管理故事，跪求一個我國改革開放后的有關企業管理的案例一事一議的簡短

來源：整理時間：2023-08-29 08:55:06 編輯：好學習手機版

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1，跪求一個我國改革開放后的有關企業管理的案例一事一議的簡短
2，科學管理的案例
3，求一個管理學的小故事
4，有關團結合作的小故事
5，搜集一個我國改革開放后的有關管理的案例或資料最好是一事一議
6，管理學的前饋控制有關的小故事有什么

1，跪求一個我國改革開放后的有關企業管理的案例一事一議的簡短

書報亭里的《經理人》

“一事一議”就是就一件事發表自己的看法。這里的“事”含義較寬，可以指生活中的某件事情，某種現象，也可以指用文字記載的某一材料。其寫作要點可概括為四個字：引、議、聯、結。 1．引要簡明。 “引”是文章的敘述，也是下文立論的依據。寫作時不能面面俱到，照搬所給之事。要選擇與下文所議問題有關之處，用簡炬的語言加以概括，讓讀者知道是怎么一回事即可。 2．議要精當。 “議”是在“引”的基礎上，闡明對所引之事的看法?！皺M看成嶺側成峰”，同一件事，如果從不同角度著眼會表現不同的道理。如“蜜蜂采花釀蜜”一事，如從采花釀蜜的得程看（采一公斤蜜需繞地球轉12圈）就會有“成功必須付出艱辛勞動”的觀點；如從采多種花才能釀出佳蜜看，就會有“廣泛搜集，博采眾長”的觀點；再從其索取人類的少、貢獻給人類的多的角度看，可以提練出“世界需要無私奉獻”的……那么，怎樣選取言論的角度呢？應看社會需求和自己的知識儲備情況，兩者權衡，自己寫來方便，社會又真正需要，是恰當的選擇。當然，如能打破常規，獨辟蹊徑，提煉出令人耳目一新的觀點會更好。 3．聯要深入。 “聯”就是在“議”的前提下，選用充足的論據和的論證方法證明自己的觀點。擺事實，講道理，精心選擇合理安排論據，層層深入地展開議論。最好選擇出與實際生活有內在聯系的人和事，進行對比論證，以增強文章的說服力?？傊M量從多角度、不同側面來說理，讓讀者信服，對你的觀點無懈可擊。 4．結要有力。 “結”是對全文的總結歸納，在上文充分論證的基礎上水到渠成地點明和深化主旨。相當于一般議論文的"解決問題"部分?？捎靡粌删湓捥岢鲆蠡虬l出號召，使全文結構完整。上述四點是“一事一議”議論文的一般寫法，除“結”以外，其余三個部分的次序是不固定的，讀者可以根據實際情況靈活掌握。

海爾，張瑞敏，典型的例子。你可以查一下，希望可以幫到你。

......一竅不通......

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2，科學管理的案例

1898年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。后來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調查了他們的背景、習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他3.85美元的報酬。通過仔細地研究，使其轉換各種工作因素，來觀察他們對生產效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過長時間的觀察試驗，泰勒把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。他也采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也升到3.85美元。這樣施密特開始工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了3.85美元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產率提高了很多。 1898年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發現以下現象。當時，不管鏟取鐵石還是搬運煤炭，都使用鐵鍬進行人工搬運，雇傭的搬運工動不動達五六百名。優秀的搬運工一般不愿使用公司發放的鐵鍬，寧愿使用個人擁有的鐵鍬。同時一個是基層干部要管理五六十名搬運工，且所涉及的作業范圍又相當廣泛。在一次調查中，泰勒發現搬運工一次可鏟起3.5磅（約1.6千克）的煤粉，而鐵礦石則可鏟起38磅（約17千克）。為了獲得一天最大的搬運量，泰勒開始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。泰勒找了兩名優秀的搬運工用不同大小的鐵鍬做實驗，每次都使用秒表記錄時間。最后發現：一鍬鏟取量為21.5鎊（約10千克）時，一天的材料搬運量為最大。同時也得出一個結論，在搬運鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鍬。此外，還展開生產計劃，以改善基層管理干部的管理范圍。進一步地，還設定了一天的標準工作量，對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼，達不到標準的員工，則要進行作業分析，指導他們的作業方式，使他們也能達到標準。結果，在三年以后，原本要五六百名員工進行的作業，只要140名就可以完成，材料浪費也大大降低。

