管理故事，跪求一個(gè)我國(guó)改革開(kāi)放后的有關(guān)企業(yè)管理的案例一事一議的簡(jiǎn)短

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-08-29 08:55:06 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

本文目錄一覽

1，跪求一個(gè)我國(guó)改革開(kāi)放后的有關(guān)企業(yè)管理的案例一事一議的簡(jiǎn)短
2，科學(xué)管理的案例
3，求一個(gè)管理學(xué)的小故事
4，有關(guān)團(tuán)結(jié)合作的小故事
5，搜集一個(gè)我國(guó)改革開(kāi)放后的有關(guān)管理的案例或資料最好是一事一議
6，管理學(xué)的前饋控制有關(guān)的小故事有什么

1，跪求一個(gè)我國(guó)改革開(kāi)放后的有關(guān)企業(yè)管理的案例一事一議的簡(jiǎn)短

書(shū)報(bào)亭里的《經(jīng)理人》

“一事一議”就是就一件事發(fā)表自己的看法。這里的“事”含義較寬，可以指生活中的某件事情，某種現(xiàn)象，也可以指用文字記載的某一材料。其寫作要點(diǎn)可概括為四個(gè)字：引、議、聯(lián)、結(jié)。 1．引要簡(jiǎn)明。 “引”是文章的敘述，也是下文立論的依據(jù)。寫作時(shí)不能面面俱到，照搬所給之事。要選擇與下文所議問(wèn)題有關(guān)之處，用簡(jiǎn)炬的語(yǔ)言加以概括，讓讀者知道是怎么一回事即可。 2．議要精當(dāng)。 “議”是在“引”的基礎(chǔ)上，闡明對(duì)所引之事的看法。“橫看成嶺側(cè)成峰”，同一件事，如果從不同角度著眼會(huì)表現(xiàn)不同的道理。如“蜜蜂采花釀蜜”一事，如從采花釀蜜的得程看（采一公斤蜜需繞地球轉(zhuǎn)12圈）就會(huì)有“成功必須付出艱辛勞動(dòng)”的觀點(diǎn)；如從采多種花才能釀出佳蜜看，就會(huì)有“廣泛搜集，博采眾長(zhǎng)”的觀點(diǎn)；再?gòu)钠渌魅∪祟惖纳佟⒇暙I(xiàn)給人類的多的角度看，可以提練出“世界需要無(wú)私奉獻(xiàn)”的……那么，怎樣選取言論的角度呢？應(yīng)看社會(huì)需求和自己的知識(shí)儲(chǔ)備情況，兩者權(quán)衡，自己寫來(lái)方便，社會(huì)又真正需要，是恰當(dāng)?shù)倪x擇。當(dāng)然，如能打破常規(guī)，獨(dú)辟蹊徑，提煉出令人耳目一新的觀點(diǎn)會(huì)更好。 3．聯(lián)要深入。 “聯(lián)”就是在“議”的前提下，選用充足的論據(jù)和的論證方法證明自己的觀點(diǎn)。擺事實(shí)，講道理，精心選擇合理安排論據(jù)，層層深入地展開(kāi)議論。最好選擇出與實(shí)際生活有內(nèi)在聯(lián)系的人和事，進(jìn)行對(duì)比論證，以增強(qiáng)文章的說(shuō)服力。總之，要盡量從多角度、不同側(cè)面來(lái)說(shuō)理，讓讀者信服，對(duì)你的觀點(diǎn)無(wú)懈可擊。 4．結(jié)要有力。 “結(jié)”是對(duì)全文的總結(jié)歸納，在上文充分論證的基礎(chǔ)上水到渠成地點(diǎn)明和深化主旨。相當(dāng)于一般議論文的"解決問(wèn)題"部分。可用一兩句話提出要求或發(fā)出號(hào)召，使全文結(jié)構(gòu)完整。上述四點(diǎn)是“一事一議”議論文的一般寫法，除“結(jié)”以外，其余三個(gè)部分的次序是不固定的，讀者可以根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握。

海爾，張瑞敏，典型的例子。你可以查一下，希望可以幫到你。

......一竅不通......

