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1，財務內控做什么
2，財務如何做好內部控制工作
3，如何實現集團公司的財務內部控制
4，如何加強財務部門在內部控制中的

1，財務內控做什么

主要對各種開支進行費用審核，相當于審計。

你肯定是要去告訴老板的啊！這個問題其實應該是在你與之前那個會計進行交接的時候就應該搞清楚的，就算是借款也應該有相應的經手人，審批人啊，何況是你說的金額還比較大呢！還有就是關于報銷這塊，你可以多參考參考別的公司的財務制度，也要制定出適合你們公司報銷制度出來，并且要堅持執(zhí)行下去。財務上是不是有問題我不知道，但是管理上肯定是有問題的！早點說，還能說明是你發(fā)現的問題，遲了說就更說不清楚了！再說了，這個事情遲早都要被知道的，就看你老板怎么看待這個問題了。。。不管他怎么理解這個問題，總之你是盡到你職責了啊！

財務內控做什么

2，財務如何做好內部控制工作

個人覺得重要的是建立適合自身業(yè)務活動的內部控制規(guī)章制度和流程管理。什么樣的業(yè)務要進過什么樣的人批準，走什么流程，內控制度建好了照著執(zhí)行就好了，當然執(zhí)行也是重要的。

應制定財務管理制度

隨著我國企業(yè)市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經歷中，經歷了各個行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認為：雖然各個公司的財務管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財務控制及內部控制方面都存在類似的問題，我們總結如下： - 財務管理基礎薄弱，財務內部控制弱化；現在財務核算或管理軟件已經獲得了極大的普及，各個層次或功能的財務管理或核算軟件能夠幫助財務人員很好的提高效率和確保核算數據的正確性和及時性。但目前公司的基礎財務管理水平卻與管理層對財務數據的要求有一定的差距。比如：財務資料的內部控制標準、職位分離原則的實施、審計、權限管理、決策數據支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理等方面都存在問題。財務發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認為財務并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務的進行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序； - 財務管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財務管理工具及內部控制工具。在實踐管理過程中許多工具和技術并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運用，比如預算管理、關鍵業(yè)績指標、內部控制標準、財務預警機制等。在公司實際管理過程中，財務人員耗費了大量的精力和時間在財務數...隨著我國企業(yè)市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經歷中，經歷了各個行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認為：雖然各個公司的財務管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財務控制及內部控制方面都存在類似的問題，我們總結如下： - 財務管理基礎薄弱，財務內部控制弱化；現在財務核算或管理軟件已經獲得了極大的普及，各個層次或功能的財務管理或核算軟件能夠幫助財務人員很好的提高效率和確保核算數據的正確性和及時性。但目前公司的基礎財務管理水平卻與管理層對財務數據的要求有一定的差距。比如：財務資料的內部控制標準、職位分離原則的實施、審計、權限管理、決策數據支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理等方面都存在問題。財務發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認為財務并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務的進行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序； - 財務管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財務管理工具及內部控制工具。在實踐管理過程中許多工具和技術并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運用，比如預算管理、關鍵業(yè)績指標、內部控制標準、財務預警機制等。在公司實際管理過程中，財務人員耗費了大量的精力和時間在財務數據收集、整理、核算、編制財務報告方面，并沒有在財務數據分類、成本削減、業(yè)績管理、預算控制、戰(zhàn)略管理等過程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于只是提供數據和信息的支持者的角色。 - 公司整體缺乏內部控制機制和標準，也沒有意識到內部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規(guī)范和齊全的內部控制標準，并將內部控制標準融入到流程設計和流程改進中，大量的進行員工培訓和教育，將內部控制標準深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業(yè)風險和規(guī)避在商業(yè)中出現舞弊和欺詐等非正常商業(yè)行為的發(fā)生，以維護良好的公司社會形象和維護股東利益； - 由于中國公司的外部環(huán)境并沒有要求公司強化內部控制標準，這種不成熟的市場化運營方式導致公司并不關心內部控制標準對公司能夠帶來的經濟及社會利益，公司認為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內部控制失效對公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內部控制失效后對公司所帶來后果。