營銷渠道管理，業(yè)務(wù)員如何做好渠道管理

來源：整理時間：2023-05-20 16:58:23 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，業(yè)務(wù)員如何做好渠道管理

廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系即互惠互利又相互對立，即使有矛盾也很難真正破裂，那么，業(yè)務(wù)員如何管理渠道才能讓經(jīng)銷商服服帖帖地照著你的方法去做?世界工廠網(wǎng)學(xué)堂小編對關(guān)于業(yè)務(wù)員如何做好渠道管理這一問題進(jìn)行了回答，可供參考。業(yè)務(wù)員要做好渠道管理，首先需要了解廠家與經(jīng)銷商的矛盾是怎樣產(chǎn)生的? 一、粗暴式溝通的特點(diǎn) 溝通是產(chǎn)生很多矛盾的根源。因?yàn)閺S家業(yè)務(wù)員的水平的參差不齊，很容易產(chǎn)生溝通問題。尤其是大廠家，業(yè)務(wù)員覺得自己有公司做依靠，很容易產(chǎn)生店大欺客的舉動，就是粗暴式管理。這種管理是最無能的管理方式，損害企業(yè)的形象，也不能使經(jīng)銷商心服口服。這類業(yè)務(wù)員的做法很簡單，這個月任務(wù)下來了，直接告訴經(jīng)銷商這個月要完成多少多少任務(wù)，不完成扣你這種獎勵，扣你那種獎勵。做市場要采用這種方式去做，不能采用那種方式去做。只告訴任務(wù)，卻不告訴怎樣完成任務(wù)，只告訴這樣做，卻不告訴為什么這樣做。這就是一種粗暴式管理，沒有原因，沒有理由，只有結(jié)果，我只管交代任務(wù)，業(yè)務(wù)完不成是經(jīng)銷商自己的事情，完不成是經(jīng)銷商自己不努力。這樣的業(yè)務(wù)員很容易造成經(jīng)銷商的反感，也許有時候公司可能目的是這樣的，但是業(yè)務(wù)員傳達(dá)下去卻成了另外一種意思，而造成經(jīng)銷商反感，不配合。使廠商矛盾激化，而無法挽回。二、目標(biāo)溝通的方法業(yè)務(wù)員正確的溝通方式可以很好的融和廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系。當(dāng)我們要向經(jīng)銷商溝通目標(biāo)的時候，我們一定要能說服自己，如果自己是經(jīng)銷商，如何才能心服口服的接受任務(wù)。目標(biāo)說服的根本在于對市場的全面的系統(tǒng)的了解。目標(biāo)溝通的第一步就是調(diào)查。知道二批中那些客戶每個月可以吃多少貨?經(jīng)銷商有多少核心終端?他們不做促銷的情況下可以吃多少貨?那些地方還是空白區(qū)域?可以帶來銷量的增長?還有品項(xiàng)調(diào)查，那個單品的潛力最大?哪個產(chǎn)品是淘汰產(chǎn)品?第二要清楚目標(biāo)需要開展哪些工作才能達(dá)成目標(biāo)?比如這個月銷量300萬，好，我們要幫助經(jīng)銷商進(jìn)行分解，區(qū)域有30個二批，他們一個月可以吃100萬貨，有200家核心終端，他們的一個月的大致銷量100萬。還剩下100萬，怎么辦呢?一是對二批促銷，可以多銷售40萬，對終端促銷可以多銷售20萬，還有40萬，進(jìn)行新品推廣可以多銷售20萬，開發(fā)新客戶可以多銷售20萬。這樣300萬的任務(wù)就可以完成。這樣，通過分解，列舉出前幾個月各渠道的銷量作為證據(jù)。讓經(jīng)銷商也能心中有數(shù)，知道自己該往何處走。如果你自己都不知道怎樣消化產(chǎn)品，只知道布置任務(wù)，經(jīng)銷商又怎能心服口服呢? 三、新品推廣溝通方法推廣新品怎樣溝通呢?一要分析市場的漏洞，做的不好的地方，競爭對手容易攻擊的地方，給經(jīng)銷商以危機(jī)感，當(dāng)一個人面臨危機(jī)的時候，他就會嘗試去改變。二就是建立樣板，針對配合的客戶扶植成樣板。讓其他經(jīng)銷商學(xué)習(xí)，別人可以做到的，你也可以做到，給予經(jīng)銷商壓力。