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1，急求通用汽車公司在華的價值鏈分析
2，案例分析題營銷價值鏈
3，美的集團壓力鍋的價值鏈分析
4，價值鏈管理運用得比較成功的知名企業(yè)及其案例
5，那位大俠能給我舉個具體的價值鏈分析的例子啊
6，如何運用價值鏈模型分析一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢

1，急求通用汽車公司在華的價值鏈分析

很不錯

急求通用汽車公司在華的價值鏈分析

2，案例分析題營銷價值鏈

1、商家抓住了消費者哪幾種消費心理？商家抓住了消費者愛便宜，因"芭比”的洋娃娃，比同類產(chǎn)品便宜一半。 2、商家采用了什么定價策略？商家采用了主打產(chǎn)品先便宜，吸引消費者進入消費中，后系列繼續(xù)產(chǎn)品的價格相對較高的策略。 3、營銷價值鏈有何意義？如何來提升產(chǎn)品的價值？舉例說明日常生活中存在哪些營銷價值鏈活動？營銷價值鏈的意義在于引導消費者連續(xù)消費，從便宜消費、較小消費，到進一步消費，產(chǎn)品不斷發(fā)揮其價值。日常生活中營銷價值鏈活動：比如：汽車營銷價值鏈，購買汽車→購買汽車保險→購買車內(nèi)配置→購買車輛保養(yǎng)維修鋼琴營銷價值鏈→購買鋼琴→購買鋼琴保養(yǎng)與調(diào)音→購買鋼琴學習課程→購買鋼琴考級培訓→購買鋼琴比賽指導

1、便宜 2、引入價格

案例分析題營銷價值鏈

3，美的集團壓力鍋的價值鏈分析

◎美的營銷有道，期待“放棄” 優(yōu)勢：1、優(yōu)秀團隊，營銷高手。美的空調(diào)的營銷團隊是業(yè)內(nèi)公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。2、上下一體化，配套能力強。美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈提供了強大的配套能力。劣勢：近幾年，美的集團多元化發(fā)展，從家電進入汽車，同時兼并了華凌、榮事達等同類企業(yè)，擴張速度過快，在一定程度上剝?nèi)趿丝照{(diào)的競爭力，威脅：小家電業(yè)務虧損，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。 ========================== 以上只是網(wǎng)上搜得資料而已，始終寫東西還是要靠自己的，特別是學生。這些資料是給你的啟發(fā)，你自己應該要有自己的判斷，求學階段的判斷最重要的不是對錯，而是要屬于自己。你要掌握的不是案例，也不是標準答案，而是方法。還有一點，商業(yè)是沒有標準答案的，全都是多選，很多情況下所有選擇都無所謂對錯，不同的選擇配合不同的實施方法都是可行之路。

美的集團壓力鍋的價值鏈分析

4，價值鏈管理運用得比較成功的知名企業(yè)及其案例

中國的企業(yè)在剛剛擺脫了計劃經(jīng)濟的束縛后，急于求得發(fā)展，又恰逢入世帶來的種種壓力，面對機遇與挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)更渴望能有一個先進科學的理論來做指導，能在激烈的競爭中盡快的成長起來。因此，在90年代后期，中國企業(yè)管理界已經(jīng)開始注意到價值鏈管理理論在國外大企業(yè)中成功應用的典型案例，并把價值鏈管理逐步引入國內(nèi)，開始在國內(nèi)企業(yè)界進行推廣。　　2000年4月，聯(lián)想集團與臺灣D-Link合資成立聯(lián)想網(wǎng)絡有限公司（簡稱“聯(lián)想網(wǎng)絡” ），聯(lián)想網(wǎng)絡將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷設在北京，營銷人員可以及時獲得市場情報，從而縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期；把價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即原料采購和生產(chǎn)加工放在廣東一帶，借助D-Link的現(xiàn)有技術和人員降低生產(chǎn)和勞動力成本。聯(lián)想網(wǎng)絡是中國眾多成功企業(yè)的一個代表，華為、實達網(wǎng)絡、海信、用友等大都在成立之初就制定了明確的走自主技術的發(fā)展道路，認清了企業(yè)自身價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，集中了企業(yè)的最大資源在某一方向的核心技術進行了持續(xù)研究和攻關，終于獲得了成功。　　這些企業(yè)成功的業(yè)績，增強了國內(nèi)同行的信心，提供了新的產(chǎn)業(yè)啟示。希望上述回答對你有所幫助！

