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1，績效獎勵計劃是什么
2，如何制定公司的績效考核計劃
3，績效管理中如何制定個人績效計劃
4，如何制定績效改進計劃
5，績效計劃的原則
6，員工績效改進計劃怎么寫
7，什么是績效計劃制定績效計劃的原則是什么

1，績效獎勵計劃是什么

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發生變化而變化的一種薪酬設計。http://baike.baidu.com/view/4282793.htm

績效獎勵計劃是什么

2，如何制定公司的績效考核計劃

績效高低并不能判讀這個人是否要升職，有些員工管理能力不足，善于執行，他們適合向專業技能方面發展，不一定就適合做領導。績效考核的目標是績效提升，提升員工的績效，讓企業開足馬力快速發展。 SNS理念的績效管理，區別于傳統的只是績效考核，更注重績效提升。不僅重視考核流程，更關注管理實效。借助SNS溝通協作平臺，您會發現，剛性的月度、季度、年度等績效考核節點將被上下級間實時、便捷、頻繁的績效溝通所取代。通過推動全員參與績效管理過程，系統將考核、執行和反饋有機結合起來，提高績效管理效率，提升全員績效，最終將人才資本轉換成商業成果！

如何制定公司的績效考核計劃

3，績效管理中如何制定個人績效計劃

完整的績效管理應當是一個循環流程,包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋等內容.績效計劃是績效管理的初始環節.很多企業和經理人由于忽視了績效計劃的重要性,從而為績效管理走向失敗埋下了伏筆.實際上,績效管理走向成功的第一步關鍵就是:績效計劃! 成功的績效管理是從績效計劃開始的.每一年的年初,經理人都應該把工作重點放在績效計劃的制定上.績效計劃做得是否到位,是否有效,可以說決定了績效管理的成敗。成功的績效管理是從績效計劃開始的.每一年的年初,經理人都應該把工作重點放在績效計劃的制定上.績效計劃做得是否到位,是否有效,可以說決定了績效管理的成敗!那么,究竟應該如何制定有效的績效計劃呢? 制定有效的績效計劃,應該嚴格的遵守一定的步驟。總結來說,績效計劃的制定全過程，第一步,全員績效基礎理念培訓績效管理要想真正走向成功,真正為企業戰略的實現提供保障,那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理.實際上,績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措.很多企業,經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理,實際上是他們沒有正確認識績效管理,當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核,而在于改善行為,最終提升績效.通過正確的績效管理,能夠改善提升員工的績效,能夠幫助員工更好的發展自我,更好的勝任工作. 通過全員績效管理理念的培訓,員工就能夠積極主動地參與績效管理活動.讓每個員工都認識到,參與績效管理這是每個員工的權利,也是每個員工的基本義務。

績效管理中如何制定個人績效計劃

4，如何制定績效改進計劃

績效改進計劃是績效管理中的一部分，它是企業員工提高績效的一個過程。績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進下屬的績效，主要包括改進什么、誰來改進、何時改進等基本問題。只有把績效改進計劃落到實處，不走過場、形式，才能充分激發員工的工作熱情，員工進步了，公司才會有更大的發展，績效管理工作才會有成功的保障。一、在制定績效改進計劃前，首先要找出績效的差距在具體的工作中，要求部門主管要有依據和事實，對比制定的工作目標和實際達到的效果差距。要讓員工心服口服，確實有愿望改進。二、找出績效不好的原因原因有主觀的原因和客觀的原因，主觀原因就是對工作缺乏興趣和動力。客觀的原因員工的知識和能力不足以及外部環境的影響等。具體從以下幾個方面分析：1、員工的態度：2、員工的技能：3、員工的知識：4、外部的問題5部門領導要進行自查：是因為溝通不足，還是沒有適當授權、信任、激勵、幫助、支持員工。三、制定績效改進的計劃1、確定績效改進的目標，部門領導要與員工反饋面談，讓員工了解自己的情況，那些地方需要改進，得到員工的認同。這樣制定的目標，員工的積極性會更高，實施得更加順利。2、通過頭腦風暴和魚骨圖的方法找出可以改進的方法，比較詳細和具體，從中選出最優的解決方案。3、制定績效改進計劃，在績效計劃中增加具體的行動計劃和實現手段、截止日期等，部門與員工簽訂改進計劃責任書，這樣比口頭協議更有用，能夠使員工認真對待。4、跟進員工的改進計劃，員工的計劃制定出來以后，不斷的督促和檢查、幫助是必不可少的，進步了，就要鼓勵員工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能達到標準，就會被調職和降薪。總之，績效改進是績效管理的重要過程，只有認真抓好績效改進計劃的落實，才能達到績效管理的最終過程。

5，績效計劃的原則

不論是對于公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃等，年度績效分解為季度績效計劃，季度績效計劃可以進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎，同時還要考慮外部環境變化以及內部條件的制約。

一、完整的績效管理系統有四個環節組成，即績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效面談與改進。其中績效計劃是整個績效管理系統中的第一個環節，發生在新績效周期的開始。二、規范的組織管理體系是績效計劃的基礎。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。所以規范的組織結構、部門職能、崗位職責，清晰明了的權、責、利體系是制定績效計劃的基礎。另外企業要有一個清晰的總體目標和年度經營計劃三、績效目標從企業整體的角度自上而下的準確提煉和分解是績效計劃階段的核心。以企業戰略為源頭，將企業戰略目標分解，建立公司、部門、員工等幾個層級的績效目標體系，把戰略或者企業的總體目標落實分解到員工每天的工作中。四、績效計劃最好由管理者和員工共同的投入和參與。目標、措施、時間節點以及所需的資料最好由上下級共同交流、探討和確認，這樣計劃的各個環節都討論清楚，使計劃更具可實現性。五、每項計劃、目標符合smart原則，即明確、可衡量、行動導向、現實、有時限的。

