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1，人才是怎樣培養出來的

辛勤的奮斗，在加上一定的天賦

靠自己的付出，努力和汗衫

人才是怎樣培養出來的

2，人才培養的五種方式

人才培養的五種方式如下：1、知識的培養，各公司的新員工培訓時，一般會向新員工介紹產品，以及產品的原理。生產型工廠會介紹生產的流程。。2、技能的培養。職業的劃分越來越細，就人力資源而言，從行政管理到，人力資源管理，人力資源管理又分為人力資源規劃、招聘、培訓等六大模塊，每一個模塊都有需要掌握的技能。3、思維的培訓。這是一類教授我們的員工發現問題、解決問題、提高創造性的培訓，公司的內部培訓有主題討論、實操性培訓等形式。4、自信心的培訓。這是一個經常被人們忽略的環節。在組織中，少數的優秀員工永遠是走在最前面，不論是獎勵、表彰都有他們，在給大部分員工帶來了激勵，但是也給他們帶來了壓力。5、價值觀的培訓。企業一般每年都會有一到兩次的全員企業文化培訓，對企業文化的考評也無處不在，電話抽查、問卷、領導的現場提問等等。只有員工的價值觀與企業的價值觀一致，員工的付出才能產出最大的價值。

人才培養的五種方式

3，人才是怎么樣培養出來的

現在社會只有自己的奇親人會培養你。主要還得靠自己把握機會學習、鍛煉，提高自己.自己學習，自己和社會保持一致

人才是怎么樣培養出來的

4，人才培養的五種方式

人才培養的五種方式　　你知道人才培養的五種方式有什么嗎？人才不管在什么地方都是很需要的，用人單位都會爭先恐后的搶奪，但是很多公司都會在自己的公司的培養自己的人才，下面是我精心準備的人才培養的五種方式，希望能夠對大家有所幫助。　　人才培養的五種方式1 　　 1、知識的培養。　　各公司的新員工培訓時，一般會向新員工介紹產品，以及產品的原理。生產型工廠會介紹生產的流程。比如牛奶的生產，需要經過超高溫和低溫殺菌后，在無菌環境中進行灌裝。知識是別人在實踐中總結出來的比較正確的規律，是屬于別人的。　　 2、技能的培養。　　職業的劃分越來越細，就人力資源而言，從行政管理到，人力資源管理，人力資源管理又分為人力資源規劃、招聘、培訓等六大模塊，每一個模塊都有需要掌握的技能。比如篩選簡歷、組織面試、組織培訓、制定培訓計劃等。技能將知識加以利用的能力。一般公司在進行內部的技能培訓時，會先介紹相關的知識，然后教授操作技能。比如在培訓各部門績效計劃制定技能的時候，會先介紹：績效計劃的指標目標選擇需要符合SMART原則。　　 3、思維的培訓。　　這是一類教授我們的員工發現問題、解決問題、提高創造性的培訓，公司的內部培訓有主題討論、實操性培訓等形式。比如針對產品封閉不嚴的問題，管理者已經有了解決思路，但是會組織討論會議，讓骨干員工參與其中，發表自己的意見，過程中由管理者引發其進行思考。　　 4、自信心的培訓。　　這是一個經常被人們忽略的環節。