廣州市生態(tài)環(huán)境局組織架構(gòu)，廣州市環(huán)境保護(hù)局的職責(zé)調(diào)整

來源：整理時(shí)間：2023-07-04 12:48:27 編輯：廣州生活手機(jī)版

本文目錄一覽

1，廣州市環(huán)境保護(hù)局的職責(zé)調(diào)整
2，C管理模式是什么
3，組織結(jié)構(gòu)與組織制度

1，廣州市環(huán)境保護(hù)局的職責(zé)調(diào)整

(一)取消和調(diào)整已由市政府公布取消和調(diào)整的行政審批事項(xiàng)。(二)增加牽頭組織開展強(qiáng)制性清潔生產(chǎn)審核工作的職責(zé)。(三)加強(qiáng)環(huán)境治理、污染減排和環(huán)境綜合執(zhí)法。(四)加強(qiáng)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督生態(tài)與農(nóng)村環(huán)境保護(hù)。(五)加強(qiáng)全市機(jī)動車等流動污染源監(jiān)督管理。

廣州市環(huán)境保護(hù)局的職責(zé)調(diào)整

2，C管理模式是什么

C管理模式所倡導(dǎo)的，就是這樣一種以“人”為核心的企業(yè)組織模式，是一種具有很強(qiáng)的思考能力的智慧型組織。

C管理模式以人為核心的內(nèi)容，包含 “以人為型”的組織構(gòu)架，和“以人為本” 的運(yùn)營原則和“道法自然”的管理思想。　　“以人為形”的組織構(gòu)架—— 　　結(jié)構(gòu)合理的組織構(gòu)架，是企業(yè)能動、靈活與應(yīng)變的物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，首先取決于企業(yè)是否擁有一個(gè)有強(qiáng)大生命力的企業(yè)機(jī)體。　　人是構(gòu)成企業(yè)組織的基本元素，企業(yè)構(gòu)建智慧型組織，就是要把企業(yè)內(nèi)部所有能動的、靈活的、應(yīng)變的人，組合成為一個(gè)更為能動、靈活、應(yīng)變的、能力更為強(qiáng)大的完整的人，這個(gè)完整的“以人為形”的組織，就是企業(yè)的智慧型組織。　　如果拿人的身體作比喻，把智慧型組織的比作一個(gè)人，那么—— 　　“頭”（大腦）：代表智慧型組織的管理高層，是信息處理決策中心，大腦的精神情志即指高層的決策。　　“軀干”（五臟）：代表智慧型組織的管理中層。肝、心、脾、肺、腎五臟生理功能之間的平衡協(xié)調(diào)，是維持智慧型組織機(jī)體內(nèi)在環(huán)境相對恒定的重要條件，同時(shí)通過五臟與形體諸竅（四肢）的聯(lián)系、五臟與頭部（大腦）的關(guān)系，機(jī)體內(nèi)外環(huán)境之間的聯(lián)系，維系著智慧型組織內(nèi)外環(huán)境之間的相對平衡協(xié)調(diào)。　　“四肢”（形體諸竅）：代表智慧型組織的員工。手、足是智慧型組織的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)大腦的信息作出及時(shí)的反應(yīng)和具體的動作。　　——可見，智慧型組織就是一個(gè)身體健康、反應(yīng)迅速、動作靈活的人：在智慧型組織的“身體”結(jié)構(gòu)里，頭部（大腦）下達(dá)的命令通過神經(jīng)系統(tǒng)傳遞到身體的各個(gè)組織器官，身體各個(gè)組織器官之間依靠氣的運(yùn)行默契配合，形成一種和諧靈動的機(jī)制，在這種機(jī)制的作用下，各組織器官發(fā)揮各自不同的功能，共同完成一個(gè)又一個(gè)大腦要求的動作。　　智慧型組織不僅頭腦清晰、身體內(nèi)部各臟腑功能協(xié)調(diào)，更重要的是，面對外界的進(jìn)攻，他的手腳能夠迅速有力地做出正確的反應(yīng)。　　綜上所述——智慧型組織是一個(gè)完整的人，企業(yè)也因此就具有了人的形態(tài)和功能。我們知道，人是在“天-地-人”這一自然組織中，通過“物競天擇”的自然法則勝出的萬物之靈，因而以人為形的智慧型組織，在各類形態(tài)的企業(yè)組織中，同樣具備強(qiáng)大的生命力和競爭力。　　也正因?yàn)橹腔坌徒M織是一個(gè)完整的人，因而企業(yè)內(nèi)部才可能擁有更一致的目標(biāo)、更默契的內(nèi)部配合、更強(qiáng)大的合力，顯然，這種“以人為型”的智慧型組織面對激烈的市場競爭，比A、B型和其它非“人”型的企業(yè)組織更具能動性、靈活性和應(yīng)變能力。

所謂C管理模式，就是構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)洹⒆裱钪婧妥匀唤M織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，并將中國人文國學(xué)（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營模式。　　這種以人為運(yùn)營核心的、具有更大的能動性和更強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機(jī)械式組織（A模式）、學(xué)習(xí)型扁平式組織（B模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且是在西方先進(jìn)的現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，融入了中國國學(xué)之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個(gè)字母“C”，為這個(gè)智慧型組織命名為“企業(yè)C管理模式”。　　“以人為核心”是構(gòu)建智慧性組織的基本，是C管理模式的關(guān)鍵　　“以人為本”運(yùn)營智慧性組織，是C管理模式的原則　　“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是C管理模式的特征

C管理模式是什么

3，組織結(jié)構(gòu)與組織制度

不是一回事，簡而言之，組織結(jié)構(gòu)是指組織的官僚結(jié)構(gòu)和職能部門構(gòu)成，制度是組織各種規(guī)則制度...

單地定義　　任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為:組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和.它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。　　上述組織結(jié)構(gòu)的定義有四項(xiàng)關(guān)鍵的成分：　　整個(gè)組織的任務(wù)與職責(zé)在個(gè)人間及部門間來劃分；正式報(bào)告關(guān)系，包括等組層次和控制幅度；個(gè)人匯成部門、部門匯成整個(gè)組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調(diào)和一體化的體系。　　一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系:　　在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系中，誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。　　美國學(xué)者錢德勒：最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史。　　為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。　　1.數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段：　　在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只需要設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。　　2.地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段：　　隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時(shí)，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的。　　3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：　　在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)。而各部門之間有很強(qiáng)的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。　　4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：　　在工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無關(guān)系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。　　其它研究也表明：經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權(quán)的匹配，對經(jīng)營單位的業(yè)績有影響。這些都說明，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略。雖然人們一致認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見。　　因此，一般認(rèn)為，尋求類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)　　吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：　　（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。　　（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。　　（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。　　根據(jù)上面的討論，至此可以對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系下一定論：即：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略　　◆就是說：企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)閼?zhàn)略是通過組織來實(shí)現(xiàn)的，要有效地實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。　　◆企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。　　戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系更具體地表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：　　（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。　　（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。　　（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。　　（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。　　二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性　　從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出:最先作出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下對環(huán)境變化作出反應(yīng)。這樣就形成了---戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性　　1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性:指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。　　◆這是因?yàn)椋髽I(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會與需求時(shí)，首先是在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。　　◆例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自身積累了大量的資源時(shí)，企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。　　2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性:指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。　　造成這種狀況的原因有兩個(gè)：　　一是新舊結(jié)構(gòu)的交替者一定的時(shí)間過程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。　　二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會以各種方式抵制必要的改革。　　從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出:　　在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。

組織結(jié)構(gòu)與組織制度