科學管理的案例

3，求一個管理學的小故事

老農移石在一塊老農的農田當中，多年以來橫放著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，終于下決心了結這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發現，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里。剎那間，老農腦海里閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些就把這樁頭疼事處理掉，他禁不住一陣苦笑。從這則寓言故事中，我們可以領悟出企業管理中的道理：遇到問題應立即弄清根源，有問題更須立即處理，決不可拖延。企業管理活動中，往往會遇到反復出現的問題或不良現象，如若諱疾忌醫或拖延了事，積壓下來，就必然給企業造成困難，甚至使企業的生產經營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業的生存。所以，對企業管理中出現頻率較多的問題，不應回避，而應抓住苗頭，及時調查，追根溯源，盡快找出解決的途徑和辦法。蜘蛛修網一座破舊的廟里住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天，舊廟的屋頂塌掉了，幸運的是，兩只蜘蛛沒有受傷，他們依然在自己的地盤上忙碌地編織起蜘蛛網。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛發現自己的網總是被搞破。一只小鳥飛過，一陣小風刮起，都會讓它忙著修上半天。它去問屋檐下的蜘蛛：“我們的絲沒有區別，工作的地方也沒有改變。為什么我的網總是會破，而你的卻沒事呢？”屋檐下的蜘蛛笑著說：“難道你沒有發現我們頭上的屋檐已經沒有了嗎？” 修網自然很重要，但了解網破的原因更重要。經常會看見忙得團團轉的管理者，這些在管理中充當救火隊員的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一樣，沒有考慮過問題的根源是什么。老鷹喂食老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這是一個適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。NBD 紀昌學箭紀昌向飛衛學射箭，飛衛沒有傳授具體的射箭技巧，卻要求他必須學會盯住目標而眼睛不能眨動，紀昌花了兩年，練成即使椎子刺來眼睛也不眨一下的功夫。飛衛又進一步要求紀昌練眼力，標準要達到將體積較小的東西能夠清晰地放大，就像在近處看到一樣。紀昌苦練三年，終于能將最小的虱子看成車輪一樣大；紀昌張開弓，輕而易舉地一箭便將虱子射穿。飛衛得知結果后，對這個徒弟極為滿意。學習射箭必須先練眼力，基礎的動作扎實了，應用就可以千變萬化；企業的經營也是一樣，基本的人事、財務、技術、業務一定要好好掌握，那么后續就可以鴻圖大展了。辦企業有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎，總有一天塔會倒塌。

求一個管理學的小故事

4，有關團結合作的小故事

一個偶然的機會，我讀了姜戎的《狼圖騰》。書中的文字把我帶進了廣袤額侖草原，讓我和那里的人，那里的狼，那里的一切親密接觸。我看得全神貫注，狼的命運一直牽動著我的心.。??我以為狼只是喜歡群居的野獸，憑借著數量的優勢撲捉一些小動物，茍且存活在這個世界上的一種生物而已。然而，隨著讀《狼圖騰》故事情節的深入，我明白我以前的想法是多么的無知和愚昧。??狼團結、勇敢，充滿智慧。草原狼捕殺獵物它們的每一次進攻都堪稱經典，它們不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。為了不使狼群暴露，獨處而被人發現的狼，往往逃向與狼群相反的方向.犧牲自己，保全群體，這絕非聰明，而是智慧。它們很少各自為戰，所有的行動都是在狼王的統一調度下進行。只要狼王一聲令下，群狼便會排山倒海，勇不可擋。即使是它們被牧民和獵狗圍困，四面楚歌，它們依然鎮定自若，陣形不亂。狼不畏懼死亡，它們為了沖垮馬群，不惜犧牲老弱的狼去撕咬外圍壯馬的肚皮，與馬同歸于盡。與群狗的爭斗中狼也是前赴后繼，便是戰斗到最后一條也毫不畏懼。在那片草原上它們是實實在在的王者，誰與爭風？草原上，人類成了名副其實的學生，人從狼那里學來了智慧，團結和勇敢。于是有了成吉思汗，于是有了橫掃歐洲的蒙古騎兵。因為狼的存在使得草原鼠、黃羊、旱獺的數量得以控制，有效的保護了草原。狼是處在草原生物鏈上最重要的一個環節，如果沒有狼，草原也就不復存在。生活在草原的牧民是非常了解這一點的，所以他們恨狼，同時也愛狼；殺狼同時也崇拜狼。人和狼就在這種微妙的關系中生活了數千年，狼也成為了那里文明的起點。??草原狼，蒙古草原上的精靈，草原生態平衡的保護神。

