廣州市生態環境局組織架構，廣州市環境保護局的職責調整

來源：整理時間：2023-07-04 12:48:27 編輯：廣州生活手機版

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1，廣州市環境保護局的職責調整
2，C管理模式是什么
3，組織結構與組織制度

1，廣州市環境保護局的職責調整

(一)取消和調整已由市政府公布取消和調整的行政審批事項。(二)增加牽頭組織開展強制性清潔生產審核工作的職責。(三)加強環境治理、污染減排和環境綜合執法。(四)加強指導、協調、監督生態與農村環境保護。(五)加強全市機動車等流動污染源監督管理。

廣州市環境保護局的職責調整

2，C管理模式是什么

C管理模式所倡導的，就是這樣一種以“人”為核心的企業組織模式，是一種具有很強的思考能力的智慧型組織。

C管理模式以人為核心的內容，包含 “以人為型”的組織構架，和“以人為本” 的運營原則和“道法自然”的管理思想。　　“以人為形”的組織構架—— 　　結構合理的組織構架，是企業能動、靈活與應變的物質基礎，企業的可持續發展，首先取決于企業是否擁有一個有強大生命力的企業機體。　　人是構成企業組織的基本元素，企業構建智慧型組織，就是要把企業內部所有能動的、靈活的、應變的人，組合成為一個更為能動、靈活、應變的、能力更為強大的完整的人，這個完整的“以人為形”的組織，就是企業的智慧型組織。　　如果拿人的身體作比喻，把智慧型組織的比作一個人，那么—— 　　“頭”（大腦）：代表智慧型組織的管理高層，是信息處理決策中心，大腦的精神情志即指高層的決策。　　“軀干”（五臟）：代表智慧型組織的管理中層。肝、心、脾、肺、腎五臟生理功能之間的平衡協調，是維持智慧型組織機體內在環境相對恒定的重要條件，同時通過五臟與形體諸竅（四肢）的聯系、五臟與頭部（大腦）的關系，機體內外環境之間的聯系，維系著智慧型組織內外環境之間的相對平衡協調。　　“四肢”（形體諸竅）：代表智慧型組織的員工。手、足是智慧型組織的執行機構，根據大腦的信息作出及時的反應和具體的動作。　　——可見，智慧型組織就是一個身體健康、反應迅速、動作靈活的人：在智慧型組織的“身體”結構里，頭部（大腦）下達的命令通過神經系統傳遞到身體的各個組織器官，身體各個組織器官之間依靠氣的運行默契配合，形成一種和諧靈動的機制，在這種機制的作用下，各組織器官發揮各自不同的功能，共同完成一個又一個大腦要求的動作。　　智慧型組織不僅頭腦清晰、身體內部各臟腑功能協調，更重要的是，面對外界的進攻，他的手腳能夠迅速有力地做出正確的反應。　　綜上所述——智慧型組織是一個完整的人，企業也因此就具有了人的形態和功能。我們知道，人是在“天-地-人”這一自然組織中，通過“物競天擇”的自然法則勝出的萬物之靈，因而以人為形的智慧型組織，在各類形態的企業組織中，同樣具備強大的生命力和競爭力。　　也正因為智慧型組織是一個完整的人，因而企業內部才可能擁有更一致的目標、更默契的內部配合、更強大的合力，顯然，這種“以人為型”的智慧型組織面對激烈的市場競爭，比A、B型和其它非“人”型的企業組織更具能動性、靈活性和應變能力。

所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。　　這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A模式）、學習型扁平式組織（B模式）之后出現的第三種組織模式，并且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。　　“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵　　“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則　　“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征

C管理模式是什么

3，組織結構與組織制度

不是一回事，簡而言之，組織結構是指組織的官僚結構和職能部門構成，制度是組織各種規則制度...

單地定義　　任何一個企業的組織結構為:組織中各種勞動分工與協調方式的總和.它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。　　上述組織結構的定義有四項關鍵的成分：　　整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分；正式報告關系，包括等組層次和控制幅度；個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通、協調和一體化的體系。　　一、戰略與組織結構的基本關系:　　在戰略與組織結構之間的關系中，誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關注的焦點。　　美國學者錢德勒：最早對戰略與組織結構的關系進行研究。他在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。　　為了更清楚地闡述戰略與組織結構的關系，錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。　　1.數量擴大戰略階段：　　在工業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。些時，企業只要擴大生產數量，提高生產效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業采用的是數量擴大戰略，即在一個地區內擴大企業產品或服務的數量。與此相適應，企業的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執行單純生產或銷售職能的辦公室。　　2.地區擴散戰略階段：　　隨著工業化進一步發展，當一個地區的生產或銷售已經不能滿足企業發展的速度與需求時，企業則要求將產品或服務擴散到其它總部與部門的組織結構，它們共同管理的職能都是相同的。　　3.縱向一體化戰略階段：　　在工業增長階段的后期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。與此相適應，在企業中出現了中心辦公室機構和多部門的組織結構。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產經營過程中存在著內在聯系。　　4.多種經營戰略：　　在工業發展進入成熟期，企業為了避免投資或經營的風險，持續保持高額利潤，往往開發出與企業原有產品毫無關系的新產品系列，甚至兼并生產這類新產品系列的企業，采取的是多種經營戰略。與此相適應，企業形成了總公司本部與事業部相結合的組織結構格局。各事業部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯系。　　其它研究也表明：經營單位的戰略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經營單位的業績有影響。這些都說明，組織結構應當服從于戰略。雖然人們一致認為，組織結構應當適應和服從于企業戰略，但對最優的組織結構設計卻缺乏一致的意見。　　因此，一般認為，尋求類似戰略的企業傾向于采用類似的組織結構　　吉爾布萊斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：　　（1）單一業務和主導業務的公司（即公司主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織。　　（2）進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。　　（3）進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。　　根據上面的討論，至此可以對戰略與組織結構的關系下一定論：即：組織的結構要服從于組織的戰略　　◆就是說：企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化。當企業確定戰略之后，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構。因為戰略是通過組織來實現的，要有效地實施一項新的戰略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。　　◆企業應根據外界環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。　　戰略與組織結構的主從關系更具體地表現在以下四個方面：　　（1）管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式。　　（2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標。　　（3）組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量。　　（4）一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。　　二、戰略的前導性與組織結構的滯后性　　從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出:最先作出反應的是戰略，而后組織結構才在戰略的推動下對環境變化作出反應。這樣就形成了---戰略的前導性和組織結構的滯后性　　1.戰略的前導性:指企業戰略的變化要快于組織結構的變化。　　◆這是因為，企業一旦意識到外部環境和內部環境的變化提供了新的機會與需求時，首先是在戰略上作出反應，以此謀求經濟效益的增長。　　◆例如，經濟的繁榮與蕭條、技術革新的發展都會刺激企業發展或減少企業現有的產品或服務。而當企業自身積累了大量的資源時，企業也會據此提出新的發展戰略。當然，一個新的戰略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。　　2.組織結構的滯后性:指組織結構的變化常常要慢于戰略的改變。　　造成這種狀況的原因有兩個：　　一是新舊結構的交替者一定的時間過程。當新的環境出現后，企業首先考慮的是戰略。新的戰略制定出來后，企業才能根據新戰略的要求來改組企業的組織結構。　　二是舊的組織結構已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。　　從戰略的前導性和組織結構的滯后性可以看出:　　在環境變化、戰略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰略的階段，即交替時期。

組織結構與組織制度