企業(yè)價值鏈案例分析

5，那位大俠能給我舉個具體的價值鏈分析的例子啊

給你看個東西，只要你學過經(jīng)濟，就會明白，聯(lián)想的。但如果你沒學過，那我也沒辦法。。。。http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htmnbsp;針對目前大多數(shù)企業(yè)在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用于成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰(zhàn)略高度降低成本，文章還對企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢的持久性進行了分析。nbsp;關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈nbsp;大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面容易陷入種種誤區(qū)，如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業(yè)運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；3，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。nbsp;美國哈佛商學院MBA課程中就企業(yè)資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。筆者認為，企業(yè)成本管理的本質(zhì)目標應該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業(yè)行為的角度而非會計方法角度來考察企業(yè)成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業(yè)自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產(chǎn)；2，從價值鏈角度分析企業(yè)成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業(yè)價值鏈的途徑，從戰(zhàn)略高度上來降低企業(yè)的成本；4，長時間的維持鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，取得成本優(yōu)勢的持久性。nbsp;一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業(yè)的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，即將投入轉化為最終產(chǎn)品的相關活動；（3）產(chǎn)出性活動，如產(chǎn)成品的運輸、儲存、客戶聯(lián)系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值。nbsp;四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用于企業(yè)價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產(chǎn)等；（2）技術開發(fā)活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產(chǎn)品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發(fā)等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發(fā)展、激勵等；（4）企業(yè)基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質(zhì)量管理、公共關系等大量軟件。nbsp;企業(yè)的價值活動還有其他分類，如根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創(chuàng)造價值的活動，如供應、生產(chǎn)、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，這類活動范圍廣，內(nèi)容多，容易忽視；（3）質(zhì)量保證活動，指那些確保企業(yè)各項價值活動質(zhì)量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產(chǎn)重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質(zhì)量保證活動的成本，在企業(yè)的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。nbsp;二，以企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，并且最終能改變企業(yè)成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用于成本管理，可能會克服這一點。nbsp;企業(yè)每項價值活動的成本包括：nbsp;1，外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓、脫產(chǎn)培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫(yī)療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產(chǎn)（專利、商標等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。nbsp;在成本管理中，企業(yè)必

6，如何運用價值鏈模型分析一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢

由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。　　咨詢工具　　安索夫矩陣　　案例面試分　　析工具/框架　　ADL矩陣　　安迪·格魯夫的　　六力分析模型　　波士頓矩陣　　標桿分析法　　波特五力分析　　模型　　波特價值鏈　　分析模型　　波士頓經(jīng)驗曲線　　波特鉆石理論模型　　貝恩利潤池　　分析工具　　波特競爭戰(zhàn)略　　輪盤模型　　波特行業(yè)競爭結構　　分析模型　　波特的行業(yè)組織　　模型　　變革五因素　　BCG三四規(guī)則矩陣　　產(chǎn)品/市場演變　　矩陣　　差距分析　　策略資訊系統(tǒng)　　策略方格模型　　CSP模型　　創(chuàng)新動力模型　　定量戰(zhàn)略計劃矩陣　　大戰(zhàn)略矩陣　　多點競爭戰(zhàn)略　　杜邦分析法　　定向政策矩陣　　德魯克七種　　革新來源　　二元核心模式　　服務金三角　　福克納和鮑曼的　　顧客矩陣　　福克納和鮑曼的　　生產(chǎn)者矩陣　　FRICT籌資分析法　　GE矩陣　　蓋洛普路徑　　公司層戰(zhàn)略框架　　高級SWOT分析法　　股東價值分析　　供應和需求模型　　關鍵成功因素　　分析法　　崗位價值評估　　規(guī)劃企業(yè)愿景的　　方法論框架　　核心競爭力分析　　模型　　華信惠悅人力　　資本指數(shù)　　核心競爭力識別　　工具　　環(huán)境不確定性分析　　行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體　　分析矩陣　　橫向價值鏈分析　　行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團　　分析　　IT附加價值矩陣　　競爭態(tài)勢矩陣　　基本競爭戰(zhàn)略　　競爭戰(zhàn)略三角模型　　競爭對手分析論綱　　價值網(wǎng)模型　　績效棱柱模型　　價格敏感性測試法　　競爭對手的成本分析　　競爭優(yōu)勢因果關系　　模式　　競爭對手分析工具　　價值鏈分析方法　　腳本法　　競爭資源四層次模型　　價值鏈信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激勵法　　KT決策法　　擴張方法矩陣　　利益相關者分析　　雷達圖分析法　　盧因的力場分析法　　六頂思考帽　　利潤庫分析法　　流程分析模型　　麥肯錫7S模型　　麥肯錫七步分析法　　麥肯錫三層面理論　　麥肯錫邏輯樹分析法　　麥肯錫七步成詩法　　麥肯錫客戶盈利性　　矩陣　　麥肯錫5Cs模型　　內(nèi)部外部矩陣　　內(nèi)部因素評價矩陣　　諾蘭的階段模型　　牛皮紙法　　內(nèi)部價值鏈分析　　NMN矩陣分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩羅的技術分類　　PESTEL分析模型　　企業(yè)素質(zhì)與活力分析　　QFD法　　企業(yè)價值關聯(lián)分析　　模型　　企業(yè)競爭力九力分析　　模型　　企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法　　人力資源成熟度模型　　人力資源經(jīng)濟分析　　RATER指數(shù)　　RFM模型　　瑞定的學習模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩陣　　3C戰(zhàn)略三角模型　　SWOT分析模型　　四鏈模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三維商業(yè)定義　　虛擬價值鏈　　SFO模型　　SCP分析模型　　湯姆森和斯特克蘭　　方法　　V矩陣　　陀螺模型　　外部因素評價矩陣　　威脅分析矩陣　　新7S原則　　行為錨定等級評價法　　新波士頓矩陣　　系統(tǒng)分析方法　　系統(tǒng)邏輯分析方法　　實體價值鏈　　信息價值鏈模型　　戰(zhàn)略實施模型　　戰(zhàn)略鐘模型　　戰(zhàn)略地位與行動　　評價矩陣　　戰(zhàn)略地圖　　組織成長階段模型　　戰(zhàn)略選擇矩陣　　專利分析法　　管理要素分析模型　　戰(zhàn)略群模型　　綜合戰(zhàn)略理論　　縱向價值鏈分析　　重要性-迫切性模型　　知識鏈模型　　知識價值鏈模型　　知識供應鏈模型　　組織結構模型　　[編輯]　　價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。　　價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。