上海市政府績效評估體系問題，蔡立輝的政府績效評估是什么時候出版的

來源：整理時間：2022-12-02 20:49:04 編輯：上海生活手機版

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1，蔡立輝的政府績效評估是什么時候出版的
2，企業績效評價的意義
3，如何設計電子政務績效評價的指標體系
4，政府監管績效指標體系用什么方法
5，企業建立合理的績效考評體系有何困難
6，如何處理好企業薪酬公平分配問題
7，目前平衡計分卡績效考評方法在實際應用中還存在哪些局限性

1，蔡立輝的政府績效評估是什么時候出版的

政府績效評估體系是一個系統，是包括價值體系、指標體系、規范體系和組織體系在內的統一整體。價值體系確定績效評估的目標和意義，體現政府績效的價值導向，進一步影響評估對象的工作重點和行動方向。指標體系確定績效評估的內容，反映政府履行

我不會~~~但還是要微笑~~~：）

蔡立輝的政府績效評估是什么時候出版的

2，企業績效評價的意義

　　績效評估的作用　　第一，傳遞組織的價值觀和文化。　　員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導，這一目標可能無法實現。績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結果（組織尋求的目標）和過程（可接受的方法）而言，績效評估對于明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業內部，同時還針對企業外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。　　第二，監測戰略和目標的執行情況。　　有統計資料顯示：80%的企業戰略不成功，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略執行不利。評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關數據，可以清楚的看到戰略和目標的執行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰略和目標的實現。　　第三，發現問題，尋找組織的績效改進點。　　通過績效評估，便于發現組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。　　第四，公平合理的評價與報酬員工。　　績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公平合理的績效評價對組織內成員非常重要。在此基礎之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。　　第五，提升管理者（評估者）與員工（被評估者）的技能。　　績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太愿意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰。管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能；下屬將更為關注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。　　第六，建立溝通與反饋的平臺。　　績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結果產生之后才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發現問題，有利于組織內部的信息交流。　　第七，建立基礎管理平臺。　　要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數據說話”，這需要許多基礎數據的支持，通過績效評估的推進，可以加強組織內部的基礎管理，建立起規劃的基礎管理平臺。

企業績效評價的意義

3，如何設計電子政務績效評價的指標體系

● 統一認識，加強領導　　推進電子政務建設是國家大事，必須按照國家信息化領導小組的決策，統一部署，穩步推進。電子政務建設協調小組負責　　研究和協調電子政務建設中的重大問題。國務院信息工作辦公室具體負責制定總體規劃，協調、指導和推進電子政務建設。● 明確分工，各司其職　　電子政務網絡平臺建設，由電子政務建設協調小組負責協調、指導，具體工作由國務院辦公廳牽頭，組織有關部門研究提出實施方案;業務系統和信息庫建設項目，按《電子政務一期工程建設任務》規定的分工組織實施;為了保證電子政務建設的順　　利進行，國務院信息化工作辦公室要在近期內，協同或組織有關部門，加快電子建設的標準體系和安全規范的制定，明確提出統一的地址、域名、路由、信任和密碼體系、項目管理等方面的規范，為各部門和地方的電子政務建設創造條件。● 穩步推進，不搞重復建設　　各部門和部門要按照本指導意見，統一認識，加強領導，制定規劃，積極穩妥的做好點在政務建設工作，特別要加快信息資源開發和業務系統建設，要從實際出發，逐步規范業務流程，增加網上業務，加強服務和公共管理。各地方要按照統一要求，加快整合業務系統和信息資源，建成或調整　　為與中央政務網絡標準一致的省市政務統一網絡平臺，要充分利用現有資源和現有網絡平臺條件，不搞重復建設。● 利用統一網絡平臺　　各部門已經建設的業務系統和網絡，要按照統一規劃和標準，抓緊調整，逐步規范和完善，實現原有系統與統一網絡平臺的互聯互通，新建的業務系統，原則上要利用統一的網絡平臺。●　規范試點　　電子政務建設要抓好試點與示范工作，統籌規劃、明確重點、抓出實效，防止一哄而起、盲目追風。國辦和科技部等有關部門已經開展的電子政務試點和示范工程，要根據本指導意見提出的任務和要求，進行調整，逐步納入電子政務建設的總體規劃。●　保證建設和運行資金，做好項目管理　　電子政務建設所需資金，采取中央政府和地方政府分別負擔的方式予以解決。中央電子政務系統的建設資金，從中央預算內基本建設資金安排;中央電子政務系統建成之后的運行經費，由財政部有關部門在預算中予以安排。地方電子政務系統的建設資金和運出的電子行經費，由地方政府負擔。對確有困難的地區，中央財政給與一定補助。按照國家基本建設項目審批程序，加快推進本文件所提政務建設項目，有關職能部門要做好立項審批的前期工作、項目審批、采購招標、監理和驗收工作。●　創造有利于電子政務的外部環境　　加快制定電子政務建設技術政策，實施有利于國內信息產業發展的采購政策，創造好的外部環境，促進國內軟件和系統集成產業的發展;制定電子政務項目概算標準，保障進行維護和培訓經費，特別要合理確定和提高軟件費用占項目總投資的比重;研究建立電子政務績效評估機制。金鵬信息電子政務解決方案