跪求一個(gè)我國(guó)改革開(kāi)放后的有關(guān)企業(yè)管理的案例一事一議的簡(jiǎn)短

2，科學(xué)管理的案例

1898年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒從伯利恒鋼鐵廠開(kāi)始他的實(shí)驗(yàn)。這個(gè)工廠的原材料是由一組記日工搬運(yùn)的，工人每天掙1.15美元，這在當(dāng)時(shí)是標(biāo)準(zhǔn)工資，每天搬運(yùn)的鐵塊重量有12～13噸，對(duì)工人的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方法就是找工人談話或者開(kāi)除，有時(shí)也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級(jí)工，并且可得到略高的工資。后來(lái)泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個(gè)，又對(duì)這四個(gè)人進(jìn)行了研究，調(diào)查了他們的背景、習(xí)慣和抱負(fù)，最后挑了一個(gè)叫施密特的人，這個(gè)人非常愛(ài)財(cái)并且很小氣。泰勒要求這個(gè)人按照新的要求工作，每天給他3.85美元的報(bào)酬。通過(guò)仔細(xì)地研究，使其轉(zhuǎn)換各種工作因素，來(lái)觀察他們對(duì)生產(chǎn)效率的影響。例如，有時(shí)工人彎腰搬運(yùn)，有時(shí)他們又直腰搬運(yùn)，后來(lái)他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的觀察試驗(yàn)，泰勒把勞動(dòng)時(shí)間和休息時(shí)間很好地搭配起來(lái)，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時(shí)并不會(huì)感到太疲勞。他也采用了計(jì)件工資制，工人每天搬運(yùn)量達(dá)到47噸后，工資也升到3.85美元。這樣施密特開(kāi)始工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了3.85美元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來(lái)搬運(yùn)了，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了很多。 1898年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)，不管鏟取鐵石還是搬運(yùn)煤炭，都使用鐵鍬進(jìn)行人工搬運(yùn)，雇傭的搬運(yùn)工動(dòng)不動(dòng)達(dá)五六百名。優(yōu)秀的搬運(yùn)工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鍬，寧愿使用個(gè)人擁有的鐵鍬。同時(shí)一個(gè)是基層干部要管理五六十名搬運(yùn)工，且所涉及的作業(yè)范圍又相當(dāng)廣泛。在一次調(diào)查中，泰勒發(fā)現(xiàn)搬運(yùn)工一次可鏟起3.5磅（約1.6千克）的煤粉，而鐵礦石則可鏟起38磅（約17千克）。為了獲得一天最大的搬運(yùn)量，泰勒開(kāi)始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。泰勒找了兩名優(yōu)秀的搬運(yùn)工用不同大小的鐵鍬做實(shí)驗(yàn)，每次都使用秒表記錄時(shí)間。最后發(fā)現(xiàn)：一鍬鏟取量為21.5鎊（約10千克）時(shí)，一天的材料搬運(yùn)量為最大。同時(shí)也得出一個(gè)結(jié)論，在搬運(yùn)鐵礦石和煤粉時(shí)，最好使用不同的鐵鍬。此外，還展開(kāi)生產(chǎn)計(jì)劃，以改善基層管理干部的管理范圍。進(jìn)一步地，還設(shè)定了一天的標(biāo)準(zhǔn)工作量，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的員工，給予薪資以外的補(bǔ)貼，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，則要進(jìn)行作業(yè)分析，指導(dǎo)他們的作業(yè)方式，使他們也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，在三年以后，原本要五六百名員工進(jìn)行的作業(yè)，只要140名就可以完成，材料浪費(fèi)也大大降低。

