年終考核方案，年底了請問如何做好年終績效考核年終人力資源年度規劃

來源：整理時間：2023-01-23 11:39:35 編輯：好學習手機版

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1，年底了請問如何做好年終績效考核年終人力資源年度規劃
2，績效考核方案
3，年終獎考核方案如何制定請高手幫忙謝謝重謝
4，如何制定績效考核方案

1，年底了請問如何做好年終績效考核年終人力資源年度規劃

有需要的話可以參加一些類似人力資源課程的培訓來解決目前的狀況，好象有個林老師專研究這一塊的，以下是【課程大綱】希望對你有所幫助。具體的怎么聯系林老師，可以咨詢下《智通資訊網》第一部分：如何實施年度績效考核實施一：正確認識年度績效考核1、什么是年度績效考核? 2、年度績效考核與平時績效考核的過程有何區別？3、年度績效考核常見的問題及失敗的原因4、年度績效考核準備事項5、年度績效考核實施步驟6、年度績效考核成功關鍵要素二：年度績效考核策略 1、平時有績效考核的，其結果如何與年度績效考核掛鉤2、沒有平時績效考核的，年度如何做三：獎金分配管理 1、年終獎金分配總額設計2、不同類型員工年終獎金發放系數及比例設計3、年終獎金的發放策略及年終獎金評價體系的建立4、獎金分配及發放沖突及異議管理5、績效獎金分配管理實戰模擬四：績效面談技巧1、練習：一次艱難的績效面談案例啟示一：績效面談流程案例啟示二：績效面談主要內容2、績效結果反饋技巧訓練3、業績改善技巧訓練4、績效計劃溝通技巧訓練5、年度面談六大特殊問題處理第二部分：人力資源年度規劃與動態薪酬分配模式一：人力資源年度規劃認知1、確定HR使命、愿景及戰略目標2、何為HR年度規劃3、HR年度規劃的依據4、HR規劃中的角色分工5、HR開發規劃的主要內容◆人員規劃◆費用預算規劃6、實施人力資源規劃的重點、難點與對策分析二：人員規劃方法技巧1、人力資源現狀分析案例：某公司的人力資源現狀分析報告2、人力資源需求預測程序3、人力資源供給預測程序4、編制規劃的步驟三：人力資源費用預算規劃1、HR薪資體系建設與完善規劃◆建立動態薪酬分配模式◆薪酬分配的傾斜策略◆建立綜合性的福利體系◆薪酬總額預算基本策略◆案例分析：動態薪酬設計思路2、年度人力成本的預算3、人力資源規劃成本預測報告4、案例：某企業人力資源規劃成本預測報告樣本第三部分:關鍵崗位管理一：關鍵崗位素質模型構建1、關鍵崗位素質模型構建方法介紹2、基于BEI的能力素質模型構建六大動作3、案例：從關鍵事件提煉能力素質二：關鍵崗位人才選拔1、關鍵崗位人才測評工具選擇2、關鍵崗位結構化面試技巧3、關鍵崗位錄用決策技巧三：關鍵崗位績效考核1、關鍵崗位考核指標設計2、關鍵崗位激勵性考核機制設計3、案例：某公司關鍵崗位考核制度四：關鍵崗位薪酬管理1、關鍵崗位薪資結構設計2、關鍵崗位薪資調整管理3、案例：某公司關鍵崗位薪資制度五：關鍵崗位人才激勵1、員工激勵認知2、非物質性激勵手段運用3、案例：我的激勵方法對了嗎