在組織中，少數的優秀員工永遠是走在最前面，不論是獎勵、表彰都有他們，在給大部分員工帶來了激勵，但是也給他們帶來了壓力。有些員工會萌生“我再怎么努力也不能超過他們”的想法。還有一部分領導會經常批評下屬，并美其名曰“我是看好你才批評你”。在這種氛圍下的員工，自信心也會逐漸的降低，在組織他們培訓后，也可能會產生“你教什么我學什么，我就這么點本事的想法。”而忽略了自己的潛力。員工的潛力是巨大的，我以前的.公司有一個保安，非常喜歡唱歌，和組織活動，經過半年的相處后，我們授權他組織公司的年度晚會，而那場晚會也是10年來最受歡迎的一次晚會。　　我們要盡可能的調動員工的自信心，在高自信的前提下，每一個員工的潛力都是巨大的，這種潛力不受一個人的年齡、學歷、性格等方面的影響。　　 5、價值觀的培訓。　　企業一般每年都會有一到兩次的全員企業文化培訓，對企業文化的考評也無處不在，電話抽查、問卷、領導的現場提問等等。只有員工的價值觀與企業的價值觀一致，員工的付出才能產出最大的價值。比如，生產食品的企業如果以質量為重，當產品有瑕疵的時候，就可能重新加工或甚至銷毀產品。　　公司的HR也經常迷惑，為什么我們的培訓收效很低？因為我們只進行了外在的知識和技能的培訓，員工的內在并沒有改變，在這種情況下，知識、技能還是別人的。　　人才培養的五種方式2 　　第一步　　高潛人才發掘當與業務戰略保持一致　　頂尖企業致力于實現高潛人才發掘過程（例如人才評估、發展）和領導力能力模型的高度結合。保持人才管理策略與企業發展戰略的一致性是實施有效的人才管理措施的基礎。　　頂尖企業更傾向于在個人職業發展的初期發掘高潛人才。60%的頂尖企業更傾向于在員工入職初期對其進行正式的評估，相比之下其他企業只有37%這么做。　　頂尖企業不斷地調整其高潛人才儲備。對于頂尖企業來說發掘高潛人才并不是一勞永逸的過程，80%的頂尖企業表明他們會從當前的高潛人才儲備中移除個別員工（相比之下只有50%的其他企業這樣做）。　　第二步　　驗證人才發掘流程的有效性以確保高績效　　在亞太地區，95%的公司通過人才盤點來評估員工。但是頂尖企業（80%）與其他企業（49%）相比更傾向于通過心理測評的方式來識別高潛人才。測評的有效實施能使頂尖企業洞察一個人的特質、能力、動機（或者潛力）等綜合素質是否與公司的戰略需求相一致。　　頂尖企業和其他企業所使用的高潛人才識別的測評工具在類型上差異不大。如下圖所示，最顯著的差別就是頂尖企業傾向于使用以能力為基礎的測評來識別高潛人才（頂尖企業80%，其他企業45%）。這說明頂尖企業很清楚驅動業務成功所需要的具體能力，但真正切實有效的人才識別流程必須通過個人績效或公司業績來驗證。　　頂尖企業和其他企業識別高潛人才的測評工具類型對比　　要成功的識別高潛人才，最后需要對測評流程進行持續的評估。相較于49%的其他企業，75%的頂尖企業會評估他們的測評流程是否有效。其他組企業傾向于衡量測評的投入（比如測評年度成本），而頂尖企業更注重測評流程的結果（比如填補關鍵領導職位的能力，員工和領導者的敬業度，領導者和繼任者的留任）。　　