科學(xué)管理的案例

3，求一個(gè)管理學(xué)的小故事

老農(nóng)移石在一塊老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫放著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機(jī)。老農(nóng)對(duì)此無(wú)可奈何，巨石成了他種田時(shí)揮之不去的心病。一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來(lái)的無(wú)盡麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來(lái)撬棍伸進(jìn)巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒(méi)有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來(lái)，再用大錘打碎，清出地里。剎那間，老農(nóng)腦海里閃過(guò)多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些就把這樁頭疼事處理掉，他禁不住一陣苦笑。從這則寓言故事中，我們可以領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問(wèn)題應(yīng)立即弄清根源，有問(wèn)題更須立即處理，決不可拖延。企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來(lái)，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。所以，對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問(wèn)題，不應(yīng)回避，而應(yīng)抓住苗頭，及時(shí)調(diào)查，追根溯源，盡快找出解決的途徑和辦法。蜘蛛修網(wǎng) 一座破舊的廟里住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天，舊廟的屋頂塌掉了，幸運(yùn)的是，兩只蜘蛛沒(méi)有受傷，他們依然在自己的地盤上忙碌地編織起蜘蛛網(wǎng)。沒(méi)過(guò)幾天，佛龕上的蜘蛛發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)總是被搞破。一只小鳥(niǎo)飛過(guò)，一陣小風(fēng)刮起，都會(huì)讓它忙著修上半天。它去問(wèn)屋檐下的蜘蛛：“我們的絲沒(méi)有區(qū)別，工作的地方也沒(méi)有改變。為什么我的網(wǎng)總是會(huì)破，而你的卻沒(méi)事呢？”屋檐下的蜘蛛笑著說(shuō)：“難道你沒(méi)有發(fā)現(xiàn)我們頭上的屋檐已經(jīng)沒(méi)有了嗎？” 修網(wǎng)自然很重要，但了解網(wǎng)破的原因更重要。經(jīng)常會(huì)看見(jiàn)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的管理者，這些在管理中充當(dāng)救火隊(duì)員的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一樣，沒(méi)有考慮過(guò)問(wèn)題的根源是什么。老鷹喂食老鷹是所有鳥(niǎo)類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。這是一個(gè)適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。NBD 紀(jì)昌學(xué)箭紀(jì)昌向飛衛(wèi)學(xué)射箭，飛衛(wèi)沒(méi)有傳授具體的射箭技巧，卻要求他必須學(xué)會(huì)盯住目標(biāo)而眼睛不能眨動(dòng)，紀(jì)昌花了兩年，練成即使椎子刺來(lái)眼睛也不眨一下的功夫。飛衛(wèi)又進(jìn)一步要求紀(jì)昌練眼力，標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到將體積較小的東西能夠清晰地放大，就像在近處看到一樣。紀(jì)昌苦練三年，終于能將最小的虱子看成車輪一樣大；紀(jì)昌張開(kāi)弓，輕而易舉地一箭便將虱子射穿。飛衛(wèi)得知結(jié)果后，對(duì)這個(gè)徒弟極為滿意。學(xué)習(xí)射箭必須先練眼力，基礎(chǔ)的動(dòng)作扎實(shí)了，應(yīng)用就可以千變?nèi)f化；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也是一樣，基本的人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)一定要好好掌握，那么后續(xù)就可以鴻圖大展了。辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會(huì)倒塌。

