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1，房地產成本管理
2，房地產成本管理方法有哪些
3，怎樣做好房地產成本管理工作
4，房地產開發項目的成本管理

1，房地產成本管理

一、選擇好的設計單位，選擇經濟的結構形式和設計方案；二、對主要工程項目由甲方進行直接分包，降低中間環境；三、做好合同管理工作，制定嚴密的合同；四、進行分項核算，做好成本控制工作；五、做好工程管理，減少設計變更及工程洽商的發生總之方面很多主要在于平時的積累

抓好采購環節

我汗，甲方還要親自才出辦公室施工啊！

房地產成本管理

2，房地產成本管理方法有哪些

成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。一、合同管理公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。 1.合同匯簽與分類。合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。 2.合同的錄入與執行。將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執行合同。 3.報告。按周申報合同清單及匯總統計表。二、工程預算及資金瞥理參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。 2.工程款支付。各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。

房地產成本管理方法有哪些

3，怎樣做好房地產成本管理工作

建立組織：任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。管理體系：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。責任成本：責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。責任主要分為四個方面:落實責任部門、明確責任范圍、制定評價指標、績效反饋追蹤。作業成本：通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。監控和反饋：對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例，一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施

一建立組織任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1)成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2)在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3)在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事后核算和項目資金的管控為主。二管理體系目標成本管理目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。責任成本責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。 2、明確責任范圍對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。 4、績效反饋追蹤通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。作業成本是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制動態成本動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化三執行成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。 2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。 4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a) 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。 b) 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c) 規模復制。將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的四監控和反饋對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5％），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施

怎樣做好房地產成本管理工作

4，房地產開發項目的成本管理

成本——實施項目中所需用的花費成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。成本控制——控制項目預算的變化。成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。一、程項目成本管理的發展階段在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監督和控制作用。改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由于這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。基于上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。二、房地產開發項目的現代成本管理現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。

1，房地產開發項目的成本核算中：本賬戶借方登記已竣工驗收的開發產品的實際成本，貸方登記月末結轉的已銷售、轉讓、結算或出租的開發產品的實際成本。月末借方余額表示尚未銷售、轉讓、結算、或出租的各種開發產品的實際成本。本賬戶應按開發產品的種類，如土地、房屋、配套設施和代建工程等設置明細賬戶，并在明細賬戶下，按成本核算對象設置賬頁。每月結余都歸于存貨。 2，核算實際開發的開發產品的攤銷價值，貸方登記按月計提開發產品的攤銷價值，借方登記改變出租產品用途，對外銷售開發產品時沖銷的出租開發產品的已攤銷價值。貸方余額反映實際開發的土地、房屋等出租開發產品累計攤銷價值。企業應根據出租開發產品的原始價值、凈殘值和預計攤銷年限，計算其損耗價值，并按月攤銷計入主營業務成本。歸入存貨后，每月進行成本結轉時，進行攤銷。