如何設計電子政務績效評價的指標體系

4，政府監管績效指標體系用什么方法

政府績效評價的指標要素主要是：經濟指標，一般指管理項目中占用資源的水準；效率，關注的是投入與產出的比例關系；效果通常指公共服務實現標的程度，是衡量公共服務的重要指標；行政能力，把效率和效益結合起來的衡量指標；公正，指接受公共服務的團體和個人都受到公平的待遇以及社會弱勢群體能同等享受公共服務的補償機制。政府績效的側度重在關注結果，而不應是政府活動關注型，也不應是投入關注型。績效如以政府活動與投入為度量，就可能導致政府勞民、擾民與資源的浪費。必須以“結果”作為政府績效的度量，這才可以保證績效預算起到改進公共資源配置效率的作用。績效只關注結果而不是政府活動與投入，也必然有力地時時提醒政府官員，其活動與投入不得偏離為民造福這個目標。根據我國環境問題嚴重的實際，生態環境指標要作為考核政績的重要參數。那些確保經濟和生態環境協調發展的干部應被評為稱職或優秀等級；那些因片面追求經濟增長而破壞生態環境、造成污染指數居高不下的干部應被評為不稱職等級。

1.指標不完善表現分類不完善表現之一：缺少真實且全面的反應企業績效的評價體系。企業績效評價方法中的指標一般為財務指標，且占據比重較大。而所剩部分較小為非財務指標。不完善表現之二：難以可持續發展。前文所述，大部分指標為財務指標，非財務指標只占據微不足道的一部分。然而，過分的使用財務指標，會很難實現可持續發展。勢必錯誤的引導企業的發展方向，收獲短期的經濟效益，而影響了長期可持續發展。不完善表現之三：缺乏可信性。非財務指標占據微小部分且尚不完善，其內容大都為評估性指標，缺少規定的評定方法，憑借主觀分析進行評估，缺乏客觀數據，因此主觀因素占據評估過程當中的主要地位，進而缺少可信性。不完善表現之四：疏忽了內外環境。企業內部評估側重于單一部門評價，忽視部門與部門之間的影響，同時也忽視了部門與外界之間的聯系。按照當今經濟管理形勢，企業內部的各個部門相輔相成、協作發展，是站在統一戰線的合作伙伴。因此不能忽視部門與部門之間的聯系問題。根據供應鏈管理理論，企業與外部環境也有著利益一體化的合作關系，因此更不可忽視與企業相關的外部環境。 2.關于固定的權重設計缺陷分析績效評價體系指標需要權重設計。在我國，企業大多采用各項指標權重固定的方法，這就造成了評價結果客觀性較少，主觀性較強，在如實反映企業經營情況上，難以準確實現。權重設計問題存在著較為明顯的缺陷。企業績效評價體系是一個完整的指標體系，要同時滿足各方面的需求，以一個固定模式去衡量多種差別性企業，顯然是不合常理的。現有的固定權重設計應該結合實際情況全面改善。 3.分析影響評價效果發揮作用的各項因素正常情況下，評價結果會發揮其應有的作用，但由于企業績效評價本身存在著缺陷，且由于各種因素的影響，其作用的發揮并不盡人意。以下是對影響因素的綜合分析。影響因素一：行業與行業之間存在性質上的差別。有些企業性質特殊且憑借其特殊性得到良好的評價效果，而非通過企業的努力經營。其代表性行業為壟斷性行業。然而也存在著個別企業由于性質原因，盡管勤謹努力，有明顯的業績增長與良好的發展前景，卻在評價結果上較為慘淡的情況的發生。影響因素之二：缺乏制度性保障、得不到政府等相關單位的支持。沒有受到足夠的保障與支持進而評價結果得不到重視，影響了干部的獎懲與任免等，間接導致了對工作人員的勉勵事倍功半，這也是影響績效評價充分發揮作用的重要原因。