管理故事：一個團隊協作的故事 ★★★在遠古的時候，上帝在創造著人類。隨著人類的增多，上帝開始擔憂，他怕人類的不團結，會造成世界大亂，從而影響了他們穩定的生活。為了檢驗人類之間是否具備團結協作、互助互幫的意識，上帝做了一個試驗：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個人發了一雙細長的筷子，要求他們在規定的時間內，把桌上的食物全部吃完，并不許有任何的浪費。比賽開始了，第一批人各自為政，只顧拼命的用筷子夾取食物往自己的嘴里送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的浪費，上帝看到此，搖了搖頭，為此感到失望。輪到第二批人類開始了，他們一上來并沒有急著要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對面人的嘴里，然后，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴里，就這樣，每個人都在規定時間內吃到了整桌的食物，并絲毫沒有造成浪費。第二批人不僅僅享受了美味，從此，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點了點頭，為此感到希望。但世界總是不完美的，于是，上帝為第一批人類的背后貼上五個字，叫利己不利人；而在第二批人的背后貼上另外五個字，叫利人又利己！

從前，有一個幸運的人被上帝帶去參觀天堂和地獄。他們首先來到地獄，只見一群人，圍著一個大鍋肉湯，但這些人看來都營養不良、絕望又饑餓。仔細一看，每個人都拿著一只可以夠到鍋子的湯匙，但湯匙的柄比他們的手臂長，所以沒法把東西送進嘴里。他們看來非常悲苦。緊接著，上帝帶他進入另一個地方。這個地方和先前的地方完全一樣：一鍋湯、一群人、一樣的長柄湯匙。但每個人都很快樂，吃得也很愉快。上帝告訴他，這就是天堂。這位參觀者很迷惑：為什么情況相同的兩個地方，結果卻大不相同？最后，經過仔細觀察，他終于看到了答案：原來，在地獄里的每個人都想著自己舀肉湯；而在天堂里的每一個人都在用湯匙喂對面的另一個人。結果，在地獄里的人都挨餓而且可憐，而在天堂的人卻吃得很好。