驗證測評工具效度的最佳流程　　第三步　　讓員工通過積累經驗達到“準備就緒”的狀態　　一旦雇員被識別為高潛人才，下一步就是評估員工晉升的準備度、承擔更多責任或者經歷角色變換的意愿。　　通常來說，頂尖企業會自問“在晉升之前員工需要具備什么技能、經驗和知識？”，以及“我們提供何種機會讓員工發展相關的技能、經驗和知識？”頂尖企業更傾向于提供個性化的發展計劃。對個人發展的關注取決于公司對個人能力的差距分析，以及整合這些成果以投入一個加速發展計劃。　　一旦確定個人的技能差距，公司傾向于根據“70/20/10”原則作為框架來推動高潛人才的發展。在頂尖企業中，針對所有職業等級的發展， 70%的舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業等。頂尖企業用于發展高潛人才的特定活動也因職業等級不同而變化。　　亞太區頂尖企業用于培養不同領導層級高潛人才的措施　　第四步　　通過有區分度的全面薪酬方案保留高潛人才　　根據怡安全球2015年風險管理調研，未能保留關鍵人才是企業面臨的五個首要風險之一。那么，頂尖企業應如何保留他們最有價值的員工？　　優化高潛人才的報酬：財務獎勵對保留員工十分重要，因此為了肯定高潛人才給企業帶來的價值，大多數企業會使用有區分度的薪酬機制。　　理解高潛人才的個性偏好：在構建高潛人才的薪酬獎勵方案時，需要考慮個人偏好。企業應了解頗受員工青睞的因素，關注有最佳回報的領域，并針對少數的獎勵因素進行設計，以確保人才保留機制的有效性。　　溝通高潛人才全面薪酬方案：想要為高潛人才創造一個有吸引力的工作體驗，還要與他們有效地溝通全面薪酬的方案。如下圖所示，頂尖企業發現培訓和發展對獎勵高潛人才有最強的影響力。因此，除了薪酬，為高潛人才提供培訓和發展機會是頂尖企業保留人才的重要戰略，并契合企業的員工價值主張（EVP）。　　頂尖企業和其他企業對高潛人才影響最大的獎勵舉措占比對照圖　　第五步　　評估方案的有效性　　評估是成功實施高潛人才戰略的最后一步。2014年怡安翰威特最具領導力公司的調研揭示，企業使用不同的方法來評估領導力發展項目的投資回報（ROI）。頂尖企業（85%）比其他企業（57%）更傾向于評估他們高潛人才項目的有效性。　　頂尖企業有以下值得借鑒的經驗，來確保高潛人才預算能夠獲得理想的投資回報(ROI)：　　高潛人才的績效：75%的頂尖企業會通過個人績效來確定高潛人才項目的有效性。這要求，需要參考個人在崗績效對高潛人才重新分類，以確保識別出的高潛人才和在崗績效合理關聯。　　高潛人才的晉升和保留率：與其他企業相比，頂尖企業更傾向于使用晉升率和保留率作為高潛人才的評估機制。頂尖企業更關注測量結果，以此判斷高潛人才戰略是否可行。　　領導者的責任心：頂尖企業的領導者更有可能對他們所管理的高潛人才的職業抱負持負責態度。例如，頂尖企業在高潛人才的保留率、績效、人員內部流動以及管理反饋方面顯著高于其它企業。