內部控制定義：內部控制一般指： - 對公司內部運做流程的審視和檢測；內部控制具體執(zhí)行時需要相關的內部控制審計人員對公司各個運行程序進行全面的審視和檢測，包括運用必要的審計手段，比如分析性測試、內部控制水平評估、調查、現場查看等，需要完備的審計工作底稿和管理報告，并對公司管理層報告審計過程中發(fā)現的問題和提出自己的管理意見； - 流程管理的修正器和軌道；內部控制的實施需要公司具有比較完善的運營流程和流程操作手冊，在實際審計及檢測過程中依據公司運營流程和操作手冊能夠很好的判斷實際與期望及事前規(guī)定的差異，能夠發(fā)現流程運營過程中的冗余和不增值部分，并規(guī)范它。 - 是公司內部管理不可缺少的環(huán)節(jié)；內部控制實際上是公司內部管理工作中基礎和奠基，公司所有的運營流程和管理流程都需要納入內部控制標準的范圍以內。內部控制的利益： - 有助于我們達到主要創(chuàng)意和最佳公司目標，在我們進行內部控制標準設計的過程中，我們需要關注公司股東及戰(zhàn)略目標，除了基礎的控制措施以外，對于戰(zhàn)略管理等方面內部控制標準能夠幫助我們很好的實現戰(zhàn)略目標。 - 有助于保護我們的財產和信息、技術，在內部控制中許多原則能夠幫助公司維護資產和信息、技術的安全，比如良好的復核驗證程序、定期的報告和記錄程序、權限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護資產、信息、技術完整。 - 有助于確保我們提供可靠和及時的經營報告和財務報告，由于內部控制標準在維護財務信息和財務數據的安全和完整方面具有非常良好的技術和手段，也是將內部控制標準作為內部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內部控制標準對于公司財務信息的維護和完善是非常有效的。 - 有助于我們遵循有關的法律、法規(guī)、慣例，避免損害公司聲譽和地位，在內部控制標準中，我們專門對公司對于外部環(huán)境，特別是法律法規(guī)，慣例等的維護放置到非常重要的地位。由于內部控制標準失效和執(zhí)行不好而造成公司在違反法律和商業(yè)慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經濟利益和長期社會利益方面已經有非常多的沉痛案例。內部控制評價的具體標準還可以分為兩個層次：第一層次是內部控制要素評價標準；第二層次是內部控制作業(yè)層級評價標準。借鑒美國coso報告的研究成果，內部控制組成要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五個。每一個要素又可以再分為更多的項目，例如控制環(huán)境要素涵蓋的項目就有操守及價值觀、執(zhí)行能力、董事會、管理哲學及經營型態(tài)、組織結構、權責分派體系、人力資源政策及實行等。至于作業(yè)層級評價標準主要是控制活動要素的細化，控制活動是確保管理階層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對“使公司目標不能實現的風險”采取了必要的行動。控制活動是針對控制點而制定的，公司一般根據其生產經營活動的特點來設計控制活動內部控制標準設計流程：

財務如何做好內部控制工作

3，如何實現集團公司的財務內部控制

1、組織規(guī)劃控制：　　財務管理來說，就是如何確定財務管理的廣度和深度，由此產生集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。所謂不相容職務分離是指那些由一個人擔任，即可能發(fā)生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。　　要建立健全組織規(guī)劃控制，目前必須解決兩個問題：　　第一、要有必要的管理控制機構　　第二、在職權上必要保證不兼容　　2、授權批準控制　　授權批準是指企業(yè)在處理經濟業(yè)務時，必須經過授權批準以便進行控制，授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規(guī)業(yè)務時權力、條件和責任的規(guī)定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業(yè)務時權力、條件和責任的規(guī)定，一般其時效性較短。　　3.會計系統控制　　會計系統控制要求單位必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統。　　4.全面預算控制　　全面預算是企業(yè)財務管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預算也是對企業(yè)經濟業(yè)務規(guī)劃的授權批準。　　5.財產保全控制　　人力資源控制。很多集團公司采用的最常規(guī)的做法就是派駐和任命財務負責人。　　6.風險防范控制　　在市場經濟環(huán)境中，任何集團公司都不可避免會遇到各種風險。集團財務管控的一個重點就是針對集團各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。　　7.內部報告控制　　為滿足集團內部管理的時效性和針對性，應當建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業(yè)務活動中的重要信息。內部報告體系的建立應體現：反映部門經管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內容簡明易懂，并要統籌規(guī)劃，避免重復。　　8.管理信息系統控制　　管理信息系統控制包括兩方面的內容，一方面是要加強對電子信息系統本身的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。　　9.內部審計控　　內部審計控制是內部控制的一種特殊形式，它是一個企業(yè)內部經濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計內容十分廣泛，按其目的可分為財務審計、經營審計和管理審計。內部審計在企業(yè)應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，最好受董事會或下屬的審計委員會領導。