5，企業建立合理的績效考評體系有何困難

轉載以下資料供參考企業績效考核出現的問題績效考核是每個企業的日常功課，公平、公開和公正的考核，可以最大限度地調動員工的積極性和創造性，使企業和員工都獲得發展。但是，績效考核始終是手段，實際考核中存在的問題往往會阻礙其激勵作用的發揮，甚至產生負激勵。那么，企業應該如何對癥下藥，讓績效考核真正發揮良好的效果呢？本文主要分析了企業績效考核中存在的幾個常見問題，逐一探索原因，并提出有效的改進措施，籍此給企業的人力資源管理提出一些參考性的意見，力圖讓企業的績效考核更有成效。一、績效考核“大鍋飯”績效考核“大鍋飯”是指企業員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。究其產生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領導為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員共同受罰，實際上形成獎勤罰懶、獎優罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調動員工的積極性，從而影響到整個企業的競爭力和戰斗力的發揮，企業的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產生了不易消除的負面作用。要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責結合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業的每個成員都有自己的崗位職責，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當然應該有所體現，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應不受牽連。與此同時，要在企業內部引入競爭機制。我們的企業好比一個“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實上，團隊內部同樣也需要競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破“大鍋飯”。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股子熱情努力工作，但時間一長，發現無論干多干少，干好干壞，結果都是一個樣，每一個成員享受同樣的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優罰劣，并將績效考核與人才培養結合起來，一方面，能夠打破考核“大鍋飯”的格局，形成你追我趕的工作氛圍，充分發揮成員的主動性、創造性；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的、剔除最弱的，從而實現人力資源結構的最優配置，激發出整個企業的最大潛能，保持企業長期的活力。二、績效考核與工作不對等企業在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關系，充分發揮績效考核的激勵作用是擺在企業面前的一個難題。作者所在的企業也考慮嘗試以下的措施：根據工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時給予該員工相應上升或下調空間。但是，由于上述因素都是定性因素，在實際操作中要把握好其“度”很困難；況且，各被考核團隊的性質可能不同，例如有的是研發、有的是生產、有的是管理，其工作的難易程度無法有效對比。要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養與發展空間的有機結合，人才的職業生涯規劃與企業的緊密聯系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質獎勵；長期解決措施，根據工作業績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續聘用或淘汰。當然，這需要企業人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業的領導也要心中有數。三、任務考核還是目標考核任務考核是指對與工作產出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效指標進行考核。它與具體職務的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關。任務考核是績效考評最基本的組成部分，對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。由于任務考核簡單易操作，短期效果明顯，因此企業往往喜歡實施單純的任務考核，但是，面對某些過程復雜的工作、長期目標的實現以及不可預料的因素，任務考核往往無能為力。例如：對科研項目，要經歷立項、準備、反復實驗、試生產等多個階段，短時間內看不出成果；對與外部有關聯的工作，如與政府機關、其它公司打交道等，由于對方的情況變化可能推遲或取消。對以上這些工作的績效考核如果只是簡單的任務考核，可能會造成短期考核任務都完成而長期目標卻沒有實現，這樣，績效考核就失去了意義。目標考核是指按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用，與組織的目標管理體系以及工作責任制等相聯系。因此，企業要達到有效的績效考核，應該是將任務考核與目標考核相結合，對常規及短期工作著重任務考核，對長期工作堅持任務考核與目標考核并重，結合總體時間安排來考慮，原則上要不影響總體進度，同時通過短期任務的考核促進整體工作的循序漸進。四、項目管理的片面考核企業是一個整體，其內部有著千絲萬縷的聯系，往往是一項工作會牽扯到多個部門，例如針對某個大客戶的營銷，涉及到的除了銷售部門，還有技術、生產、財務等多個部門，各部門通力合作才能最后完成工作，因此企業會從這些相關部門抽調人員，組成臨時小組，待工作完成即解散小組，這就是矩陣式的項目管理。項目管理以項目為對象，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合直協調與優化。但是，對項目管理的考核經常有著這樣的問題，片面考核項目組中某一些成員，這樣可能出現未出錯的成員受打擊，未考核到的成員不作為，使得整個項目組的工作不能按時完成，項目管理片面考核的局限性顯而易見。作為改進措施，可以從項目管理的角度出發，進行嚴格的流程控制，在清楚了解工作流程的情況下，進行全面考核。這樣，如果工作未能保質保量的完成，不管是哪一個環節的問題，都能追根溯源，順利的找到責任人及責任單位，及時進行修正，也只有這樣，才能獎勤罰懶，真正發揮項目考核的激勵效果，達到績效考核的目的。五、績效考核如何落實績效考核的目的是為了更大限度的調動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業績、工作表現等無從知曉，績效考核不能發揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經常溝通，各單位及時將考核結果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。同時，為加強考核的落實，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核；進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當然，考核的落實很大程度上依賴于監督的力度，企業在這方面還可以做很多工作，如采取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實施情況，對考核中出現的不正常現象予以及時披露，指導考核的正確方向，從而強化考核的監督力度，形成考核的良性循環，充分發揮績效考核的激勵作用。