三是方法，我們不僅要給經(jīng)銷商以推廣新品的任務(wù)，更重要的是教給它推廣的方法，通過這三步很容易豎起經(jīng)銷商的信心，他知道你不只是強(qiáng)迫他做，而是幫助他做。再一步就是幫助經(jīng)銷商做推廣，幫助他出謀劃策，幫助他分析市場情況，幫助他鋪貨，這樣，新品推廣才能在經(jīng)銷商的支持下心服口服的執(zhí)行。如果，我們只是向經(jīng)銷商強(qiáng)行攤派新品任務(wù)，而我們又不管不顧，那只能是經(jīng)銷商陽逢陰違，或者因此產(chǎn)生對廠家的反感。與廠家產(chǎn)生矛盾。四、資源利用溝通的方法我們經(jīng)常會遇到經(jīng)銷商威脅，就是沒有資源的支持銷量會下滑，或者把給它的資源獨(dú)吞，而不下放到它下面的各個渠道。遇到這樣的情況怎樣溝通呢?一是幫助經(jīng)銷商改變一個觀點(diǎn)，只有資源才可以增進(jìn)銷量這是一種錯誤的觀點(diǎn)，資源只是促進(jìn)銷售，只能短期的促進(jìn)銷量，銷量的真正來源是踏踏實(shí)實(shí)的鋪貨，踏踏實(shí)實(shí)的終端服務(wù)，踏踏實(shí)實(shí)的開發(fā)客戶，這才是銷量提升的根本。二是當(dāng)廠家給經(jīng)銷商資源的時候不要一次性給完，這樣下次經(jīng)銷商還要要。要學(xué)會資源的細(xì)水長流，讓經(jīng)銷商持續(xù)的感謝你，一次少給點(diǎn)，分多次給。經(jīng)過嘗試，這是一種很好的辦法。三是要幫助經(jīng)銷商制定資源使用的地方，資源使用的技巧。有些業(yè)務(wù)員把資源給了經(jīng)銷商之后，就不管了，那樣經(jīng)銷商就容易把資源獨(dú)吞。四是要監(jiān)督資源的使用情況。要多下市場去檢核，看資源是否利用在了最值得利用的地方，及時和經(jīng)銷商溝通強(qiáng)制把資源合理利用。五是要樹立經(jīng)銷商的長遠(yuǎn)目光。不要僅僅看到這點(diǎn)資源，要看到資源放下之后，在未來產(chǎn)生的長期效益是你投入資源的不知道多少倍。五、理念溝通方法改變總是很痛苦的過程。廠家有自己的觀念、制度、做事方法、行為規(guī)范。經(jīng)銷商作為一個組織也具有自己的觀念、制度、做事方法、行為規(guī)范。但是因?yàn)楣芾硭降膯栴}、知識結(jié)構(gòu)的問題，而不適合時代的發(fā)展，不適合廠家的發(fā)展，這樣就需要經(jīng)銷商發(fā)生改變。對自己的理念發(fā)生改變，而這，就會產(chǎn)生矛盾。因?yàn)楦淖兪且粋€痛苦的過程。尤其是文化的改變，行為習(xí)慣的改變。但是還是要改變。業(yè)務(wù)員怎樣完成對經(jīng)銷商理念的改變呢? 通過市場檢核灌輸。經(jīng)常拉著經(jīng)銷商檢核市場，發(fā)現(xiàn)問題，然后向經(jīng)銷商傳輸思想，指出市場問題是怎樣產(chǎn)生的?為什么會發(fā)生這種問題?是哪一點(diǎn)沒做到位?是什么思想造成的?應(yīng)該怎樣去改變。通過事實(shí)、例子去灌輸，比簡單的說教更有效果。灌輸經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員。說到底，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)是它的業(yè)務(wù)員做出來的，如果可以改變它的業(yè)務(wù)員的思想，那就一切好辦了。做法是和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員一起鋪貨，通過市場實(shí)踐去指導(dǎo)，二是交朋友。和他的業(yè)務(wù)員交朋友。這樣就容易引起業(yè)務(wù)員的信任。三是培訓(xùn)。通過經(jīng)銷商開早會的時候，主動發(fā)言，給與工作的指導(dǎo)。改變一個人的思想是最難的。所以需要持之以恒。不斷的重復(fù)。這樣才會在經(jīng)銷商的心理形成一種印象和習(xí)慣。和經(jīng)銷商溝通是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)。溝通問題解決好，渠道管理的工作做好了一半。