1、財務管理集權化的條件　　母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。　　(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業(yè)經營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當于把握了各子公司的脈膊。在企業(yè)集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責 ;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司 ,有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。　　(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網絡系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發(fā)現存在的問題。　　2、強有力的集權　　(1)現金管理　　l銀行帳戶管理。針對目前企業(yè)集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行“結算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。　　l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發(fā)現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便采取糾正措施。　　l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,并與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,并由母公司財務部門負責此項業(yè)務。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價值規(guī)律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。　　(2)預算管理　　母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發(fā)展規(guī)劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃 ,并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執(zhí)行過程中 ,母公司應根據實際執(zhí)行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。　　(3)審計管理　　內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優(yōu)化內部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。　　3、集權與分權的適當結合　　l投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限 ,超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度 ,并重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規(guī)范子公司投資行為。　　l利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發(fā)展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

如何實現集團公司的財務內部控制

4，如何加強財務部門在內部控制中的

一、財務部門在企業(yè)內部控制中的作用1.為企業(yè)完善內部控制體系提供依據。企業(yè)中財務部門自身是雙重屬性的，兼具服務與管理兩種特性。財務部門于企業(yè)自身來說起到的作用是加強財經法紀、維護財務制度的嚴肅性、控制和防范財務風險，減少浪費損失現象，不斷提高經濟效益。企業(yè)中內部控制的責任主體是領導者，而內部控制的具體實施者就是財務部門，能夠實現企業(yè)制度、員工職責與工作目標等等。所以，領導者需要賦予財務部門一定的職權，明確財務部門在企業(yè)內部職能機構的地位，為財務部門配備專業(yè)素質相對較高的工作人員。企業(yè)在運行過程中會遭遇內部環(huán)境與外部環(huán)境的雙重變化，這就需要財務部門能夠根據市場的總體變化趨勢，為企業(yè)制定符合自身特點的管理模式，要符合“統一經營、統一管理、統一核算”的“三統一”管理要求，確保企業(yè)的收支科學合理，使企業(yè)人、財、物等資源得到有效管理，充分發(fā)揮資源的使用效益，從而提高企業(yè)的生產經營效率。2.防止不良資產的產生。企業(yè)在資金利用和管理中或多或少都會存在一些問題，主要表現為：企業(yè)內部整體資源周轉呈現緩慢趨勢，甚至逐漸出現資金短缺現象，這會嚴重制約企業(yè)的持續(xù)運行和健康發(fā)展。三角債是目前我國大多數企業(yè)都面臨的難題，已有很多企業(yè)深深陷入這種危機當中，嚴重影響了企業(yè)的資金周轉，有的已經影響了企業(yè)的正常運行。