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1，新產品研發項目管理的關鍵點

一是研發項目的選擇和評價。產品研發項目的篩選，就是綜合考慮企業內外部環境的影響，根據企業現有的技術、資金、科研人員的實力，運用一定的評價模型及標準，在備選的研發項目中，找出最優的項目和項目組合。產品研發的選擇與評價一般來說應包括以下幾方面原則: (1)戰略一致性原則； (2)全面評價原則； (3)先進性與可行性統一原則。二是研發項目的分組。產品研發項目的合理組合有利于研發項目組經理工作的展開和企業資源的有效配置。研發項目分組一般遵循以下四條原則: (1)項目優先級； (2)產品類別； (3)技術或資源需求相近； (4)項目管理的生命周期。三是研發項目組的有效性評價。現實情況中，某種新產品研發項目一通過立項準備上馬實施，這時該選擇哪個研發項目小組負責其具體實施，就需要對研發項目小組的相對有效性進行評價。我們可以通過對這些項目小組的歷史情況來評定哪個項目小組最具有效性并對有效性排序在這之后就可以根據項目的復雜程度、急迫程度來分配任務。這樣做可以最大程度的發揮企業的研發能量充分利用研發企業的研發資源。我們利用日事清進行產品研發項目流程管理工作，可以通過計劃看板按照項目、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，創建團隊工作計劃，讓團隊工作可視化，提高了研發效率。

新產品研發項目管理的關鍵點

2，如何進行高效的項目管理

有效項目管理的六個主要步驟　　（1）做可行性分析　　有些公司經常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領導心血來潮的選擇。由于沒有經過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。　　（2）做需求分析　　做項目開發，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產品開發，但不是和市場人員緊密結合。研發部門說：“我們需要針對真正的需求開發，但現在我們只是盲目、想象的開發，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨：“研發部門開發的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領導總是討論“是先有雞還是先有蛋”。可想而知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。　　（3）做風險分析：　　有些公司很少做風險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領導、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領導經常做欠妥當的決策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢；雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著；以及不能召集或者留住優秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。　　（4）制定項目計劃　　有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的準用戶下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經常和項目經理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責。”項目經理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。”　　（5）有效控制，合理支持　　一個項目的成功離不開周圍環境支持和有效控制，他們包括質管部門項目跟蹤和在各進行階段評審。關于此處我認為有兩個重點：真正合格的專家，起到的作用是監督、指導、總結和提高。同時也需要自己內部做配置管理工作，在進行大型項目的時候能夠做到有條不紊。　　測試人員和開發人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現錯誤則針對相應的開發人員進行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進行處理。這樣導致工作人員之間時時怒目相對，結果是三敗俱傷。　　（6）使組織充滿活力　　由于沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經歷，導致不能很好的合作生產出好的產品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力。

如何進行高效的項目管理

3，如何進行有效的項目管理

無效管理的基本特點：1、指令不清晰；2、目標不明確；3、沒有過程監控；4、缺乏工具；5、閉眼作業；6、缺乏激勵或懲戒。項目利益相關方不配合的原因，主要在于以下幾個方面：a，他們不知道為什么這是他們應該做的；b，他們不知道該怎么做c，她們認為你的方法無效；d，他們認為其它的事情更重要；e，對他們來說這件事沒有正面結果；f，他們認為正在配合我們；g，超出他們控制范圍內的障礙。而成功的項目決策可以通過以下5個步驟得到：1:明確自己的目的和目標；2:識別利益相關方；3:挖掘利益相關方的期望；4:尋找滿足利益相關方期望的途徑；5:判別能否達到自己的目的。項目決策時需要根據項目目標提出項目驗收標準，沒有度量標準和驗收方式的目標不是一個好的目標，相應的方案也不是一個好的方案。現如今市面上有一些不錯的項目管理軟件提供廠商，比如說thinkine，專注于知識創意領域的項目管理系統，隨時隨地多方可以項目協同；另一方面，企業所需要面對的形勢更為復雜，各類成本日益攀升，因此thinkine整合銷售機會跟蹤，項目立項過程管理，項目任務分解，項目財務核算，項目績效考評，項目文檔管理和靈感庫管理等全面協助創意設計公司提升管理水平，既是一個面向創意行業量身定制的項目管理系統也是創意企業自家的企業互聯網信息中心。