5，如何培養優秀的人才

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具體點什么樣子的人才？

必需讓人放心，有完整的人格，有良心，有工作能力，有與人相處的能力~

6，如何培養人才

　　我們要把培養人才放到戰略高度上來對待，不但要做好近期人才的培養工作，也要作好長期的人才儲備工作，為公司健康、穩定、持續的發展創造更大的人才競爭優勢。因為，培養更多優秀人才，不是我們公司為實現項目管理而采取的權益之計，而是一個需要持久建設的具有戰略意義的大項目。下面為大家帶來如何培養人才，快來看看吧。　　如何培養人才1 　　培養人才的方法基本上有三種：　　第一種是訓練課程的方式，毫無疑問這是一個最基本的方法。　　利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以便于他們發揮所學到的知識和技能; 　　第二種是教導。　　教導就是說員工的部門經理必須是他的導師。我們要求經理能夠對員工不同的表現有不同方式的指導，而且我們認為導師并不限于他所在的部門內，我們鼓勵員工尋求外部導師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。　　最后一種是崗位鍛煉。　　我們認為派給員工適當的任務是非常重要的，這就是我們所說的在職崗位訓練。比如說我們談到培養國際人才，如果這樣的人老是放在中國，沒有機會接觸到全球的環境，當然也很難培養出相應的知識和技能，所以送到國外一兩年積累經驗再回來這樣對他是有好處的。　　培訓必須有制度、有計劃、有系統，像大學培訓一樣必須要有一級、兩級、三級，根據員工不同的需要給予有針對性的培訓。　　比如說第一次擔任經理我們更關注的是讓他了解作為一個經理應該做哪些工作，怎樣領導一個團隊完成工作;往上提拔更關注訓練課程，利用計算機做一個模擬環境，這個模擬環境和惠普商業環境差不多，參加培訓的經理每天做出產品開發、市場資源、人力資源等等方面的模擬訓練，最后用平衡記分卡來評估。這是經理們思考、決策非常重要的一種訓練課程。雖然方式不同，但重要的是有制度、有規劃，按照他的級別、時間給予訓練，也就是孔子說的因材施教。　　從教導方面來看，經理必須學會因材施教。　　對于意愿和能力都很低的人，經理有必要對他提出警告;反過來那些工作意愿非常強，工作能力也非常高的員工，經理只要扮演一個咨詢的角色就可以了。給他一定的空間，讓他充分發揮。但是對于高意愿低能力的人就需要給他重點培訓;對高能力低意愿的人必須給予耐心輔導，工作、家庭是否碰到什么困難，我們的經理要會做思想工作。這是訓練經理人員如何成為一個優秀的導師的框架。　　教導不能僅限于內部，必須積極利用外部資源。　　我們認為要成為高素質領導必須學習借鑒別人成功的經驗。所以我們在公司內部成立了一個領導力發展中心，這個中心的目的就是提供一個平臺，讓各界成功人士來惠普對話，比如從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導演到科學家都到惠普發展中心來論道，這對培訓員工有很大的影響，讓他們理解什么是成功以及如何成功。　　如何培養人才2 　　首先，要用伯樂的眼光，從萬千匹奔馬中識別出千里馬。　　也就是說選拔人才要善于取優劣汰：一要善于識別剔除表里不一、華而不實的“朽才”;二要善于識別剔除品質惡劣有才無德、投機鉆營的“鬼才”;三是要善于識別剔除喬裝打扮、逢迎拍馬、心術不正的“怪才”;四要善于識別剔除趨炎附勢、只有說功而無做功、以權謀私的“庸才”;總之，要從人的本質上識別真正的振興家裝事業的有用人才，當然，對人才也不能求全責備，而要看根正苗壯能培養成才方可使用。　　其次，要為人才脫穎而出創造條件。　　小樹成材需土壤、陽光、水分、肥料及時間，人要成才需知識灌輸、道德情操培養、能力鍛煉、實踐中豐富經驗及艱難曲折的考驗。人才的培養要在德與才兩方面同時并舉。在“德”方面，要教育培養人才忠于公司，無私奉獻的精神和艱苦創業的斗志;在“才”這方面，要豐富人才的智慧，并在實踐中鍛煉人的才干，增加人才處理各種紛繁復雜事務的能力和經驗。　　第三，公司作為一部正常運轉的機器，需要各種各樣的零部件方能組成。　　這個比喻說明，在市場經濟大潮中，企業要生存、發展，必須培養使用各種各樣的管理人才、技術人才、財務人才、測量試驗人才等一定專業素質的人才，才能保證企業“這部機器”正常運轉，經得起風浪考驗。實踐表明，金無足赤、人無全才。那么，全才就靠各種專業人才群體的優勢互補。　　