針對這些現象，企業(yè)應該從市場需求、資金管理、合理安排以及避免三角債等角度采取相應措施，基本思路應該是開源與節(jié)流并重、增收和節(jié)支并舉，不斷完善內部控制制度，強化內部控制力度，使企業(yè)產業(yè)化結構得到優(yōu)化與調整，從而有效降低生產成本，提高經營效率，獲得價格競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。拓展企業(yè)融資渠道，籌措單位運營所需的資金，并不斷提高企業(yè)資金周轉速度，提高資金使用效益，防范、降低市場經營風險。財務部門要跟蹤、監(jiān)督企業(yè)資金的流向，使資金使用情況在每一個環(huán)節(jié)都公開透明，強化投資的前期考察和可行性分析，避免資金盲目投入，有效防止不良資產的衍生。3.控制財務風險，促進內部控制。對于企業(yè)領導者來說，企業(yè)財務部門定期提供的財務狀況綜合評價報告是掌握企業(yè)經營管理情況、進行生產經營決策的重要依據。現代企業(yè)管理中財務部門所發(fā)揮的作用決定著企業(yè)的經營效益與發(fā)展方向。完善企業(yè)內部控制機制的有效方法就是有機結合財務分析和管理工作，切實發(fā)揮財務部門參與管理和決策的職能，確保各項制度的有效執(zhí)行，有效防范和控制單位所面臨的各種財務風險，使企業(yè)得到安全、穩(wěn)健的管理。企業(yè)管理中遇到問題，可先由財務部門來提出解決方案，領導者綜合考慮后決定如何應對，這樣有利于發(fā)揮財務部門的參謀作用，有利于對企業(yè)經營管理方式進行完善，有效強化企業(yè)內部控制執(zhí)行力。二、發(fā)揮財務部門內部控制作用的有效策略基于財務部門在企業(yè)經營管理過程中所處的重要地位，要想充分發(fā)揮財務部門在集團企業(yè)內控中的作用，筆者認為可從如下幾個方面著手：1.加強以內部控制為主要內容的財務管理（1）企業(yè)管理層想要實現自身持續(xù)性發(fā)展，就要更新經營理念，與時俱進，勇于創(chuàng)新，不斷加強內部控制機制建設，強化以財務部門為核心內控管理的模式，結合企業(yè)自身的經營特點和實際情況，制定出健全的財務管理體系，確保企業(yè)能夠實現整體戰(zhàn)略目標。要重視人力資源的合理配置，實行人性化的財務管理，為企業(yè)財務部門培養(yǎng)特殊人才。通過開展各種形式的培訓活動和鼓勵自學，不斷提高財務人員的財務專業(yè)知識與技能，熟練掌握財務管理業(yè)務流程，規(guī)范自身崗位職責，嚴格落實崗位人力資源配置，針對重要崗位配備專業(yè)財務人員進行核算和報表提供。（2）企業(yè)財務管理模式需要符合自身的經營與發(fā)展特征，有條件的可以采用先進ERP軟件進行管理，由于軟件ERP軟件功能強大，運轉迅速，覆蓋面廣，可以使企業(yè)內部控制更加完善，實施效果更加明顯。2.建立和完善企業(yè)全面預算管理制度企業(yè)需要制定明確的經營管理方案，完善企業(yè)全面預算管理制度。企業(yè)內部管理的重點應是全面預算管理，預算制度的有效建立和不斷完善也有利于實現企業(yè)資金運轉、成本費用的控制。實現全方位、全過程的監(jiān)督與控制，使企業(yè)各項經營管理活動在事前、事中、事后得到全方位監(jiān)督，對企業(yè)的人力、物力、資金和時間的利用成效，更好地提升企業(yè)經營管理水平，為實現發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎。3.貫徹以財務管理為核心的內部控制制度企業(yè)經營管理活動千變萬化，歸結所有經濟業(yè)務的管理過程與結果，都可以視為企業(yè)資金運作的結果。財務部門在企業(yè)日常經營管理過程中，大多數業(yè)務能夠根據預測、決策、控制和分析評價等指標，在各項財務指標中加以體現。在提供決策層評估風險、做出決策環(huán)節(jié)充分發(fā)揮領導好幫手、企業(yè)好管家的作用。4.案例分析——以宏能集團公司為例筆者所在的宏能集團有限公司是一家大型的綜合類集團管理公司，擁有資產5個億，年產值達7個億。經營業(yè)務涉及施工、制造、設計、監(jiān)理、建筑、商貿、租賃等行業(yè)。擁有同一母公司控制下的數十家全資子公司，集團公司對子公司經營業(yè)務、財務管理采用集團統管（由集團專設機構統一管理）的方法管理。近年來，伴隨金融危機爆發(fā)，結合國家電網將全面風險管理內容列為國家電網公司財務集約化管理的重要內容，開展風險在線監(jiān)控。集團公司以財務部門為基礎，充分發(fā)揮財務部門在集團企業(yè)內部控制中的作用。在企業(yè)內部有效整合公司財務內部控制資源與手段，建立全面的風險管理體系，充分考慮集團公司信息化建設及財務集約化管理的需求，適當突出財務稽核及稅務風險管理，在參照現行管理制度的基礎上，系統出臺了力《財務內部控制實施細則》、《全面預算管理辦法》等相關制度，形成完善的集團公司財務內控體系。通過相關培訓和專題講座，使客戶相關人員在財務內部控制體系建設過程中不斷加深對內部控制的認識、理解，對于執(zhí)行和控制將起到良好的效果。盡管內控是一個非常完整的框架體系，但對于不同的企業(yè)而言，其內控系建設重點也會存在著一定的差異性，但核心都在于充分發(fā)揮財務部門的作用，加強內控，在激烈的市場競爭中穩(wěn)步健康發(fā)展。四、總結綜上所述，財務部門是單位重要的職能部門，在企業(yè)運營過程中，要不斷強化企業(yè)財務部門的管理與內部控制作用，充分發(fā)揮財務管理和監(jiān)督職能，確保各項制度得到有效執(zhí)行，提高資金的使用效益；積極為領導出謀劃策，確保企業(yè)生產經營活動的正常開展，從而不斷增強企業(yè)在市場經濟活動中的競爭力，實現企業(yè)自身可持續(xù)性發(fā)展。