6，如何處理好企業薪酬公平分配問題

首先要進行績效考核，不管考核的項目有多少，都作為分配的依據。其次就是考慮貢獻大小。

權威世界標準《人力資源學》

建立有效的報酬激勵機制將充分調動員工的工作熱情，提高組織績效，減少道德風險。薪酬體系設計通常要遵循公平性、競爭性、激勵性和經濟性等原則。薪酬的公平性原則包括外部公平、內部公平和自我公平。外部公平指企業各崗位，特別是供給有限的稀缺型人才，其薪酬水平相對于外部市場應具有一定的競爭性；內部公平和自我公平體現在企業以崗位價值、個人能力素質和業績貢獻作為薪酬分配的主要依據。因此，薪酬體系設計有兩項很重要的工作。其一，為確保薪酬的內部公平，需在崗位分析的基礎上，根據崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性，在一套統一的評價體系之下對企業所有崗位進行評價，以確定崗位的相對價值；其二，為確保薪酬的外部公平，需根據人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于供給有限的稀缺型人才，使其薪酬高于其他企業而具備競爭性；對于普遍性的勞動力，使其薪酬不低于市場平均水平，將人員流失率控制在適當范圍。通常情況下，會存在這樣一種誤解，認為薪酬設計很難兼顧內外部公平。因為用一套評價體系對所有崗位進行評價，根據各崗位的得分，會形成一條平滑曲線，崗位與得分之間形成對應關系，滿足某個函數。而確保薪酬的競爭性，則首先需要根據供給關系，將崗位劃分為關鍵崗位和通用崗位，與外部市場比較，確定薪酬水平。這勢必會打破內部公平確立起的相對平衡，即各崗位之間的相位價值。這種誤解源于薪酬體系設計者忘記崗位評價為了什么。崗位評價只用于確定崗位間的相對價值，為劃分崗位等級提供依據，而不直接用于崗位薪酬的貨幣化。崗位薪酬的貨幣化的步驟為：首先，在崗位評價的基礎上，明確劃分崗位等級，建立職等系統；然后，根據外部薪酬市場調查和內部薪酬現狀，確定各職等的薪酬水平。外部薪酬調查是有針對性的，針對行業、地區和關鍵崗位；內部薪酬現狀則要考慮企業目前的薪酬水平和預計的薪酬總額。我們可以看到，職等本身就是一個區間的概念。通過崗位評價，只是將各崗位劃分為一個個子集合，即只是將所有崗位分堆，其實沒有量化薪酬的動作。因此，在結合外部薪酬市場和預計薪酬總額確定總體及各崗位薪酬水平時，不打破這個大的平衡（子集合之間的相對位置）即可。所以，薪酬體系設計應當也可以從技術上兼顧內外部公平。內部公平體現以崗位價值付酬的原則，通過崗位評價，根據各崗位對企業的貢獻不同，確定了薪酬的傾向；而人才供給關系、外部薪酬市場水平和企業薪酬總額控制使薪酬貨幣化，從而使薪酬體系既保證內部的平衡性，又確保外部的競爭性。