求一個(gè)管理學(xué)的小故事

4，有關(guān)團(tuán)結(jié)合作的小故事

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我讀了姜戎的《狼圖騰》。書(shū)中的文字把我?guī)нM(jìn)了廣袤額侖草原，讓我和那里的人，那里的狼，那里的一切親密接觸。我看得全神貫注，狼的命運(yùn)一直牽動(dòng)著我的心.。??我以為狼只是喜歡群居的野獸，憑借著數(shù)量的優(yōu)勢(shì)撲捉一些小動(dòng)物，茍且存活在這個(gè)世界上的一種生物而已。然而，隨著讀《狼圖騰》故事情節(jié)的深入，我明白我以前的想法是多么的無(wú)知和愚昧。??狼團(tuán)結(jié)、勇敢，充滿智慧。草原狼捕殺獵物它們的每一次進(jìn)攻都堪稱經(jīng)典，它們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，踩點(diǎn)、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴(yán)密，很有章法。為了不使狼群暴露，獨(dú)處而被人發(fā)現(xiàn)的狼，往往逃向與狼群相反的方向.犧牲自己，保全群體，這絕非聰明，而是智慧。它們很少各自為戰(zhàn)，所有的行動(dòng)都是在狼王的統(tǒng)一調(diào)度下進(jìn)行。只要狼王一聲令下，群狼便會(huì)排山倒海，勇不可擋。即使是它們被牧民和獵狗圍困，四面楚歌，它們依然鎮(zhèn)定自若，陣形不亂。狼不畏懼死亡，它們?yōu)榱藳_垮馬群，不惜犧牲老弱的狼去撕咬外圍壯馬的肚皮，與馬同歸于盡。與群狗的爭(zhēng)斗中狼也是前赴后繼，便是戰(zhàn)斗到最后一條也毫不畏懼。在那片草原上它們是實(shí)實(shí)在在的王者，誰(shuí)與爭(zhēng)風(fēng)？草原上，人類成了名副其實(shí)的學(xué)生，人從狼那里學(xué)來(lái)了智慧，團(tuán)結(jié)和勇敢。于是有了成吉思汗，于是有了橫掃歐洲的蒙古騎兵。因?yàn)槔堑拇嬖谑沟貌菰蟆ⅫS羊、旱獺的數(shù)量得以控制，有效的保護(hù)了草原。狼是處在草原生物鏈上最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有狼，草原也就不復(fù)存在。生活在草原的牧民是非常了解這一點(diǎn)的，所以他們恨狼，同時(shí)也愛(ài)狼；殺狼同時(shí)也崇拜狼。人和狼就在這種微妙的關(guān)系中生活了數(shù)千年，狼也成為了那里文明的起點(diǎn)。??草原狼，蒙古草原上的精靈，草原生態(tài)平衡的保護(hù)神。

管理故事：一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的故事 ★★★在遠(yuǎn)古的時(shí)候，上帝在創(chuàng)造著人類。隨著人類的增多，上帝開(kāi)始擔(dān)憂，他怕人類的不團(tuán)結(jié)，會(huì)造成世界大亂，從而影響了他們穩(wěn)定的生活。為了檢驗(yàn)人類之間是否具備團(tuán)結(jié)協(xié)作、互助互幫的意識(shí)，上帝做了一個(gè)試驗(yàn)：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個(gè)人發(fā)了一雙細(xì)長(zhǎng)的筷子，要求他們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)，把桌上的食物全部吃完，并不許有任何的浪費(fèi)。比賽開(kāi)始了，第一批人各自為政，只顧拼命的用筷子夾取食物往自己的嘴里送，但因筷子太長(zhǎng)，總是無(wú)法夠到自己的嘴，而且因?yàn)槟銧?zhēng)我搶，造成了食物極大的浪費(fèi)，上帝看到此，搖了搖頭，為此感到失望。輪到第二批人類開(kāi)始了，他們一上來(lái)并沒(méi)有急著要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起圍坐成了一個(gè)圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對(duì)面人的嘴里，然后，由坐在自己對(duì)面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴里，就這樣，每個(gè)人都在規(guī)定時(shí)間內(nèi)吃到了整桌的食物，并絲毫沒(méi)有造成浪費(fèi)。第二批人不僅僅享受了美味，從此，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點(diǎn)了點(diǎn)頭，為此感到希望。但世界總是不完美的，于是，上帝為第一批人類的背后貼上五個(gè)字，叫利己不利人；而在第二批人的背后貼上另外五個(gè)字，叫利人又利己！