我們公司用的是PKI績效考核系統，你可以在網絡查一下，自己吸收其精華

年底了請問如何做好年終績效考核年終人力資源年度規劃

2，績效考核方案

年度績效考核方案，參考一下各級直線管理者是績效考核的執行者與推動者，人力資源部負責指導、監督和提供考核者與被考核者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級直屬關系，考核者應是被考核者的直屬上級領導；如上述表中出現職位空缺，考核權限向上越一級；基層作業人員的考核由其直接上級考評，由上上級審核；考核期間，因工作轉換、人事調動、原有的考核關系變更，導致不能對被考核者進行充分的考核，或者造成評價困難，可以尋找能夠替代原直接上級的考核者，完成考核工作；以上情況原則上由現任直接上級實施考核，同時可以征求前任直接上級的意見作為參考；在其他難以確定考核者的情況下，原部門經理，可以在征得人力資源部經理意見的情況下，指定考核人員。統計年度考核成績：由各部門按設定的計算公式，匯總員工年度考核成績；部門各級人員的考核評定統一匯總后，報部門經理審批。本年度計算公式為：年度績效考核總分 = 員工自評分 +直接上級綜合評分* 95% 部門審核：各部門經理要對部門內員工的年度考核得分進行審核，并確定被考核員工的綜合評定等級。部門經理對于本部門所有人員的最后考核得分有上下浮動5分的審核調整權，原則上，部門經理的審核調整應尊重員工直接上級的考核結果；考核結果調整要在與被考核者直接上級充分交流后進行。年度績效面談：直接上級依據部門最終確定的年度考核成績，對照《員工工作績效年度考核表》、《員工績效評述表》進行年度績效面談，填寫年度考核表中“年度考核結果與績效評價”一欄。向人力資源部提交表格：年度元月12日以前，各部門將部門上一年度的《績效考核部門匯總表》、《員工工作績效年度考核表》和《員工績效評述表》提交至人力資源部。九、申訴員工本人向其上上級領導或質量稽查部或人力資源部遞交“申訴報告”；接到申訴報告的部門應積極同有關部門溝通，調查事件原委；調查結果反饋給申訴員工的上上級領導，并提交“調查報告”；申訴員工的上上級領導結合客觀實際情況，裁定最后處理意見；并報人力資源部備案。十、其他規定除以下人員外，其他所有員工都必須參加年度考核：試用期員工；轉正不滿三個月的員工；病事假季度累計缺勤30天以上者。定期考核（季度、年度）分值調整：員工無故曠工或違反公司其他管理規定，考核得分可以適當下調1-5分，具體分值由部門經理參考相關部門領導的建議給予調整；員工參與公司全員性活動獲得榮譽或獎勵，考核總分可以適當上調1-5分，具體分值由部門經理參考其他部門領導的建議給予調整。對于基層作業人員，由直接上級對員工的工作業績、工作態度等方面進行評定，依照《基層作業人員考核辦法》進行考核。

基本工資+ 績效工資+其它考核獎勵

績效考核方案

3，年終獎考核方案如何制定請高手幫忙謝謝重謝

大于一年的呢？=if(datedif(a1,b1,"m")>12,12,if(day(a1)>15,datedif(a1+1,b1,"m"),datedif(a1,b1,"m")))/12a1是轉正日期，b1=2014-12-31

1、五險一金的繳納各地比例不同，請向當地稅務部門咨詢。2、月度工資所得繳納個人所得稅：應納個人所得稅稅額=（實際收入－扣除標準）×適用稅率-速算扣除數扣除標準1600元/月。不超過500元的，稅率5%，速算扣除數為0；超過500元至2000元的部分，稅率10%，速算扣除數為25 超過2000元至5000元的部分，稅率15 %，速算扣除數為125 超過5000元至20000元的部分，稅率20 %，速算扣除數為375 超過20000元至40000元的部分，稅率25%，速算扣除數為1375 超過40000元至60000元的部分，稅率30%，速算扣除數為3375 超過60000元至80000元的部分，稅率35%，速算扣除數為6375 超過80000元至100000元的部分，稅率40%，速算扣除數為10375 超過100000元的部分，稅率45%，速算扣除數為15375 3、關于年終獎問題：發放年終獎應該單獨作為一個月工資，計算征收個人所得稅。在計算時，可以將年終一次性獎金除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數，發放當月不足扣除額的可以先補足扣除額后再進行計算。計算方法只能用一次，是自然年度。例如：年終獎發了12500元，當月工資1100元，那么先補足扣除額500元，然后按12000元除以12個月為1000元，適用10%，應繳稅款為12000*10%-25=1175元。