業(yè)務(wù)員如何做好渠道管理

2，營銷渠道的基本要素

產(chǎn)出水平和基本要素是什么營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。從經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，市場營銷渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根據(jù)人類的需要轉(zhuǎn)換為有意義的貨物搭配。市場營銷渠道對產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產(chǎn)品(或服務(wù))與使用者之間的差距。市場營銷渠道的主要職能有如下幾種：

廣義地說，構(gòu)成IT產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個組成部分，都是一個渠道成員。因此，廠商、代理商、經(jīng)銷商以及用戶都是渠道成員，而且是基本渠道成員（basic channel member），因?yàn)樗鼈儞碛蠭T產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)并相應(yīng)地承擔(dān)實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險。除基本渠道成員之外，像廣告公司、公關(guān)公司、市場研究機(jī)構(gòu)、運(yùn)輸公司等，它們并不擁有IT產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)，也不承擔(dān)相應(yīng)的市場風(fēng)險，但是它們對IT產(chǎn)品或服務(wù)從廠商轉(zhuǎn)移到用戶手中這個過程具有促進(jìn)作用，因此這類渠道成員被歸屬為特殊渠道成員（special channel member）。相對于特殊渠道成員來說，基本渠道成員對該產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的良性發(fā)展起著更為關(guān)鍵的作業(yè)，因此，基本渠道成員是營銷渠道管理的主要關(guān)注對象。不僅IT產(chǎn)業(yè)鏈中存在這樣的營銷渠道成員及關(guān)系，其他任何一種產(chǎn)業(yè)鏈中也存在類似的營銷渠道成員及關(guān)系，只是渠道成員的叫法不同而已。因此，拋開具體的產(chǎn)業(yè)鏈，抽取出諸多產(chǎn)業(yè)鏈營銷渠道成員的共性，可以概括出基本渠道成員及關(guān)系。營銷渠道的結(jié)構(gòu)，可以分為長度結(jié)構(gòu)，即層級結(jié)構(gòu)；寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類型。三種渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)成了渠道設(shè)計(jì)的三大要素或稱為渠道變量。進(jìn)一步說，渠道結(jié)構(gòu)中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個三維立體的渠道系統(tǒng)。1、長度結(jié)構(gòu)（層級結(jié)構(gòu)）營銷渠道的長度結(jié)構(gòu)，又稱為層級結(jié)構(gòu)，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環(huán)節(jié)），即渠道層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。通常情況下，根據(jù)包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和三級渠道等。零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結(jié)構(gòu)。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結(jié)構(gòu)的特殊情況。在零級渠道中，產(chǎn)品或服務(wù)直接由生產(chǎn)者銷售給消費(fèi)者。零級渠道是大型或貴重產(chǎn)品以及技術(shù)復(fù)雜、需要提供專門服務(wù)的產(chǎn)品銷售采取的主要渠道。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些國內(nèi)外知名IT企業(yè)，比如聯(lián)想、 IBM、HP等公司設(shè)立的大客戶部或行業(yè)客戶部等就屬于零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。一級渠道包括一個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這個渠道中間商通常是一個代理商、傭金商或經(jīng)銷商；而在消費(fèi)品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發(fā)商；而在消費(fèi)品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發(fā)商和零售商。三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現(xiàn)在消費(fèi)面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務(wù)對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業(yè)性經(jīng)銷商，從而出現(xiàn)了三級渠道結(jié)構(gòu)。2、寬度結(jié)構(gòu)渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。渠道的寬度結(jié)構(gòu)受產(chǎn)品的性質(zhì)、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結(jié)構(gòu)分成如下三種類型。密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費(fèi)品領(lǐng)域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進(jìn)行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。獨(dú)家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨(dú)家分銷的模式，當(dāng)市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨(dú)家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉(zhuǎn)移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。3、廣度結(jié)構(gòu)渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實(shí)際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進(jìn)行銷售。比如，有的公司針對大的行業(yè)客戶，公司內(nèi)部成立大客戶部直接銷售；針對數(shù)量眾多的中小企業(yè)用戶，采用廣泛的分銷渠道；針對一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者，則可能采用郵購等方式來復(fù)蓋。概括地說，渠道結(jié)構(gòu)可以籠統(tǒng)地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細(xì)分為幾種，比如制造商直接設(shè)立的大客戶部、行業(yè)客戶部或制造商直接成立的銷售公司及其分支機(jī)構(gòu)等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網(wǎng)上銷售等等。分銷則可以進(jìn)一步細(xì)分為代理和經(jīng)銷兩類。代理和經(jīng)銷均可能選擇密集型、選擇性和獨(dú)家等方式。圖3形象地勾勒出了營銷渠道的結(jié)構(gòu)類型。概括地說，渠道的控制就是指通過對渠道的管理、考核、激勵以及渠道沖突的解決等一系列措施對整個渠道系統(tǒng)進(jìn)行的綜合調(diào)控。公司建立起渠道系統(tǒng)，僅僅是完成了實(shí)現(xiàn)分銷目標(biāo)的第一步，而要確保公司分銷目標(biāo)的順利完成，還必須對建立起來的渠道系統(tǒng)進(jìn)行適時的渠道控制。渠道控制構(gòu)成了營銷渠道管理的核心內(nèi)容。渠道結(jié)構(gòu)及渠道的搭建是一件相對容易的事情，而渠道控制則貫穿于渠道系統(tǒng)運(yùn)行的整個生命周期之中。