從前，有一個(gè)幸運(yùn)的人被上帝帶去參觀天堂和地獄。他們首先來(lái)到地獄，只見(jiàn)一群人，圍著一個(gè)大鍋肉湯，但這些人看來(lái)都營(yíng)養(yǎng)不良、絕望又饑餓。仔細(xì)一看，每個(gè)人都拿著一只可以夠到鍋?zhàn)拥臏祝珳椎谋人麄兊氖直坶L(zhǎng)，所以沒(méi)法把東西送進(jìn)嘴里。他們看來(lái)非常悲苦。緊接著，上帝帶他進(jìn)入另一個(gè)地方。這個(gè)地方和先前的地方完全一樣：一鍋湯、一群人、一樣的長(zhǎng)柄湯匙。但每個(gè)人都很快樂(lè)，吃得也很愉快。上帝告訴他，這就是天堂。這位參觀者很迷惑：為什么情況相同的兩個(gè)地方，結(jié)果卻大不相同？最后，經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，他終于看到了答案：原來(lái)，在地獄里的每個(gè)人都想著自己舀肉湯；而在天堂里的每一個(gè)人都在用湯匙喂對(duì)面的另一個(gè)人。結(jié)果，在地獄里的人都挨餓而且可憐，而在天堂的人卻吃得很好。