6，員工績效改進計劃怎么寫

績效管理是現代企業經營管理活動中最基本的活動，是實現企業戰略目標的基礎工作。隨著當前績效管理理論的發展和實踐，企業績效管理體系日趨完善，我們對績效管理的各個環節的理解也越來越深刻。而績效改進是績效管理系統能否有效運行的關鍵環節，通過在績效改進中運用人類績效技術,企業可以將分散的、孤立的績效管理過程如：績效目標的制定、績效結果的評估、差距分析、原因分析、培訓、激勵等加以整合,在各影響因素的動態聯系中把握影響個人或組織績效的因素或結構,從而制定全面、有效的改進策略,科學化的加以實施,以實現組織績效迅速提高，企業核心競爭能力的提升，使企業在激烈的國際競爭中得以生存和發展。目前，一些國內企業在績效管理的實踐中逐漸意識到了績效改進的重要性，想完善績效管理的這一關鍵環節的職能，但往往無從入手。那下面就讓我們來看看，國際先進企業的績效改進制度，能為我們提供一些什么啟發。通用汽車公司發展了兩本手冊，一本叫做主管手冊，一本叫做主管指引，此兩本小冊子將員工評價程序描述得較為詳盡。主管手冊，包括了通用汽車公司人力資源管理系統為考績作業所設計的標準及程序。其中除各種表格樣本外還將考績作業所有步驟逐一列出。主管指引是幫助主管們更容易了解手冊中所包括的標準與程序，其中還有自修練習，主管在接受課堂訓練前必須先完成這些練習。人力資源開發評價標準有下面幾個目的： 1. 對于整體評價被評定為“需大幅改進”的員工，管理階層需采取積極適當的行動。 2. 績效改進確能獲致如下結果：（1）使員工績效符合標準。（2）調換該員工至其他更能勝任的崗位。（3）將該員工解雇。為達成此等目標，主考人及其主管應在評價面談之前與人力資源部會商。所有這類案件均做一份績效改進計劃。在與人力資源部會商時，人力資源部能幫助解決幾個評價的問題： 1. 具體指出該員工工作上的缺點。具體說明該員工未完成的工作，或無法接受的不良工作習慣與方法。對該員工績效產生負面影響的不當行為，應有實例說明。 2. 描述出管理階層要求的成果及行為，以及哪些成果與行為需要達到標準。同樣的，本項說明應具體。 3. 決定主管們有哪些事可做，來幫助該員工改進績效。如果員工工作缺點系由多種原因造成，通常將其歸為下列三類，再研究判斷各項工作缺點的成因。在決定主管應如何輔導時，此三類因素均應一一加以考慮。（1）缺乏技術或督導的能力。在某些情況下，員工不知如何完成主管要求他們的工作。已有的在職輔導或正式訓練可能不合適，或根本沒有。如果是這樣，應該提供必須的輔導或訓練。主管在制定輔導與訓練計劃時應具體，如誰來負責，何時完成等。（2）工作環境有問題。（3）工作缺點在有些情況下是因為績效標準不明確。這時就應把主觀的要求很清楚地向員工解說。其他工作環境的問題可能出在工作本身的設計。當某項工作接連數人的表現都不佳，或在某一級的工作分等中，過多的人績效有問題，就很可能是工作設計不良。另一種常見的原因是由于主管對員工績效的反應不當，或者間隔太久，或者不夠具體，或者太遲，而沒能以建設性的方式每天不斷地引導員工朝好的績效邁進。改正上述三項工作缺點的成因，力量全在管理者手上。如有這些情形存在，主管應予以改正來協助員工希望采納

7，什么是績效計劃制定績效計劃的原則是什么

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。制定績效計劃的原則：1. 價值驅動原則：要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。2. 流程系統化原則：與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3. 一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4. 突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。5. 可行性原則：關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。6. 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。7. 足夠激勵原則：使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業文化。8. 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。9. 綜合平衡原則：績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。10. 職位特色原則：與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。11. 績效計劃案例：惠通公司一年來地銷售業績不錯，公司領導決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門設計出一套績效評估地方案，依據績效評估地結果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的績效評估結果分成以下幾檔：A（5分）出色，工作績效始終超越本職常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得出來自客戶的高度評價。對應的加薪比例為40％。B(4-4.5分)優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的滿意。對應的加薪比例位15％－20％。C(3-3.5分)可接受，工作績效經常維持活偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿。對應的加薪比例為5％－10％。D（2.5分）需改進,工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求,通常具有下列表現:偶爾小的疏漏,有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。E(2分)不良，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。根據情況決定降職或辭退。

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。　　不論是對于公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。　　1、價值驅動原則　　要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。　　2、流程系統化原則　　與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。　　3、一致原則　　設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。　　4、突出重點原則　　員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。　　5、可行性原則　　關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性;過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。　　6、全員參與原則　　在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。　　7、足夠激勵原則　　使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業文化。　　8、客觀公正原則　　要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。　　9、綜合平衡原則　　績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。　　10、職位特色原則　　與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

smart原則其實是五個英文字母的開頭，分別是：（s=specific、m=measurable、a=attainable、r=realistic、t=time-based）1. 績效指標必須是具體的（specific） 2. 績效指標必須是可以衡量的（measurable） 3. 績效指標必須是可以達到的（attainable）4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(realistic) 5.績效指標必須具有明確的截止期限（time-based）