廣州家樂福自助收銀，廣州市家樂福的收銀員一周大概有多少天休息班次安排是

來源：整理時間：2023-07-08 11:08:53 編輯：廣州生活手機版

1，廣州市家樂福的收銀員一周大概有多少天休息班次安排是

一天，工作量會比較大。也有這樣的超市，就是一天工作12個小時，然后休息一天再上班的。

你說呢...

廣州市家樂福的收銀員一周大概有多少天休息班次安排是

2，家樂福收銀員這個工作怎么樣

干收銀員沒有你說的那么累，也沒有你說的那么難。我以前培訓過收銀員，只要你不是很傻上手起來是很快的，如果是學過財務專業的上手更快。比較難達到的就是手輸條碼，20個條碼40秒的難度比較大。我們以前考核標準是25個60秒。

這個工作很累.我以前有在家樂福做過.而且工資很低.

地區不同工資是有很大差異的，一般在2000-3500元之間吧。

每個地方都不一樣反正收銀員是很累的在那不能走錯了錢自己還要補還不如當導購

收銀員首先真假幣要認得出，不能找錯錢，找錯了要自己賠的，操作時動作要快要仔細，服務態度要好，不能抱怨顧客，班次也會有很多，的確有些累吧，基本上前三個月是最難熬了

偶以前假期在家樂福做過收銀員。點鈔速度還好說可以慢慢練，最重要的是會分真假幣有的騙子專門就挑新手的收銀員騙。再有就是找零的準確度，有毛有分想一分錢都不差是不可能的。