有效項目管理的六個主要步驟（1）做可行性分析有些公司經常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領導心血來潮的選擇。由于沒有經過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。（2）做需求分析做項目開發，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產品開發，但不是和市場人員緊密結合。研發部門說：“我們需要針對真正的需求開發，但現在我們只是盲目、想象的開發，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨：“研發部門開發的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領導總是討論“是先有雞還是先有蛋”。可想而知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。（3）做風險分析：有些公司很少做風險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領導、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領導經常做欠妥當的決策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢；雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著；以及不能召集或者留住優秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。（4）制定項目計劃有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的準用戶下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經常和項目經理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責。”項目經理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。” （5）有效控制，合理支持一個項目的成功離不開周圍環境支持和有效控制，他們包括質管部門項目跟蹤和在各進行階段評審。關于此處我認為有兩個重點：真正合格的專家，起到的作用是監督、指導、總結和提高。同時也需要自己內部做配置管理工作，在進行大型項目的時候能夠做到有條不紊。測試人員和開發人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現錯誤則針對相應的開發人員進行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進行處理。這樣導致工作人員之間時時怒目相對，結果是三敗俱傷。（6）使組織充滿活力由于沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經歷，導致不能很好的合作生產出好的產品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力。

如何進行有效的項目管理

4，如何管理好一個產品研發項目

那需要一個好的項目工程師。從產品研發開始一步一步的跟進，直到產品進入量產階段。

對于每個人所在的行業都會認為自己現階段所處的這個行業需要學習的太多，要創新的卻更多，就像現代社會的網絡、電腦、軟件，和這些有關的我們統稱為“it人士”，他們需要更快的學習創新速度因為這個行業新成代謝太快，而我也是其中一員，但在這些行業里有共同的一句話：“做好每件事之前先考慮做好一個人”，一個軟件項目經理人也不例外。一個項目的成功百分百歸功于這個項目團隊，而失敗則百分百責任于項目經理人一人，可能失敗的責任歸于一人用之過大，但其實不然，如：1、項目的失敗可能來源于一些外在的因素，這就表示項目經理人對項目的風險評估不夠徹底；2、項目中因團隊關鍵人員被調或流動，導致項目延期或無法進行所帶來的損失，這就表明人力資源儲備有限，更重要的是項目經理人是否有考慮過項目進行中團隊某位或很多人員流動該怎樣讓項目能如期完成；3、項目大部分功能完成后需要客戶的初驗，這時就需要很多功能上的完善與增加，這可能無法避免但有些更荒唐的是客戶看了之后可能對您說：“這和我想要的是兩碼事”這個時候您只能有權利做一件事，那就是盡情的暈吧！