管理工作。8．幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。9．員工工資報酬與福利保障設計合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調(diào)整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。10．保管員工檔案

7，企業(yè)如何應對核心人才流失

”，其實，這位學員所遇到的位題具有較強的普遍性，就是企業(yè)如何面對核心人才的流失？在近期的一次培訓中，一名學員向我提出了他們企業(yè)面臨的一個難題：“企業(yè)培養(yǎng)了三年的一名核心技術人才近日向企業(yè)提出了辭職，我們該怎么處理?”通過我進一步的了解，原來，這名辭職的核心人才是一名大學生，通過企業(yè)三年來的培養(yǎng)，現(xiàn)在完全是企業(yè)的核心技術骨干，他的辭職企業(yè)短時間內(nèi)還沒有合適的人員可以填補，會給公司造成較大的影響，所以，企業(yè)非常希望留住他。當問他這名員工為什么會辭職時，該學員告訴，其實這名員工對企業(yè)的待遇、事業(yè)的發(fā)展，以及他和老板、和同事的關系都很滿意，但是，最近他的親哥哥辦了一個機械加工廠，非常需要他的幫助，為此，曾多次找他過去幫忙，最后，甚至說如果他不過去幫忙，就和他斷絕兄弟關系。一面是對自己有知遇之恩、待遇和事業(yè)都非常滿意的企業(yè)，一面是自己血濃于水的親兄弟，使得這名員工陷入了兩難的抉擇，但經(jīng)過激烈的思想斗爭，他最終還是提出了辭職。最后這名學員問我：“現(xiàn)在我們企業(yè)該不該想辦法留住他呢?如果要留，怎么才能留住他呢?” 其實，這名學員所遇到的問題具有較強的普遍性，就是企業(yè)如何面對核心人才的流失? 隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，面對全球市場的資源配置，以及勞動者就業(yè)方式的靈活性和多樣性，人才流動的頻率加大已經(jīng)是不可避免。同時，國家也從勞動法律法規(guī)方面為勞動者的流動提供了更多的保障，例如《勞動合同法》第三十七條規(guī)定：“勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內(nèi)提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同”。由此可以看出，勞動者對于就業(yè)和流動具有較大的自主權，而企業(yè)限制人員流動的法律手段越來越少。面對這樣的情況，我們應該如何避免核心人才的流失給企業(yè)造成過大的影響呢?這是我們企業(yè)及HR管理人員必須要認真面對的一個難題。結合本人多年從事人力資源管理與咨詢的經(jīng)驗，提出一些建議供大家參考。 1、制訂“企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)計劃”、加大企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備迫在眉睫。由于我們說用法律手段限制人才的流動可能性越來越小，因此，營造良好的留人、用人和育人的環(huán)境是避免企業(yè)人才流失的基礎。但是，我們說企業(yè)人才流動的頻率加大已經(jīng)是大勢所趨，無論怎么好的企業(yè)，人才流動都是不可避免的。比如在上述案例中，這個核心技術骨干的辭職，其實不是企業(yè)的因素造成的，也是我們企業(yè)難以避免的，唯一可行的辦法就是企業(yè)要有人才梯隊的培養(yǎng)，及早做好準備，任何一個人員的流動，我們企業(yè)都有可補充的人員，這對于企業(yè)來說是非常重要的。既可以防止人才意外流失給企業(yè)造成影響，還可以有效避免人才綁架企業(yè)的發(fā)生。但是，現(xiàn)實的狀況是我們還有好多的企業(yè)，根本沒有制訂人才梯隊培養(yǎng)計劃，這是企業(yè)面臨的一大隱患。 2、建立企業(yè)知識存儲體系。既然人才的流失有時是我們不可避免的，那我們企業(yè)可以做的就是：“人可以走，知識要留下”。因此，我們企業(yè)就要想辦法建立企業(yè)的知識存儲體系，盡量把企業(yè)所需要的知識存儲下來，這對企業(yè)來說也是很重要的。例如，對于企業(yè)的核心管理人才和技術人才，我們都要規(guī)定其有培養(yǎng)下屬或新員工的義務，并制訂相應的檢查和考核辦法。也可以規(guī)定他們有內(nèi)部授課的任務，并把他們的技術資料、課件、授課視頻等存檔，這樣，如果有一天這些人才流失了，但他們的知識就存儲下來了，這就可以極大的減少人才流失給企業(yè)造成的影響。 3、利用勞動法規(guī)減少人才流失給企業(yè)造成的影響。雖然我們說勞動的法律法規(guī)更多的保障了勞動者自由擇業(yè)的權利，但也有相應的規(guī)定，避免勞動者的流動給企業(yè)造成損害。《勞動合同法》第二十二條規(guī)定：“用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業(yè)技術培訓的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務期。勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。”在本文上述案例中，如果企業(yè)為培養(yǎng)這名技術人員投入了培訓費用，簽訂了培訓協(xié)議并約定了服務期限，那么這名員工就應該遵守協(xié)議，否則就面臨支付違約金。同時，《勞動合同法》第二十三條規(guī)定：“用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守用人單位的商業(yè)秘密和與知識產(chǎn)權相關的保密事項。對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協(xié)議中與勞動者約定競業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業(yè)限制期限內(nèi)按月給予勞動者經(jīng)濟補償。勞動者違反競業(yè)限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。”上述案例中，如果企業(yè)與該員工簽訂了有關禁業(yè)限制的條款，如果他哥哥的機械加工廠與企業(yè)有競爭關系，那么我們就可以限制他到其哥哥的企業(yè)就業(yè)。 4、“好合好散”，讓人才成為企業(yè)長久的支持。其實，現(xiàn)在企業(yè)的用人觀已經(jīng)有了很多的變化，對人才不求所有、但求所用就是其中的一種。人才的流動既然是不可避免的，我們作為企業(yè)，完全沒必要不是朋友就是敵人。例如本文案例中的員工，他不是不想留下來，但面對親哥哥“不來幫忙，就斷絕兄弟關系”的最后通牒，其實我們應該完全理解該員工的選擇。但是他走了，就不能為企業(yè)服務了嗎?其實完全是可以的，如果我們“好合好散”，我相信這個員工一定可以在企業(yè)需要他的時候為企業(yè)提供支持，來回報企業(yè)的理解和知遇之恩。這樣的情況我在好多企業(yè)都遇到過，有的跳槽的員工，甚至成了企業(yè)后來非常好的合作伙伴。 5、持續(xù)營造良好的用人環(huán)境，現(xiàn)有的人才會走，更多的人才就會來。記得還是《勞動合同法》剛出臺的時候，一次我參加新勞動合同法的研討會，我們在討論到第三十七條：“勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同……”。大家的爭論我至今記憶猶新，當時很多的企業(yè)老總和HR人員都覺得不能接受，這幾乎就等于我們簽訂的勞動合同對限制勞動者的流動沒有多大的約束力，那我們今后還怎么留住人才啊?怎么避免員工的隨意跳槽啊?

根據(jù)對民營企業(yè)及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管區(qū)理念，構政令政的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。 l、確立“以人為本”的管理理念人本主義省政思想，在西方早已提出并付過實踐。它強調(diào)尊重員工需求，關心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，名反對把在僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強調(diào)人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先定到的是給予更高的報酬。當然物質(zhì)激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經(jīng)濟人”,認為體勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業(yè)員工工作場所——食堂——宿舍三點一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。這種人本材種應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。 2．建立制度化約束機制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。 3.內(nèi)部管理規(guī)范化企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規(guī)劃成計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 4、培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在貿(mào)工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。不同的企業(yè)應根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用于企業(yè)人辦資源管理，且頗有成效，也說明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。