5，搜集一個(gè)我國(guó)改革開(kāi)放后的有關(guān)管理的案例或資料最好是一事一議

聯(lián)想推行的Q10“問(wèn)題驅(qū)動(dòng)式”管理方法不錯(cuò)，供參考：聯(lián)想在中國(guó)區(qū)推行Q10的過(guò)程中，推廣團(tuán)隊(duì)遵循科特的管理變革理論，設(shè)計(jì)了很多模式，多角度導(dǎo)入Q10管理工具，主要包含以下4個(gè)方面：1. 領(lǐng)導(dǎo)以身作責(zé)，自上而下推行 - “建立緊迫感”和“變革愿景和策略”“Q10”在聯(lián)想中國(guó)區(qū)的普及由最高管理者自上而下親自推動(dòng)。聯(lián)想新興市場(chǎng)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理后首先用Q10完成了中國(guó)區(qū)2010年的戰(zhàn)略規(guī)劃。在規(guī)劃報(bào)告會(huì)上，中國(guó)區(qū)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于Q10的應(yīng)用有了首次體驗(yàn)。隨后由中國(guó)區(qū)高管團(tuán)隊(duì)共同參與的Q10培訓(xùn)與討論，真正吹響中國(guó)區(qū)全面推廣Q10的號(hào)角。通過(guò)幾次交流會(huì)，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于Q10可以幫助團(tuán)隊(duì)提升業(yè)務(wù)能力，以及這種能力的提升對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的“緊迫感”形成了一致看法。之后，為了保持大家對(duì)于Q10的持久重視和運(yùn)用，中國(guó)區(qū)總經(jīng)理要求凡是他參加的業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)議，管理團(tuán)隊(duì)必須使用Q10進(jìn)行報(bào)告，且規(guī)定了報(bào)告PPT的頁(yè)數(shù)限制，從而避免了報(bào)告面面俱到、抓不住重點(diǎn)的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)幾次基于Q10的業(yè)務(wù)問(wèn)題研討，高管團(tuán)隊(duì)明顯感受到Q10不但可以有效地幫助解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，而且能夠在討論中快速達(dá)成共識(shí)，因此對(duì)Q10方法論有了更深的整體認(rèn)同。隨后高管團(tuán)隊(duì)將推廣Q10的緊迫感與重要性向下傳遞，并要求下屬中高層團(tuán)隊(duì)也要應(yīng)用類似的方式保持團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐動(dòng)力。2. 加強(qiáng)培訓(xùn)與溝通，注重學(xué)習(xí)者體驗(yàn) - “培訓(xùn)式溝通”和“發(fā)動(dòng)機(jī)式推進(jìn)團(tuán)隊(duì)”在Q10推廣初期，主要以精心設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程為主，并輔助制作與Q10有關(guān)的小卡片、小手冊(cè)、展架進(jìn)行傳播。此外，網(wǎng)絡(luò)宣傳、案例分享也是推廣團(tuán)隊(duì)推出的輔助溝通方法。由于培訓(xùn)對(duì)象來(lái)自中國(guó)區(qū)各個(gè)管理層級(jí)，為了達(dá)到良好的溝通效果，推廣團(tuán)隊(duì)在課程設(shè)計(jì)上針對(duì)不同層級(jí)的參與者的特點(diǎn)，調(diào)整了課程內(nèi)容和講課方式。在推廣方式上，Q10推廣團(tuán)隊(duì)改變傳統(tǒng)的群發(fā)傳達(dá)方式，而是運(yùn)用聯(lián)想 “發(fā)動(dòng)機(jī)”理論，通過(guò)逐層設(shè)立的“發(fā)動(dòng)機(jī)”的動(dòng)力，最大化地將Q10方法論傳遞到所有員工。比如在中國(guó)區(qū)總部，培訓(xùn)授課以Q10推廣團(tuán)隊(duì)為主，同時(shí)還成立了包含各部門管理接口的Q10推廣管理委員會(huì)，作為Q10在總部各部門內(nèi)推廣的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。而針對(duì)北京總部以外——全國(guó)的推廣，推廣團(tuán)隊(duì)專門設(shè)計(jì)了Q10講師課程，培養(yǎng)23個(gè)分區(qū)總經(jīng)理為Q10培訓(xùn)主要負(fù)責(zé)人和推廣的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，在其各自的分區(qū)（省）內(nèi)普及Q10，而推廣團(tuán)隊(duì)則從實(shí)踐的指導(dǎo)和資源方面提供支持。推廣團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行Q10培訓(xùn)時(shí)，非常關(guān)注培訓(xùn)效果，力求讓每一個(gè)參加培訓(xùn)的員工都能有所收獲，即使不能完全掌握，也要對(duì)Q10所強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵點(diǎn)有深刻的體會(huì)，以此激發(fā)其在工作中對(duì)于這些關(guān)鍵點(diǎn)的思考。因此，推廣團(tuán)隊(duì)將每次培訓(xùn)的人數(shù)嚴(yán)格限制在28人的上限，從而確保參訓(xùn)人員能通過(guò)有效的分組演練，體驗(yàn)Q10的實(shí)際成效。3. 重點(diǎn)項(xiàng)目輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)示范效應(yīng) -“授權(quán)行動(dòng)”和“短期成效”聯(lián)想中國(guó)區(qū)的很多管理者經(jīng)過(guò)多年的工作實(shí)踐，往往已經(jīng)形成固有的思考問(wèn)題的方法和邏輯，很難讓他們改變習(xí)慣，接受Q10新的思維方法。如何消除他們對(duì)Q10的排斥、抵制態(tài)度？推廣團(tuán)隊(duì)決定從重點(diǎn)項(xiàng)目入手，通過(guò)引導(dǎo)Q10的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)示范效應(yīng)。為此，推廣團(tuán)隊(duì)對(duì)這些管理者的日常工作進(jìn)行了深入了解，發(fā)現(xiàn)他們普遍對(duì)跨部門協(xié)同工作感到“頭痛”——過(guò)去，往往與會(huì)各方管理者都覺(jué)得自己的方案設(shè)想是最好的，而制定最終方案時(shí)，常常要經(jīng)過(guò)多輪低效率、爭(zhēng)論不休的討論會(huì)議，最后只能選用大家都不太滿意，但“被迫”妥協(xié)的折中方案。針對(duì)這種情況，推廣團(tuán)隊(duì)派專人搜集這類項(xiàng)目或會(huì)務(wù)信息，并主動(dòng)介入，進(jìn)行深入、有針對(duì)性的Q10管理工具輔導(dǎo)。在實(shí)際項(xiàng)目中，不僅幫項(xiàng)目組理順了思路，還找到了人人滿意的解決方案，這讓很多管理者及其團(tuán)隊(duì)直接體驗(yàn)并快速接受了Q10管理工具。4. 建立激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)自覺(jué)使用 - “再接再厲”Q10推行一段時(shí)間后，逐漸有越來(lái)越多的、直接面對(duì)業(yè)務(wù)前端問(wèn)題的管理者提出希望推廣團(tuán)隊(duì)能夠針對(duì)他們負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，找出適合團(tuán)隊(duì)的推廣方式。推廣團(tuán)隊(duì)依據(jù)眾多反饋信息為這些管理者提供推廣建議：（1）建議在日常工作中，用Q10的邏輯順序?qū)I(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行工作匯報(bào)，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)實(shí)踐才能真正掌握Q10，而思維習(xí)慣的改變也必須通過(guò)實(shí)踐才能實(shí)現(xiàn)；（2）建議管理者在