轉載以下資料供參考實現薪酬公平的措施1、建立并宣傳合理的薪酬文化。薪酬文化是全體員工對企業薪酬分配的一種共同的價值觀，其中一個重要的組成部分便是對薪酬公平的看法，企業必須建立并宣傳合理統一的薪酬文化，以使全體員工對薪酬公平有個統一的認識和標準。在薪酬文化的建設和宣傳中，企業必須對“投入”和“有效投入”、“薪酬”和“部分薪酬”、“全面的薪酬”做出明確的解釋，進而建立統一的薪酬公平標準。員工在進行薪酬公平與否的判斷時，所使用的應該是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同時，注重對員工公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要“按酬付勞”，“按酬付勞”是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。最后，要倡導一種公平競爭的文化，創造公平競爭的環境和機會。2、建立科學的績效管理系統和薪酬管理系統。根據亞當斯的公平理論，影響員工分配公平感受的主要是投入和回報（也就是全面的薪酬），因此，科學合理、全面準確地評估員工的投入是員工薪酬分配公平的基礎。要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系統的建設工作，薪酬體系建設主要考慮三個方面：外部公平、內部公平和個人公平。企業可以借助市場薪酬調查來避免員工強烈的外部不公平感。盡管企業薪酬水平在市場上的定位取決于許多因素，但通常建議企業各崗位的薪酬水平高于至少是不低于市場上同類崗位的薪酬水平。我國企業的問題在于，薪酬體系比較混亂，要得到一個準確的薪酬調查報告很難，許多企業，即使人力資源部經理也不知道企業全體員工的薪酬狀況，高層職位尤其如此；而且，眾多企業將薪酬當作一種機密，不愿輕易接受薪酬調查。內部公平要求進行嚴格的職位評估，也就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的職位等級，以此為基礎確定各職位的薪酬級別和相互之間的薪酬級差。而當前我國眾多企業恰恰沒有對職位價值進行科學合理、系統嚴格的分析和評估，問題主要表現在：對各崗位沒有進行嚴格的工作分析，各崗位職責缺乏明確的說明，各崗位之間可比性很差，即使進行了工作分析，也是不得要領，主觀性過強，根本不能反映各職位的真實價值；薪酬要素的選取也沒有考慮到企業文化、職位類型的特點，等等。當前，隨著全球經濟的一體化和日趨激烈的市場競爭以及企業對于自身在產品市場和勞動力市場上的靈活性需要的加強，企業在薪酬的外部公平性方面的考慮已經越來越多的超過企業對于薪酬內部公平性的考慮。個人公平則要求開發一個科學合理的績效管理系統，客觀準確地評估員工業績，并將報酬與業績掛鉤。一般而言，為了體現薪酬公平，保證多勞多得、少勞少得，績效優秀、績效一般和績效不良的員工之間，其薪酬必須存在合理的差距，通常需要在薪酬構成中增加績效薪酬，根據績效評估的結果按照預定的標準發放，以體現員工對企業的貢獻和不同的個人對企業貢獻的差異性。目前，我國眾多企業在績效管理上存在很多問題，主要表現在：缺乏一套穩定的、與市場接軌的、系統的績效管理系統；績效實施時沒有進行持續有效的反饋；沒有嚴格科學地實施績效評估；無論是績效制度的制定還是績效評估的實施都缺乏員工參與；評估結果的主觀性、隨意性較強；沒有將績效評估的結果與晉升、培訓和薪酬緊密結合起來，等等。