營銷渠道的基本要素

3，渠道管理具體措施該怎么做

網(wǎng)絡(luò)市場營銷為例：渠道管理首先要區(qū)分渠道，而區(qū)分的方法首先就是要通過數(shù)據(jù)來全流程跟蹤。1、數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)從投放、展現(xiàn)、點(diǎn)擊、UV、客戶咨詢（電話/在線工具比如商橋/QQ/微信等）、合作。這里面的全流程是需要標(biāo)記數(shù)據(jù)2、數(shù)據(jù)分析投放和產(chǎn)出比，也就是ROI，是最關(guān)鍵的指標(biāo)。比如你在戶外投放了100萬，產(chǎn)出是200萬，那是很ok的，實(shí)際上戶外在短期很難有這個ROI值。3、維護(hù)調(diào)整維護(hù)調(diào)整舉例，比如說在某大型門戶網(wǎng)站投放了廣告，進(jìn)行了廣告內(nèi)容的優(yōu)化，把廣告語寫的更加有吸引力，這就是維護(hù)管理了。總之，數(shù)據(jù)來細(xì)分渠道，渠道用ROI來評估即可。

渠道管理是指制造商為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠(yuǎn)利益。渠道管理分為：選擇渠道成員、激勵渠道、評估渠道、修改渠道決策、退出渠道。生產(chǎn)廠家可以對其分銷渠道實(shí)行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。渠道管理工作包括：①對經(jīng)銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。②加強(qiáng)對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進(jìn)銷售；提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。③對經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，對經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。④加強(qiáng)對經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。⑤加強(qiáng)對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險，保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。⑥其他管理工作，包括對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)經(jīng)銷商對公司理念、價值觀的認(rèn)同以及對產(chǎn)品知識的認(rèn)識。還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，尤其對于一些突發(fā)事件，如價格漲落、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主，以理服人，及時幫助經(jīng)銷商消除顧慮，平衡心態(tài)，引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方向轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)載以下資料供參考渠道激勵方法對總代理、總經(jīng)銷進(jìn)行促銷激勵①年銷售目標(biāo)獎勵廠家事先設(shè)定一個銷售目標(biāo)，如果客戶在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)到了這個目標(biāo)，則按事先的約定給予獎勵。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力，可分設(shè)不同等級的銷售目標(biāo)，其獎勵額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標(biāo)沖刺。比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達(dá)到10萬箱，在年底結(jié)算貨款的基礎(chǔ)上，廠家給予實(shí)際銷量的3%作為獎勵；達(dá)到15萬箱并全部結(jié)清貨款，則給予4%的獎勵；不足10萬箱者不給予獎勵。除了這種扣率形式的獎勵外，現(xiàn)在各廠家還提供豐富多彩的其它獎勵品種。仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6—9月份的4個月內(nèi)，向完成規(guī)定銷量者提供2個新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機(jī)會；“百威”啤酒的獎勵為美國旅游考察……這些出國考察既對國營經(jīng)銷商的經(jīng)營管理人員具有吸引力，又使私營經(jīng)銷商老板得到開拓事業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會，在某一時期內(nèi)，比純金錢利益的獎勵更受中間商的歡迎。此外，為批發(fā)商們提供實(shí)用工具的獎勵，如貨車、電腦、管理軟件、人員培訓(xùn)等，則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支持。②階段性促銷獎勵為了提高某一段時間內(nèi)的銷量或特定目標(biāo)，廠家也會開展階段性的促銷獎勵。如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進(jìn)貨，給予一定的優(yōu)惠獎勵；或在銷售旺季來臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場份額。