5，搜集一個我國改革開放后的有關管理的案例或資料最好是一事一議

聯想推行的Q10“問題驅動式”管理方法不錯，供參考：聯想在中國區推行Q10的過程中，推廣團隊遵循科特的管理變革理論，設計了很多模式，多角度導入Q10管理工具，主要包含以下4個方面：1. 領導以身作責，自上而下推行 - “建立緊迫感”和“變革愿景和策略”“Q10”在聯想中國區的普及由最高管理者自上而下親自推動。聯想新興市場中國區總經理后首先用Q10完成了中國區2010年的戰略規劃。在規劃報告會上，中國區高管團隊對于Q10的應用有了首次體驗。隨后由中國區高管團隊共同參與的Q10培訓與討論，真正吹響中國區全面推廣Q10的號角。通過幾次交流會，高管團隊對于Q10可以幫助團隊提升業務能力，以及這種能力的提升對當前業務發展的“緊迫感”形成了一致看法。之后，為了保持大家對于Q10的持久重視和運用，中國區總經理要求凡是他參加的業務匯報會議，管理團隊必須使用Q10進行報告，且規定了報告PPT的頁數限制，從而避免了報告面面俱到、抓不住重點的問題。經過幾次基于Q10的業務問題研討，高管團隊明顯感受到Q10不但可以有效地幫助解決業務問題，而且能夠在討論中快速達成共識，因此對Q10方法論有了更深的整體認同。隨后高管團隊將推廣Q10的緊迫感與重要性向下傳遞，并要求下屬中高層團隊也要應用類似的方式保持團隊的學習和實踐動力。2. 加強培訓與溝通，注重學習者體驗 - “培訓式溝通”和“發動機式推進團隊”在Q10推廣初期，主要以精心設計的培訓課程為主，并輔助制作與Q10有關的小卡片、小手冊、展架進行傳播。此外，網絡宣傳、案例分享也是推廣團隊推出的輔助溝通方法。由于培訓對象來自中國區各個管理層級，為了達到良好的溝通效果，推廣團隊在課程設計上針對不同層級的參與者的特點，調整了課程內容和講課方式。在推廣方式上，Q10推廣團隊改變傳統的群發傳達方式，而是運用聯想 “發動機”理論，通過逐層設立的“發動機”的動力，最大化地將Q10方法論傳遞到所有員工。比如在中國區總部，培訓授課以Q10推廣團隊為主，同時還成立了包含各部門管理接口的Q10推廣管理委員會，作為Q10在總部各部門內推廣的“發動機”。而針對北京總部以外——全國的推廣，推廣團隊專門設計了Q10講師課程，培養23個分區總經理為Q10培訓主要負責人和推廣的“發動機”，在其各自的分區（省）內普及Q10，而推廣團隊則從實踐的指導和資源方面提供支持。推廣團隊在進行Q10培訓時，非常關注培訓效果，力求讓每一個參加培訓的員工都能有所收獲，即使不能完全掌握，也要對Q10所強調的關鍵點有深刻的體會，以此激發其在工作中對于這些關鍵點的思考。因此，推廣團隊將每次培訓的人數嚴格限制在28人的上限，從而確保參訓人員能通過有效的分組演練，體驗Q10的實際成效。3. 重點項目輔導，實現示范效應 -“授權行動”和“短期成效”聯想中國區的很多管理者經過多年的工作實踐，往往已經形成固有的思考問題的方法和邏輯，很難讓他們改變習慣，接受Q10新的思維方法。如何消除他們對Q10的排斥、抵制態度？推廣團隊決定從重點項目入手，通過引導Q10的運用，實現示范效應。為此，推廣團隊對這些管理者的日常工作進行了深入了解，發現他們普遍對跨部門協同工作感到“頭痛”——過去，往往與會各方管理者都覺得自己的方案設想是最好的，而制定最終方案時，常常要經過多輪低效率、爭論不休的討論會議，最后只能選用大家都不太滿意，但“被迫”妥協的折中方案。針對這種情況，推廣團隊派專人搜集這類項目或會務信息，并主動介入，進行深入、有針對性的Q10管理工具輔導。在實際項目中，不僅幫項目組理順了思路，還找到了人人滿意的解決方案，這讓很多管理者及其團隊直接體驗并快速接受了Q10管理工具。4. 建立激勵機制，推動自覺使用 - “再接再厲”Q10推行一段時間后，逐漸有越來越多的、直接面對業務前端問題的管理者提出希望推廣團隊能夠針對他們負責的業務特點，找出適合團隊的推廣方式。推廣團隊依據眾多反饋信息為這些管理者提供推廣建議：（1）建議在日常工作中，用Q10的邏輯順序對業務問題進行工作匯報，因為只有通過實踐才能真正掌握Q10，而思維習慣的改變也必須通過實踐才能實現；（2）建議管理者在