3、完善員工參與制度。薪酬分配的過程影響著員工的薪酬公平感。研究表明，不管最終的分配結果是否公平，只要員工有參與的權利，而且實際參與了，公平感就會增強。因此，應該完善員工參與制度。不管是績效管理系統還是薪酬管理系統的建立和執行都要吸收員工代表參與，比如績效目標和評估指標和標準的制定，績效信息的收集，職位評估，等等，都要讓員工參與進來，讓員工對薪酬決策有充分的了解。4、做好薪酬溝通工作。薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對于企業薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬決策方式以及薪酬保密的政策往往導致員工對企業薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工的溝通所做出的薪酬決策則往往容易獲得員工對企業薪酬公平的認同。企業的薪酬制度制定以后，首先要在企業內部大力宣傳，向員工解釋清楚實施這一方案的原因，以及方案的具體內容，讓員工了解并認同薪酬制度制定的依據和過程，讓他們覺得與其他企業同類可比的崗位薪酬相比，與企業內部其他員工相比，其所得薪酬是公平的，為了做到這一點，薪酬管理者必須經常進行員工薪酬滿意度調查，了解員工對公司薪酬體系的意見，必要時公布市場薪酬調查結果，采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系。在條件允許的情況下，員工應該能及時、準確、方便、高效地獲得企業在薪酬方面的各種信息，包括企業的薪酬結構是怎樣的，員工的薪酬是如何決定的，調薪政策，等等。這對增強員工的薪酬公平感，激發員工的工作積極性有重要作用。5、建立績效和薪酬申訴制度。申訴是影響公平的重要因素，如果在實施過程中缺乏申訴，再完善的制度也難以嚴格執行，產生不公平問題，因此，有必要建立申訴制度。人力資源部應當確立兩個系統，一個是公司員工績效與薪酬評審系統，由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動，承擔監督評審績效評估結果和薪酬發放的任務。另一個是公司員工申訴系統，為了廣開言路，為員工提供一個發表意見的通道，企業應建立員工申訴系統，在人力資源部設立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業建立了勞動爭議調解小組，此項工作亦可由其承擔。平常應注意績效反饋和溝通，允許員工就績效評估和薪酬分配發表意見，盡可能達成共識。如果員工仍不滿意，可以通過申訴渠道，要求更高一層的領導者聽取員工申訴，并給予解決。6、在效率優先的前提下，照顧沒有效率的員工。由于各種各樣的原因，員工在薪酬分配的機會上不可能完全平等，有些員工，工作態度很好，責任心也很強，但是工作能力和工作績效都不理想。對待這些員工，一方面，應重新分析他們所具備的能力和工作要求，加強培訓和督導，培養他們的能力，直至勝任工作；另一方面，應考慮換崗，將他們安排到適合他們能力的崗位上，做到適人適崗。而不是直接解雇他們，將他們推給社會，這樣做不合法也不合理，當然也不公平。當然，如果一個員工經過這樣的處理流程后績效仍然不合格，就應該將他淘汰，因為長期留住此人會增加績效優秀的員工的不公平感。