1、堅守職業(yè)操守底線，承擔誠實守信的受托報告責任根據國際權威機構coso內控框架整合體系，內控五要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及持續(xù)監(jiān)督。根據現代企業(yè)制度的管理要求，目前絕大多數企業(yè)實行的是所有權與經營權相分離的的委托與受托之間的代理人關系。而公司治理層所承擔的就是與股東之間委托受托的契約責任，財務人員的編制財務報告的會計行為所承擔的則是受托報告責任。因此，財務人員在編制財務報告行為的過程中，應堅守職業(yè)操守，未經委托人同意，不得在受托責任中摻雜任何個人利益，也不得利用其受托地位謀取私利。如違背了受托報告責任中約定的法定義務，財務人員應該為自身的瀆職行為承擔相應的責任。 2、完善會計核算和財務管理體系，強化財務監(jiān)督職責財務人員應嚴格執(zhí)行國家頒布并統一實施的《企業(yè)會計準則》及其相關規(guī)定，對公司日常經濟業(yè)務進行恰當的會計記錄并編制真實、完整的財務報告。同時按照企業(yè)內部控制制度建立的原則、目標、要點的要求，從五個方面來完善公司財務內部控制制度體系，具體包括：①、完善會計核算與財務管理的原則性制度，其中會計核算制度應包括：會計核算的體制、主要會計政策、會計科目及使用說明、會計報表種類及其格式等；財務管理制度應包括：企業(yè)內部財務管理體制、貨幣資金管理、往來結算管理、存貨及其他資產管理、銷售收入管理、成本費用管理、盈利及分配管理、財務會計報告與財務評價管理等。②、完善財務綜合管理制度，包括：賬務處理程序制度（對會計核算基本流程，有關會計事項處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定）、財務預算管理制度、會計稽核制度、內部牽制制度、財產清查制度、財務分析制度、會計檔案管理辦法等等。③、完善財務收支審批報告制度，包括：財務收支審批管理辦法、重大資本性支出審批與授權審批制度、重大費用支出審批與授權審批制度以及財務重大事項報告制度。④、完善財務機構與人員管理制度，包括財務管理分級負責制、會計核算組織形式、會計人員崗位責任制及管理辦法、對違反財經紀律及企業(yè)財會規(guī)章制度事項的處罰規(guī)定等。⑤、完善成本費用管理制度，包括費用報銷管理辦法、成本核算辦法、成本計劃管理辦法、成本控制管理辦法、成本分析管理辦法、成本費用考核管理辦法等。　　3、建立科學的預算管理體系，強化財務預算控制科學的預算管理是整個財務管理的核心，而對于財務人員，也是公司財務與內控人員的建設公司內控體系框架體系的契合點。財務人員應根據公司發(fā)展的不同階段，建立不同模式的預算管理體系。如在公司發(fā)展初期，應采用以資本為起點的預算管理模式；企業(yè)發(fā)展期的預算重點應實行以銷售為起點的預算管理模式；處于成熟期的企業(yè)應實行以成本為起點的預算管理模式；而當企業(yè)經營處于衰退期時則宜采用以現金流量為起點的預算管理模式。集團企業(yè)應根據所屬分支機構的專業(yè)特點、規(guī)模及其所處的不同發(fā)展階段，采用不同的預算管理模式和考核指標，采用滾動的編制方法，對經營活動進行跟蹤，隨著市場的變化及時修訂考核指標水平，以達到有效的考核目的。 