家樂福收銀員這個工作怎么樣

3，求家樂福操作流程

最新了解定價、促銷及費用--怎樣和家樂福打交道　　家樂福是許多消費品廠家希望攻克的一個終端堡壘。與家樂福打交道，業內已有很多說法。對廠家來說，在產品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構、部門職能、關鍵業績衡量指標、業務操作流程以及企業文化，不要被它表面的風格搞得不知所措。只有了解它才能夠投其所好、提高業績，贏得尊重及長期穩定的合作關系。　　一、了解背景、現狀和文化　　如果你在剛剛接觸家樂福的時候，能夠說出家樂福是全球第二大零售商，總部在法國巴黎南站小鎮圣格納維埃夫帶布瓦；如果你還知道它2000年財政年度銷售額達到578.8億美元，利潤為39億美元；如果你知道家樂福全球的開店情況：目前有將近1萬家店，其中大約有45%分布在法國本土之外……當你把所了解到的情況陳述給家樂福的人時，他們一定會對你的努力留下印象。就像你剛剛交了一個女朋友就知道她的喜好，她一定會感動于你的細心和努力，并愿意和你進一步交往。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。　　二、了解運營策略　　家樂福在全球推行整體經營原則：銷售高質量的產品；有選擇地銷售商品；每日低價；方便消費者；良好的客戶服務以及舒適的購物環境。在中國，家樂福推行“一站式”購物的跡象比較明顯。　　家樂福目前在中國實行“集中管理模式”，利用其集團優勢，建立一個獨特的組織，集中進行商品管理，集中協調、管理與供應商的談判，例如統一供貨價格、付款條件、新品賣入等。這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來，據初步統計，這一項舉措每年將為家樂福節省2000萬的費用。集中采購為爭取更高的銷售返利提供了更強的討價還價能力，家樂福同時也采取“集中付款管理”。　　家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標顧客。在不同品牌商品的選擇上，家樂福充分利用“80/20法則”，選取那些有市場開拓能力的少數品牌去實現多數的銷售。同時，家樂福采取敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價的策略，目的是將提高銷售與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。例如，可口可樂等購買頻率高的日用消費品屬于敏感性商品，家樂福通常以現金結算方式買斷經營，取得進貨低價位優勢，這樣才能超低價出售，給消費者以“名品低價”的感覺，穩定固有消費群；對于自有品牌商品、國外名牌這類非敏感性商品則高價出售，采取的是“低中取低，高中超高”的市場目標細分策略。　　家樂福在中國的目標是做零售業的老大，它快速擴張的主要壓力來自國內連鎖零售業的壯大。按照家樂福的“大賣場”經營理念，地點的選擇無疑極為關鍵，而好的地盤畢竟有限，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶占有利地點的可能性。　　三、了解組織架構　　作為供應商，主要是和家樂福的商品部打交道，所以這里主要介紹其商品部的組織架構。　　假如你是某化妝品公司的重點客戶經理，負責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬于雜貨部。雜貨部又分成很多小部門，如11部、12部等，你的大部分產品可能屬于12部。那你首先要聯系的人是12部的全國談判員及全國談判經理，以確定一個全國性的合同。在執行合同時，你通常要聯系的人有門店談判員、科長、門店經理、相關部門全國談判員、全國談判經理。當這個合同簽下來以后，你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷（如堆頭促銷）等問題，都要和相關門店協商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構圖，不同門店可能會做適當調整：　　家樂福實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變家樂福整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，家樂福把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。　　沿用上面的例子，你是一個化妝品公司的重點客戶經理，你依然要和管理化妝品那個部門的人打交道，比如說雜貨部的12部，這里主要是該部門的主管、處長等。下面我們來看看各個部門的具體職能：　　1．營運部職能：營運部是零售管理中一個極為重要的環節，直接決定了產品在店內的銷售表現。職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財務管理、店內環境管理、客戶關系管理等。　　2．市場部主要職能：店內海報（DM）策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。　　3．儲運部主要職能：（1）控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；（2）零庫存管理，從食品類入手實現零庫存；（3）產品獲得，包括產品實際到達倉庫的準確率，平均定貨至收貨所需的工作日；（4）對運輸商和供應商的控制：對運輸商進行嚴格數據監控（準時運輸與總運輸次數的比率、供應商延遲送貨的比率等）；供應商必須對其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。　　4．生意發展部職能：生意數據采集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。　　5．銷售發展部職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。　　6．信息管理系統：家樂福主要有兩種信息系統——DSS（內部決策支持系統，如POS數據、庫存控制水平及外部數據資源利用）和 EDI（電子數據交換）。家樂福對每個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業績（記住：家樂福不是按品牌來衡量產品業績的）。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。　　四、了解商品分類　　家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的（如某些進口商品）、賺取銷量的（如某些周轉快的商品）和獲得費用的（即也許你的商品銷售并不是很好，但你愿意提供較大的市場費用來培育你的商品），大概比例是1：4：5。