最典型的就是深圳的開(kāi)發(fā)的管理決策！ NO1

6，管理學(xué)的前饋控制有關(guān)的小故事有什么

我也沒(méi)有干擾了信號(hào)，管理學(xué)的錢柜控制有關(guān)的小故事是什么表示的是一個(gè)，管理層戒指的人的一個(gè)階層的小故事講的是一個(gè)人的。

管理學(xué)的前饋控制有關(guān)的小故事有什么？這個(gè)沒(méi)有看到過(guò)這方面的新聞。

在實(shí)際管理過(guò)程中，按照不同的標(biāo)志，可把控制分成多種類型。例如，按照業(yè)務(wù)范圍可把控制分為生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、成本控制和資金控制等；按照控制對(duì)象的全面性，又可分為局部控制和全面控制；按照控制作用環(huán)節(jié)的不同，將控制分為現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制和前饋控制等。各種不同類型的控制都有其不同的特點(diǎn)、功能與適應(yīng)性。下面介紹幾種主要的控制類型： 1、開(kāi)環(huán)控制所謂開(kāi)環(huán)控制，是指受控客體不對(duì)控制主體產(chǎn)生反作用的控制過(guò)程，也即不存在反饋回路的控制。在這種控制中，控制系統(tǒng)的輸出僅由輸入來(lái)確定。在實(shí)際中則表現(xiàn)為控制主體在發(fā)出控制指令后，不再參照受控客體的實(shí)際情況重新調(diào)整自己的指令。其控制原理是：在對(duì)系統(tǒng)情況和外界干擾有了大致分析研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)控制初始條件，使系統(tǒng)能不受外界干擾的影響準(zhǔn)確無(wú)誤地轉(zhuǎn)移到目標(biāo)狀態(tài)。 2、閉環(huán)控制閉環(huán)控制是指存在反饋閉合回路的控制。在閉環(huán)控制中，受控客體能作用于控制主體，并使其再輸出增強(qiáng)或者減弱，以保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其控制原理是：當(dāng)受控客體受干擾的影響，其實(shí)現(xiàn)狀態(tài)與期望狀態(tài)出現(xiàn)偏差時(shí)，控制主體將根據(jù)這種偏差發(fā)出新的指令，以糾正偏差，抵消干擾的作用。在閉環(huán)控制中，由于控制主體能根據(jù)反饋信息發(fā)現(xiàn)和糾正受控客體運(yùn)行的偏差，所以有較強(qiáng)的抗干擾能力，能進(jìn)行有效的控制，從而保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理中所實(shí)行的控制大多是閉環(huán)控制，所用的控制原理主要是反饋原理。 3、定值控制這是一種使預(yù)期量不隨時(shí)間而變化的常量反饋控制。在定值控制中，由于預(yù)期量是個(gè)常量，因此其控制系統(tǒng)的主要任務(wù)是抗拒外來(lái)的干擾。當(dāng)外部干擾影響系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)，輸出量將偏離預(yù)期值，控制系統(tǒng)的作用是使被控變量恢復(fù)到預(yù)期的常量。在實(shí)際中，國(guó)家對(duì)于物價(jià)水平和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的控制，一般都是定值控制。 4、程序控制這是一種預(yù)期量是一個(gè)預(yù)先知道的時(shí)間控制程序的反饋控制。在這類控制中，頂期量是一個(gè)由決策者預(yù)先規(guī)定的隨時(shí)間而變化的控制程序。這種控制雖然不可避免地受到干擾的作用，但作為一種控制方式來(lái)說(shuō)，只考慮被控變量按預(yù)定規(guī)律變化的問(wèn)題。如果預(yù)期量變化了一個(gè)值，因被控變量從而變化，反饋后有偏差輸出，從而使控制系統(tǒng)驅(qū)使被控對(duì)象作相應(yīng)變化，如此直至兩者按一定準(zhǔn)確都作相應(yīng)變化為止。