4、加強財務人員在日常業(yè)務控制活動中的控制財務人員應致力于三大方面的控制，加強對日常控制活動的監(jiān)督，具體包括：①、加強授權審批過程中的控制。財務人員可以根據企業(yè)的實際情況，提醒公司管理層合理設置授權審批級次，根據常規(guī)授權和特別授權的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應的責任。針對特別授權，更要嚴格限制，要從企業(yè)各級管理人員的誠信做起，規(guī)范授權審批制度，在合理授權范圍內行使職權和承擔責任。對于重大的業(yè)務和事項，應該建立起集體決策審批或者聯簽制度，任何人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。②、加強財務部門會計系統的控制，按照國家頒布的企業(yè)會計制度，加強會計的基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序，保證會計資料的真實性和完整性。③、加強與財務保護相關的控制。企業(yè)應建立符合企業(yè)自身實際情況的財產日產管理和清查制度，采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對的控制措施，確保財產的安全與完整。 5、深入了解公司核心業(yè)務流程，強化對企業(yè)運營過程中的各類風險識別及應對能力要想加強財務內控在企業(yè)生產運營中的監(jiān)督作用，財務人員必須提高風險意識。從財務報告編制開始，以公司的重要會計科目、財務指標的變化分析作為起點，評估公司總體財務風險；分析企業(yè)背景，所處行業(yè)、市場占有率以及主要財務指標的變化（包括收入、毛利率、凈利潤）評估公司總體經營風險；從對重要會計報表科目的各個管理層認定（包括與交易事項相關的管理層認定、與賬戶相關的管理層認定以及與財務報告列報相關的管理層認定，具體包括存在與發(fā)生、權利或義務、完整性、估價與分攤、表達與披露）的有效性出發(fā)，逐個評估與上述管理層認定相關的內部控制制度與執(zhí)行力度，評估相關控制風險。針對上述內控薄弱點和失控點，如發(fā)現管理中存在的漏洞，應及時提出改進措施，促進管理水平的提高。此外，通過內控測試、評價的科學方法，還可以逐步培養(yǎng)財務人員如何圍繞公司總體經營目標，在各個業(yè)務環(huán)節(jié)和經營過程中建立并執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，逐步建立健全風險管理體系，從而為實現公司風險管理的總體目標提供合理的保證。 6、加強與內部審計、外部審計機構之間的溝通與協作根據目前筆者所在公司管治結構，在尚未設立專職內部審計機構的項目公司，內控管理的職責由財務負責人兼任。因此財務人員不僅肩負常規(guī)繁重的財務核算工作，還肩負公司日常內控管理職責，責任重大。公司已在各業(yè)務板塊、管理中心及集團層面設立了專職的內控部，高效運作并獨立發(fā)表意見。內部審計人員一貫致力于為各級項目公司提供專職內控輔導與管理推進。財務人員應與內部審計人員保持充分的溝通，共同努力推進公司以風險為導向的內部控制體系的不斷完善，為公司最終實現戰(zhàn)略目標奠定基礎