雜貨部是一個比較大的部門，約占50%～60%的總銷量，雜貨部和生鮮部都是家樂福很重視的部門。仍然以化妝品公司的重點客戶經理為例，如果你的產品是世界知名品牌，你可以獲得專柜陳列，獲得較好的陳列位置，因為家樂福比較重視化妝品的銷售，專門辟出一塊地方集中幾個品牌，并允許各品牌派專門的美容顧問（促銷人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品更趨向于大眾化，也可以把產品陳列在貨架上銷售。　　五、了解采購　　凡是和家樂福打過交道的人都說“你要有無窮的耐心和韌性，和家樂福打交道，你會深切體會堅持就是勝利這句話是多么的正確”。其實，家樂福一直在培養其員工養成一種“進攻型”的態度來面對供應商。這一點，從家樂福的采購哲學就可窺見一斑：　　1．讓銷售員對得起他們的工作，讓他們出汗！永遠不要忘記：在談判中的每一分鐘，要一直持懷疑態度，顯得對所談的事情缺乏熱情，或者不愿意做出決定。　　2．對供應商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。采購員的反應應是：“什么？”或者“你該不是開玩笑吧？”，從而使對方產生心理負擔，降低談判標準和期望。　　3．永遠要求那些不可能的事情。對于要談判的事，要求越離譜越好，說不定和供應商的實際條件比較吻合；這些不可能的要求有助于獲得更大的操作空間、做出最小的讓步，并讓對手感覺似乎已經從談判中“得到了”我們的讓步。　　4．告訴供應商：“你需要做得更好”。不斷重復這個說法，直到供應商開始認為自己現在做得真的很差；在我們的眼中，這些供應商永遠不可能做得最好。　　5．把事情拖到下一次解決。在談判要結束時，采購員要聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。　　6．采用“去皮”原則。80%的談判在最后的20%時間取得成效，在談判開始時提出的要求可以被忽略。　　家樂福最看重的是商業毛利和促銷支持。很多廠商在和家樂福打交道時是被它牽著鼻子走，投入遠遠小于產出，怎么辦？下面，我們假設其他方面廠家做的都沒有問題，單從與家樂福合作策略上考慮，看看我們能做些什么。　　首先，作為廠商在和家樂福談判前，你明確自己需要什么嗎？這看起來簡單，但在對方的進逼之下你很容易就會迷失方向，被他牽著走了。很多人在談判時大方向是知道的，但當對方把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時又會繞回剛才那一點，這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。　　其次，作為廠商你要不斷地告訴他，你已經為他做了些什么，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應，你要“斗爭”到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步，“斗爭”的主要目的是找到一個雙贏的策略。其實家樂福也希望雙方能夠共同成長，不希望你灰溜溜地退場。但是，千萬別因“斗爭”造成的暫時僵局而沖動，或做出一個讓您足以后悔三年的決定。　　再次，供應商一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則。要知道，在談判時你所遇到的大部分困難是人為設計出來的。當然，你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深“他說的是對的，因為他對這方面很內行”的感覺。　　最后，無論什么時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指，廠商應充分運用準確的數據分析如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。用事實說話，對方就沒辦法過分夸大某些事情了。　　作為生產廠家，基本上你不但要和家樂福的采購部打交道，還要和市場部、庫存管理部、信息系統部、分銷與運輸部以及營運部和門店交手，所以一定要有耐心、誠心和強烈的敬業精神，不要被家樂福培養出來的咄咄逼人的氣勢和談判風格影響。　　六、了解定價、促銷及費用　　家樂福采用“高低價”原則（高價、低價、和市場同一價格三類），有一個專門的定價部門。定價部每天要做的事主要是分析比較某品牌歷史發展、產品分類、定價的合理性，以決定該品牌商品應該屬于哪一類定價方法。一旦決定該商品的新價格，定價部就會直接把該價位輸入ERP系統，所有門店的價格同時都會改過來。每個門店都有一個市調小組，做相應的市場價格調研。　　家樂福的促銷位置（這些位置是收費的）多集中在貨架兩端（端架）、正常的貨架中部及少數指定區域，主要通過相鄰品類的安排等形式，引發消費者沖動性及跨品類購買。目前家樂福在國內基本上有如下幾種促銷：（1）貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種：端頭貨架、地堆、紅房子（正常貨架的中間區域）和區域集中促銷。（2）店慶、節假日促銷。（3）中心主題促銷。家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷。（4）集中品牌促銷。根據廠商全年的促銷計劃，在家樂福節日或某一促銷期間集中廠商所有品牌和規格，用公司特有的宣傳手段集中陳列所有產品，可自行設計或裝飾展區。　　在費用方面，業內對家樂福已有很多評價，總體來說費用較高，而且簽訂合同之后還會有其他費用，門店也會向供應商要求某些費用，如做堆頭等。這關鍵取決于你公司的生意額大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4%～5%，而有些供應商可能要花上年銷售額的19%左右。　　七、了解新品上市　　其實，任何零售商都很歡迎新產品出現，他們每年都要淘汰一批商品，引進部分新產品。當廠商介紹一種新產品進入時，家樂福通常會考慮如下問題：該產品是只為家樂福設計的嗎？目標市場在哪里，該市場的消費者是否會喜歡這個產品？該產品是否可以幫助家樂福增加客流、吸引消費者, 或者增加消費者每次購買量？能否為其獲得利潤？是否有媒體支持等。　　當你消除了家樂福的這些疑問后，產品就進入了新品審批流程，這時銷售發展部起很大作用，他們會幫你共同確定新產品的零售價格，以及確定SKU的數量。基本流程如下：假如你是某飲料公司的重點客戶經理，公司有新品上市，首先你要找家樂福總部商品部相關部門的采購員和全國采購經理，他們將和銷售發展部共同決定所需該新品的單品SKU數量及市場價格；這些問題解決之后，全國談判員會將你的產品送到生意發展部下屬的編碼部定編碼；當編碼錄入電腦以后，各門店的談判員會得到進新品的通知，他們會在最小定量的基礎上，決定自己門店所需的定

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