在實(shí)際中，某些長(zhǎng)期計(jì)劃的完成多屬程序控制，例如投資對(duì)gdp增長(zhǎng)的控制。 5、前饋控制前饋控制也稱超前控制、預(yù)先控制。是指觀察作用于系統(tǒng)的可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測(cè)量的輸入量和擾動(dòng)量產(chǎn)生不利影響之前，通過(guò)及時(shí)采取糾正措施，來(lái)消除它們的不利影響，“防患于未然”。前饋控制，可以克服事后控制的時(shí)滯，具有事先預(yù)防的作用，因此在管理中有廣泛的用途。 6、反饋控制控制論的基本原理，同時(shí)也是管理控制職能最基本的原理就是反饋的機(jī)理。所謂反饋，是指系統(tǒng)的輸出信息返送到輸入端，與輸入信息進(jìn)行比較，并利用二者的偏差進(jìn)行控制的過(guò)程。如果輸出信息的作用是抵消輸入信息，稱為負(fù)反饋；若作用是增強(qiáng)輸入信息，則稱為正反饋。反饋控制具有使系統(tǒng)穩(wěn)定、跟蹤目標(biāo)、抗干擾三個(gè)方面的性質(zhì)。反饋控制，不僅是管理系統(tǒng)，也是自然界和人類社會(huì)中普遍存在的一種現(xiàn)象。 7、過(guò)程控制過(guò)程控制也稱自動(dòng)控制，是指在無(wú)人直接參與的情況下，采用自動(dòng)化裝置使各生產(chǎn)或其他活動(dòng)環(huán)節(jié)能以一定的準(zhǔn)確度自動(dòng)調(diào)節(jié)的控制。這種控制多用于生產(chǎn)中的自動(dòng)操作系統(tǒng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，自覺(jué)運(yùn)用價(jià)值規(guī)律和市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)節(jié)，從某種意義上說(shuō)，也是一種自動(dòng)控制。 8、優(yōu)化控制這是指在給定的約束條件下，尋求一個(gè)控制系統(tǒng)，使給定的被控系統(tǒng)性能指標(biāo)取得最大或最小值的控制。一般說(shuō)，進(jìn)行優(yōu)化控制必須要具備三個(gè)條件：一是要給出系統(tǒng)的性能指標(biāo)；二是要給出約束條件；三是要尋找優(yōu)化控制的機(jī)制和方法。由于在實(shí)際中情況是復(fù)雜多變的，進(jìn)行優(yōu)化控制不可能達(dá)到十全十美，因此優(yōu)化控制只能是相對(duì)的或滿意的控制，而難以做到最優(yōu)控制。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，目前智能控制已開(kāi)始廣泛應(yīng)用。這種控制將人類的智能，例如把適應(yīng)、學(xué)習(xí)、探索等能力引入控制系統(tǒng)，使其具有識(shí)別、決策等功能，從而使自動(dòng)控制和優(yōu)化控制達(dá)到了更高級(jí)的階段。 9、自組織控制自組織控制是指工作條件和外部環(huán)境發(fā)生不確定性變化時(shí)，組織能及時(shí)調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到預(yù)期的理想目的的一種控制。自組織控制是適應(yīng)性控制的進(jìn)一步發(fā)展，它不但能適應(yīng)外部環(huán)境和條件的變化，改變?cè)ú呗约澳承﹨?shù)，而且還能改變管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行自組織控制要不斷測(cè)量系統(tǒng)的輸入和輸出，積累經(jīng)驗(yàn)，深入研究，以求在低成本的情況下，使組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境變化相適應(yīng)，取得較好的控制效果。

其實(shí)對(duì)于學(xué)管理學(xué)的人來(lái)說(shuō)，他們生活當(dāng)中會(huì)遇到很多的小故事，因?yàn)楣芾韺W(xué)是一門特別瑣碎的學(xué)問(wèn)。

管理學(xué)的前饋控制有關(guān)的小故事有什么也就算了單品可能在他老覺(jué)得可怕小孩