對二級批發(fā)商進(jìn)行促銷激勵有實(shí)力的廠家除了對一級批發(fā)商設(shè)計(jì)了促銷獎勵外，還對二級批發(fā)商進(jìn)行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發(fā)商簽定獎勵合約，凡在規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到銷量目標(biāo)并擁有50家固定的零售客戶，即可獲得相應(yīng)價值的獎品，這一策略使其產(chǎn)品得以較快的速度鋪到了終端售點(diǎn)。當(dāng)然，這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應(yīng)盡量將獎勵考核依據(jù)立足于“實(shí)際銷貨量”，在活動開始時前對各批發(fā)商的庫存量進(jìn)行盤點(diǎn)，再加上活動期間的進(jìn)貨量，最終減去活動結(jié)束時留存的庫存量，以此計(jì)算出該客戶活動期間的實(shí)際銷量。如，某一啤酒批發(fā)商活動前盤點(diǎn)存貨為100箱，活動期間進(jìn)貨300箱，活動結(jié)束后盤點(diǎn)留存50箱，則他在活動期間實(shí)際銷售了350箱。但有時該法并不能解決客戶“轉(zhuǎn)移”商品的行為，他們可能會以低價將產(chǎn)品拋售到未開展促銷的市場上——竄貨，這將直接導(dǎo)致價格混亂，廠家必須重視這個日趨嚴(yán)重的問題。對終端售點(diǎn)進(jìn)行促銷激勵除了要鼓勵批發(fā)商的經(jīng)銷積極性，還應(yīng)該激勵零售商，增加他們進(jìn)貨、銷貨的積極性。如提供一定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、pop張貼費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返利、商店dm的贊助等等。為了吸引消費(fèi)者的注意，還應(yīng)借助于售點(diǎn)服務(wù)人員、營業(yè)員的主動推薦和推銷，以達(dá)成并擴(kuò)大消費(fèi)者的購買數(shù)量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日開展了針對酒店服務(wù)人員的促銷獎勵活動，只要服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如12個瓶蓋可換價值5元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。用啤酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng)，只不過，“虎”牌啤酒提供的禮品是變相等于現(xiàn)金的購物券，這倒是頗受酒店服務(wù)人員歡迎的。而且，本例中的兌換率并不低，一個瓶蓋相當(dāng)于0.42元的價值（當(dāng)時，競爭品牌多為0.25—0.30元/個瓶蓋）。對酒店服務(wù)小姐進(jìn)行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之后，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補(bǔ)貼項(xiàng)目。但是，類似的獎勵活動，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。另外，有計(jì)劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個零售店，一方面可將貨源直接落實(shí)到終端售點(diǎn)，另一方面可以認(rèn)為造成有限數(shù)量的促銷氣氛，也不失為一個策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經(jīng)推出超值禮品裝的的產(chǎn)品，不但價格優(yōu)惠，而且內(nèi)含禮品，并且聲明數(shù)量有限、按配額供應(yīng)：a級店，可進(jìn)貨8箱；b級店，可進(jìn)貨4箱；c級店，可進(jìn)貨2箱；d級店，可進(jìn)貨一箱。上例中，“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅(qū)使零售商重視廠家舉行的推廣活動。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數(shù)量直接落實(shí)到各零售店，不但使廠家促銷運(yùn)作直接得以貫徹，還能有效地掌控促銷投入和產(chǎn)出的效果，這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。配合開展對消費(fèi)者的促銷活動如果不做針對消費(fèi)者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否經(jīng)銷你的產(chǎn)品。這實(shí)際上給新品牌的市場導(dǎo)入帶來了很大的困難。不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進(jìn)場費(fèi)也也未必同意進(jìn)貨。工商之間交易談判耗時冗長，甚至?xí)騺y廠家原定的上市計(jì)劃，使其處于極為被動的局面。事實(shí)上，除非廠家的競爭對手不是很強(qiáng)大，而且自己有足夠的營銷費(fèi)用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費(fèi)者的促銷活動仍需要得到渠道成員的配合。

渠道管理具體措施該怎么做