因為有些項目經理人根本就沒有和客戶說過一句話甚至更慘，沒見過一次面，項目的初定和需求直接來源于業務人員，我們的大部分客戶都不知道怎樣把現實中的實物用程序的方式來展示去實現，所以項目經理人最起碼也要用喝一個下午茶的工夫去告訴我們的客戶：“您的這個想法我們需要進一步細化，我們將會通過****樣的方式幫您實現，您看可以嗎？”必須讓他回答。以上總結于項目成敗的三點：1、項目經理人對項目的風險評估是否徹底；2、項目經理人是否在團隊人員缺失的情況下，能極力挽回項目進度，并能按期完成任務；3、項目經理人是否和客戶有更為深入的交談，項目經理人必須考慮是否真正為客戶解決了實際問題。做好一個項目經理人（先從自己做起）：第一：項目前的資源整合；盡量為項目開發提供一個好的環境，一個舒適的工作空間和項目預計所需要的工作工具（盡量提供最好的），就像一個開發人員有一臺好的機器，你想想他有多帶勁！還有就是召集這個項目需要切實用到的一切人力資源；第二：能力測試；針對軟件行業流動性很大的特點，并不排除您的項目團隊中有陌生的面孔，也有可能是其他項目團隊的派調過來的人手，或是其他合作公司的開發人員，這時您可能需要能力測試這一環節，測試并不是對團員能力的質疑,而是測試該把某個隊員放在某個位置，或扮演項目開發中的什么角色比較合適。這種測試有很多方法，可以是做一些游戲或讓你的團隊一起去完成一個與項目無關的事情，來觀察團隊每個人員的特性與習性，然后就是針對項目中的每個技術環節做一個特定的測試，目的是為更好的跳過技術陷阱，測試的方法可以自訂，但對于團隊人員不能讓他們感受到這是種測試，這樣你就可以讓每個團隊人員在自己的適合的崗位上發揮自己最大的潛力！對于每個人所在的行業都會認為自己現階段所處的這個行業需要學習的太多，要創新的卻更多，就像現代社會的網絡、電腦、軟件，和這些有關的我們統稱為“it人士”，他們需要更快的學習創新速度因為這個行業新成代謝太快，而我也是其中一員，但在這些行業里有共同的一句話：“做好每件事之前先考慮做好一個人”，一個軟件項目經理人也不例外。一個項目的成功百分百歸功于這個項目團隊，而失敗則百分百責任于項目經理人一人，可能失敗的責任歸于一人用之過大，但其實不然，如：1、項目的失敗可能來源于一些外在的因素，這就表示項目經理人對項目的風險評估不夠徹底；2、項目中因團隊關鍵人員被調或流動，導致項目延期或無法進行所帶來的損失，這就表明人力資源儲備有限，更重要的是項目經理人是否有考慮過項目進行中團隊某位或很多人員流動該怎樣讓項目能如期完成；3、項目大部分功能完成后需要客戶的初驗，這時就需要很多功能上的完善與增加，這可能無法避免但有些更荒唐的是客戶看了之后可能對您說：“這和我想要的是兩碼事”這個時候您只能有權利做一件事，那就是盡情的暈吧！因為有些項目經理人根本就沒有和客戶說過一句話甚至更慘，沒見過一次面，項目的初定和需求直接來源于業務人員，我們的大部分客戶都不知道怎樣把現實中的實物用程序的方式來展示去實現，所以項目經理人最起碼也要用喝一個下午茶的工夫去告訴我們的客戶：“您的這個想法我們需要進一步細化，我們將會通過****樣的方式幫您實現，您看可以嗎？”必須讓他回答。以上總結于項目成敗的三點：1、項目經理人對項目的風險評估是否徹底；2、項目經理人是否在團隊人員缺失的情況下，能極力挽回項目進度，并能按期完成任務；3、項目經理人是否和客戶有更為深入的交談，項目經理人必須考慮是否真正為客戶解決了實際問題。做好一個項目經理人（先從自己做起）：第一：項目前的資源整合；盡量為項目開發提供一個好的環境，一個舒適的工作空間和項目預計所需要的工作工具（盡量提供最好的），就像一個開發人員有一臺好的機器，你想想他有多帶勁！還有就是召集這個項目需要切實用到的一切人力資源；第二：能力測試；針對軟件行業流動性很大的特點，并不排除您的項目團隊中有陌生的面孔，也有可能是其他項目團隊的派調過來的人手，或是其他合作公司的開發人員，這時您可能需要能力測試這一環節，測試并不是對團員能力的質疑,而是測試該把某個隊員放在某個位置，或扮演項目開發中的什么角色比較合適。這種測試有很多方法，可以是做一些游戲或讓你的團隊一起去完成一個與項目無關的事情，來觀察團隊每個人員的特性與習性，然后就是針對項目中的每個技術環節做一個特定的測試，目的是為更好的跳過技術陷阱，測試的方法可以自訂，但對于團隊人員不能讓他們感受到這是種測試，這樣你就可以讓每個團隊人員在自己的適合的崗位上發揮自己最大的潛力