IBM中國公司: 包括三個部分：第一部分是“雙薪”，即多發放一個月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發放大約一個月的工資作為員工外出旅游的費用。第三部分是真正的“獎金”，它主要根據員工過去一年的表現來發放，一般每個員工的年終獎大約為月工資的三倍左右，表現非凡突出的可能是月薪的十倍，而表現不好或者沒有完成業績目標的員工，不但拿不到獎金，連平時的工資都會被扣除一部分。 IBM中國公司所有工資、獎金都是高度保密的，員工之間互相不知道也不會問對方拿了多少錢。七喜電腦: 年終獎勵主要是“雙薪”制，另外銷售人員還根據業績好壞有另外的獎勵，治理層則再按股票分紅。用友軟件: 行政人員發放相當于月薪的獎金，優秀的銷售人員按業績獎勵5千元至幾萬元不等的獎金。中國＊＊銀行廣州分行: 實行年終考核制度，該獎金上不封頂。該行總行首先根據各家分行的不同，核定一個系數 A，用該分行一年的利潤總額乘以該系數 A即是該分行可發放給員工的年末考核獎金。各家分行根據旗下員工的業績、職位、崗位、綜合評價確定系數 B，員工個人的考核獎金就等于系數 B乘以整個分行可發給員工的所有考核金。分行行長的年終獎金系數 B由上級行確定。聯合利華: 年初時公司會跟部門、個人簽一個工作協議。根據部門、個人定的目標確定是否發。定的目標比較高、最后超額完成的會有年終獎。廣州本田: 沒有采取年終雙薪制度，高層治理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團根據完成任務情況考核決定。普通員工90%以上獲得的年終獎金會高于一個月的薪酬。上海通用: 公司各層級員工的年終獎金將根據公司的整體經營業績和員工個人的績效結果考核結果來定。具體數額無法公布。中國移動某市級分公司: 年終收入包括年終獎金和年終業績分紅兩部分，后者僅限于公司高層領導。該公司按行政級別將員工分為19級，不同級別享有不同的年終獎金。年終獎為每月工資收入乘上不同的系數。發放標準將參照該員工的全年表現評分、職務、服務時間等。以綜合部一名文秘為例，該員工本科學歷，在移動已服務近兩年，他的級別被定為11級，年終獎金估約為其每月平均工資收入的2.4倍，2001年，他拿到的年終獎有3萬多。而部門經理的年終獎金則為其每月平均工資收入的4至5倍，2001年年終獎估約超過6萬。不過，有銷售任務的市場部門將增加一項考核指標：全年銷售業績完成情況，假如完不成有關業務指標，其年終獎只能拿到應拿獎金的40％左右。可口可樂: 年終獎勵除了雙薪以外還有非凡分紅。而分紅又有兩種方式：1、一定級別以上的員工，可以派發股權，即以無需交錢的方式形式上認購美國總公司的股權。過了一年以上后，員工欲套現時，即可賺取當時與認購時股價的差價。2、各區域市場根據當地當年的業績，乘上員工年終評估分值和級別參數，獲得一定的獎金。伊萊克斯: 主要是物質獎勵，采用雙薪制，對優秀員工還有額外現金獎或者參加專業培訓的機會，不同部門有不同的考核標準。美的: 對經理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至于獎勵年薪，則是按照當年的任務指標完成情況，再結合當年經營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經營單位的利潤。參考資料：http://bbs.17hr.com/?fromuid=290

年終獎考核方案如何制定請高手幫忙謝謝重謝

4，如何制定績效考核方案

原發布者:華美信息企業績效考核方案第一章總則第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核組織與申訴處理第六章附則第一章總則第一條為提高公司基礎管理水平，建立科學的現代管理制度，充分調動員工的積極性和創造性，使員工緊緊圍繞公司的發展目標，高效地完成工作任務，根據公司目前的實際情況，特制定本管理辦法。第二條適用范圍本辦法適用于公司全體員工。第三條考核目的1.通過目標逐級分解和考核，促進公司經營目標的實現；2.通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性；3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作；4.通過考核規范工作流程，提高公司的整體管理水平；5.通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升公司的整體績效和整體員工素質。第四條考核原則1.以提高員工績效為導向；2.定性考核與定量考核相結合；3.多角度考核；4.公平、公正、公開原則。第五條考核用途考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：1.月度績效獎金的發放；2.年度績效獎金的發放；3.薪酬等級的調整；4.崗位晉升及調整；5.員工培訓安排；6.先進評比第二章考核方法第六條考核周期考核分為月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日內完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七條月度績效考核(一)績效是指被考核人員所取得的工作成果，考核員工本職工作任務完成的情況，包括每個崗位的崗位職責指標和公司年度任務分解到部門及崗位的指標