7，目前平衡計分卡績效考評方法在實際應用中還存在哪些局限性

作為一種科學的績效管理理論和方法，無論是在企業還是公共部門，平衡計分卡的應用都大大提高了績效管理的效率和質量。通過前文對我國目前績效管理存在的問題可以看出平衡計分卡可以在公共部門進行推廣，其對政府部門績效管理具有重要的變革意義。　　一、幫助政府部門建立統一的管理框架和實踐工具。　　平衡計分卡是戰略管理的基石，其設計之初就是為了幫助管理者將戰略規劃轉化為戰略行動。平衡計分卡指標體系是組織績效評估的重要參數，并為溝通和應用評估結果進行管理提供可行性。平衡計分卡使用可衡量的指標，再加上一些定性的評估，即注重組織目標的實現，也關注個人潛能和成長，對組織績效的戰略化管理起著巨大的驅動作用；　　平衡計分卡也是戰略管理的實踐工具，平衡計分卡指標體系將戰略目標轉化分解為分階段的、具體的、可操作的運作目標，將總目標按照四個層面的內容分解為不同級別，不用職能承擔的具體目標。公共部門的戰略規劃和績效管成為政府改革的重要趨勢，平衡計分卡的理論研究與實際應用，將對如何落實戰略實施績效管理提供新的思路。　　二、有助于明確考核指標，實現戰略目標。　　當前我國公共部門績效考核指標單一模糊，主要表現為考核指標主要關注近期效果而忽視長遠的利益，片面追求GDP（財務指標）的增長。這種績效考核往往會使政府部門產生不正確的績效導向，損害政府整體、長遠的利益，妨礙政府整體戰略的貫徹、落實和調整。平衡計分卡就是以“平衡”為主要訴求點，追求財務指標和非財務指標、長期目標和短期目標、內部目標和外部目標的平衡。平衡計分卡其他三個指標的設立是結果取得的原因分析，非財務指標不是對財務指標對取代，而是對財務指標對補充。　　三、改善內部運行機制。　　平衡計分卡的一個關鍵性的指標體系是內部業務流程，這一點對于公共部門來說也具有特別意義。我國政府部門之間的條塊分割，職責不明一直是行政體制改革的難點，一方面平衡計分卡的戰略導向，聯接組織、部門、個人三個層面的目標，在不同部門建立相互關聯，相互支持的目標；通過改進工作流程，加強部門交流，這在一定程度上消除部門隔閡、減少跨部門摩擦。另一方面平衡計分卡強調對顧客對關注，也意味著政府與公眾之間的要建立起聯系，平衡計分卡的實施，實質上是在在公共部門的績效考核體系中強調自下而上的參與機制和引入公眾參與機制，建設一個開放的政府系統，透明政府的內部運作同時不斷改進內部流程，促進政府效率的提高。　　四、有利于公務人員的學習和成長。　　建設學習型組織已經成為當代公共部門和私營部門的共同目標，因此在平衡計分卡的設計的四個層面中突出了員工的學習和成長內容。平衡計分卡專門設置員工學習和成長的指標，督促他們學習，還可以設定明確的學習內容，鼓勵公務人員之間的相互學習，促進人們在一起互相探討他們在工作中積累的經驗，這就會形成公共組織的一種持久的文化。不僅提升員工的個人素質得到提高，組織整體也會得到進步。　　平衡計分卡被引入我國以來，已經在一些地區進行了實踐，積累了一定經驗教訓，但是總體來看，政府部門的績效管理體系依舊處于一個落后的狀態。建設高效的服務性政府已經成為我國政府行政體制改革的主要目標，平衡計分卡對于提高政府效率、優化內部流程、激勵政府更好的為人民服務具有重要的意義，怎樣用好平衡計分卡這個工具，探索建立符合我國國情和適應地方特色的平衡計分卡指標體系，使其真正能夠促進我國社會經濟的整體發展是值得我們今后繼續思考探索的問題。

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。bsc中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。bsc中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，bsc重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。bsc中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，bsc的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。bsc中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：第一、財務層面財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。第二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。第三、內部經營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第四、學習與成長層面它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量并縮短周期的實現又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。bsc是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下： 1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（financial）、顧客（customer）、內部流程（internal processes）、創新與學習（innovation & learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖： 2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（leading）與滯后（lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。 3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。