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6，管理學的前饋控制有關的小故事有什么

我也沒有干擾了信號，管理學的錢柜控制有關的小故事是什么表示的是一個，管理層戒指的人的一個階層的小故事講的是一個人的。

管理學的前饋控制有關的小故事有什么？這個沒有看到過這方面的新聞。

在實際管理過程中，按照不同的標志，可把控制分成多種類型。例如，按照業務范圍可把控制分為生產控制、質量控制、成本控制和資金控制等；按照控制對象的全面性，又可分為局部控制和全面控制；按照控制作用環節的不同，將控制分為現場控制、反饋控制和前饋控制等。各種不同類型的控制都有其不同的特點、功能與適應性。下面介紹幾種主要的控制類型： 1、開環控制所謂開環控制，是指受控客體不對控制主體產生反作用的控制過程，也即不存在反饋回路的控制。在這種控制中，控制系統的輸出僅由輸入來確定。在實際中則表現為控制主體在發出控制指令后，不再參照受控客體的實際情況重新調整自己的指令。其控制原理是：在對系統情況和外界干擾有了大致分析研究的基礎上，通過控制初始條件，使系統能不受外界干擾的影響準確無誤地轉移到目標狀態。 2、閉環控制閉環控制是指存在反饋閉合回路的控制。在閉環控制中，受控客體能作用于控制主體，并使其再輸出增強或者減弱，以保證預定目標的實現。其控制原理是：當受控客體受干擾的影響，其實現狀態與期望狀態出現偏差時，控制主體將根據這種偏差發出新的指令，以糾正偏差，抵消干擾的作用。在閉環控制中，由于控制主體能根據反饋信息發現和糾正受控客體運行的偏差，所以有較強的抗干擾能力，能進行有效的控制，從而保證預定目標的實現。管理中所實行的控制大多是閉環控制，所用的控制原理主要是反饋原理。 3、定值控制這是一種使預期量不隨時間而變化的常量反饋控制。在定值控制中，由于預期量是個常量，因此其控制系統的主要任務是抗拒外來的干擾。當外部干擾影響系統運行時，輸出量將偏離預期值，控制系統的作用是使被控變量恢復到預期的常量。在實際中，國家對于物價水平和經濟增長速度的控制，一般都是定值控制。 4、程序控制這是一種預期量是一個預先知道的時間控制程序的反饋控制。在這類控制中，頂期量是一個由決策者預先規定的隨時間而變化的控制程序。這種控制雖然不可避免地受到干擾的作用，但作為一種控制方式來說，只考慮被控變量按預定規律變化的問題。如果預期量變化了一個值，因被控變量從而變化，反饋后有偏差輸出，從而使控制系統驅使被控對象作相應變化，如此直至兩者按一定準確都作相應變化為止。在實際中，某些長期計劃的完成多屬程序控制，例如投資對gdp增長的控制。 5、前饋控制前饋控制也稱超前控制、預先控制。是指觀察作用于系統的可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統輸出的影響關系，在這些可測量的輸入量和擾動量產生不利影響之前，通過及時采取糾正措施，來消除它們的不利影響，“防患于未然”。前饋控制，可以克服事后控制的時滯，具有事先預防的作用，因此在管理中有廣泛的用途。 6、反饋控制控制論的基本原理，同時也是管理控制職能最基本的原理就是反饋的機理。所謂反饋，是指系統的輸出信息返送到輸入端，與輸入信息進行比較，并利用二者的偏差進行控制的過程。如果輸出信息的作用是抵消輸入信息，稱為負反饋；若作用是增強輸入信息，則稱為正反饋。反饋控制具有使系統穩定、跟蹤目標、抗干擾三個方面的性質。反饋控制，不僅是管理系統，也是自然界和人類社會中普遍存在的一種現象。 7、過程控制過程控制也稱自動控制，是指在無人直接參與的情況下，采用自動化裝置使各生產或其他活動環節能以一定的準確度自動調節的控制。這種控制多用于生產中的自動操作系統，在市場經濟條件下，自覺運用價值規律和市場機制的調節，從某種意義上說，也是一種自動控制。 8、優化控制這是指在給定的約束條件下，尋求一個控制系統，使給定的被控系統性能指標取得最大或最小值的控制。一般說，進行優化控制必須要具備三個條件：一是要給出系統的性能指標；二是要給出約束條件；三是要尋找優化控制的機制和方法。由于在實際中情況是復雜多變的，進行優化控制不可能達到十全十美，因此優化控制只能是相對的或滿意的控制，而難以做到最優控制。隨著科學技術的發展，目前智能控制已開始廣泛應用。這種控制將人類的智能，例如把適應、學習、探索等能力引入控制系統，使其具有識別、決策等功能，從而使自動控制和優化控制達到了更高級的階段。 9、自組織控制自組織控制是指工作條件和外部環境發生不確定性變化時，組織能及時調整自身的組織結構，以達到預期的理想目的的一種控制。自組織控制是適應性控制的進一步發展，它不但能適應外部環境和條件的變化，改變原定策略及某些參數，而且還能改變管理系統的組織結構。實行自組織控制要不斷測量系統的輸入和輸出，積累經驗，深入研究，以求在低成本的情況下，使組織結構與環境變化相適應，取得較好的控制效果。

其實對于學管理學的人來說，他們生活當中會遇到很多的小故事，因為管理學是一門特別瑣碎的學問。

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