成功實施績效考核的六個步驟Ronald M Katz曾經說過，在管理者看來，對員工的績效考核有時就象瘟疫一樣可怕；其實，如果他們能夠把握實施績效考核的正確方式，他們會樂于其中，使之成為提高績效行之有效的方式。對于管理者而言，盡管績效考核是如此的令人頭疼，但是他們卻不得不承擔這一責任，而且績效考核所帶來的后果可能比解雇員工更加可怕。當你解雇了某些員工，他們會離開；可是考核結束后，接受考核的員工還在，他們怒視你、憎恨你，甚至試圖挑戰你、推翻你的管理，因此，管理者總是會拖延時間，盡可能的逃避對員工的績效考核。可是在我們看來，績效管理可以是一個令人愉快并且能真正帶來效益的方法。可以這么說，如果能掌握好實施的正確方法，它會讓所有的人都會感到愉快，并且真正享受這樣一個過程。相信下面講述的六個步驟會對所有的管理者有所啟示，能夠減輕他們績效管理的壓力和痛苦。第一步：準備成功的關鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保員工們都明確他們的工作目標。工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程。而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業績作出及時地評估和反饋。盡可能快地對員工的業績作出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，復制成功，提高績效。其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是因此而讓整個的討論過程都將充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的員工的都把他看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。當面對考評結果，管理者和員工都認為是在情理之中，并沒有感到任何奇怪。這才是我們最期望的結果。盡管我們很想了解每一位員工的工作方式和業績，但并不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這最后的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那么，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。第三步：回顧相關的文件在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件。回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草第一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效的方法。第四步：選擇合適的地點與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創造力。自助餐廳不會像是一個私人的領地, 但是在進餐時間，可能在一個角落里找一張隔離的桌子，坐下來進行交流。而你需要使你的職員盡可能的放松,不增加他們的顧慮。因此，餐廳并不是一個理想的地方。也有一些經理會選擇在午餐的時間與員工進行交流。如果是獎賞職員，這是一個方法。但是進餐時間的餐廳沒有任何私人空間，甚至因為他們討論的話題，而影響到員工的食欲。如果員工的辦公室有一個獨立的空間，那么你可以考慮在他們的辦公室里進行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。事實表明，不在你的辦公室里進行會議，在時間的控制上似乎更加容易。第五步：考評信息的清楚傳遞把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句。如果你的員工感到，你對于你做出的評估的準確性并不是很自信時，他會認為他現在還有改進的機會，而事實上并非如此，因為年初你們所商定的工作目標和標準并不會因此改變。不管評估結果是好是壞，你都必須清楚的反饋給你的員工。有的管理者會考慮到，如果有一天你因為某種原因必須辭退一名員工，而他以往績效考核的結果是非常不錯的，那么，到時該怎樣找一個好的理由，于是，他們會選擇在一開始就不告訴員工他們的績效考核的結果。但是，這絕對不是一個好的方式。并且，我們相信，隨著你日益純熟的溝通技巧，你完全可以向員工解釋清楚，取得他們的理解。現實中出現的更多情況是，管理者喜歡隱藏聽起來不那么好的評估結果。他們怕傷害到員工的感情，不希望因此而引起和員工之間的爭論，或者，他們根本不喜歡去談論員工的缺點。在一些管理者看來，員工的業績達不到他們的期望值，是他們管理失敗的表現，所以他們不愿意談論這些方面；而當員工取得了驕人的成績，他們往往會把這些歸功于員工自己的努力、公司的支持和他們的幫助，因而也愿意與員工一起分享這樣的成績。如果管理者在一年中，能夠不斷地保持與員工的溝通，對他們的工作情況進行及時地評估和反饋，那么就可以大大降低在年終的績效考核會議中發生沖突和爭論的可能性。直接告訴你的員工，他哪些方面做得好，哪些方面還有待改進。他們會因此而更加尊敬你、信任你和理解你。第六步：鼓勵員工年度績效考核總結會議，意味著這一年的績效考核工作的結束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，管理者的工作就是要激勵員工。要調動他們的積極性，激勵他們發展優勢、改進不足。對于那些考核結果不是很理想的員工，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。同時，管理者需要制定下年度關于員工職業發展的計劃。這體現出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓的資源上給與他們支持的最好方式。讓你的員工相信他們有能力做的更好，加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。