第四，人才使用要注重人才年齡結構、專業技能結構的搭配，方能保證企業管理后繼有人。　　當今科學技術的發展，文化教育水平的提高，市場的廣闊及融資渠道的多元化為年輕人在企業界一展身手提供了更為有利的條件。因此，企業人才結構要中、青搭配，專業技能結構要管理型、技能型、開拓型搭配，方能使企業立于不敗之地。　　第五，著力培養開發高素質的項目管理人才和各類專業技術人才。　　一是要在觀念上樹立人才資源是第一資源。做好人才工作，就要確立人才資源是第一資源的觀念，克服見物不見人和重使用輕培養的傾向。要堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，把促進發展作為人才工作的根本出發點，緊緊抓住培養、吸引、用好人才3個環節，加強人才資源能力建設，大力培養包括項目管理人才在內的`各類人才。要充分發揮項目管理人才資源開發在項目建設中的促進作用，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份。要牢固樹立以人為本的觀念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的社會環境，放手讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發。必須看到，對人才培養的投入，是收益最大的投入。人才資源的浪費，是最大的浪費。應按照全面發展的要求，著力提高包括項目管理人才在內的人才自身的思想道德素質和科學文化素質，充分發揮人才的主觀能動性和創造精神。　　第六，建立健全人才培訓工作機制。　　堅持把人才培訓擺在企業優先發展的戰略地位，是我們企業長期生存和發展的重要環節，也是發揮單位人力資源優勢、建設創新型企業、加快企業持續健康發展的必然選擇。組織、人事等有關部門要建立健全人才協調管理和培訓計劃，采取多種手段和方式更多地培訓各類急需的人才，尤其是對企業經營管理人才、專業技術人才和技能人才要加強發現、培養、使用和吸引的力度。采取請進來，走出去的辦法和聘請專家和有關技術人員對近幾年畢業的大中專畢業生進行培訓，開辦培訓班，有針對性地授課，另外要對重點人員給予適當的待遇以及其他方面的規定和辦法，防止人才流失。人才的培訓與應用是企業持續、健康發展的關鍵問題，希望公司黨委要把專業管理人員、專業技術人員的開發與培訓放在重要議事日程。　　第七，要作好優秀人才的培養工作。　　做好人才的培養，首先要明白知識經濟的特征是以人為本，要樹立以人為本的管理觀念。以人為本的管理，是指在企業管理過程中，以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。其中最為突出一點是，以人為本的管理要以人的全面發展為核心。當今企業間的競爭將在創新的層面上展開，而企業創新，無論是技術創新，還是管理創新，人都是創新的主體，優秀人才的競爭成了成敗的關鍵所在。　　做好人才的培養要注意以下幾個誤區：　　一是重外輕內。　　對引進人才厚愛偏愛，待遇從優解決，而對本單位原有的人才則又是一種標準。工作上，只注重發揮外來人才的作用，不注意調動內部人才的積極性，在有意無意之中冷落了本單位原有的人才，久而久之，相互之間關系緊張，矛盾叢生。　　二是重引輕培。　　對引進人才熱情高、勁頭足，舍得花重金去挖人才，對培養本公司的人才興趣不大，總是強調客觀困難，不是以培為主，以引為輔，從提高單位整體技術素質著眼，確保企業立于不敗之地。　　三是重才輕德。　　重文憑，重職稱，而對政治素質、思想品德考察不夠。結果導致有些人常在個人待遇上斤斤計較，稍不滿意就鬧情緒，甚至一走了之，使用人單位在經濟上、工作上受到損失。　　四是重“理”輕“文”或者重“文”輕“理”。　　不少單位對經營管理類的人才重視不夠，而對工程技術類人才比較重視。有的缺少管理意識，沒有把管理放在應有的位置，有的是缺乏容人的氣度“武大郎開店”，害怕引進經營管理人才，影響自己的“位置”。有時候容易形成以個人好惡來取舍“人才”。　　五是重高輕初。　　有的主管、領導不懂得科學合理的人才結構應是高、中、初級各類人才按一定比例配置的群體，但他只對高中級人才厚愛有加，另眼相看。形成人才斷層，或者變相資助高中級人才的自高自大，驕傲自滿的情緒。　　六是重用輕管。　　有的人一提關心人才、重視人才，想到的就是物質激勵，而在其他需求和發展上關心、愛護則不夠，管理薄弱，也可能產生副作用，給單位造成不良損失和后果。所以，在用好人才的同時也同樣管理好。

7，如何做好企業人才培養

轉載以下資料供參考企業如何培養人才1、不斷充實企業后備人才庫建設有針對性地建立各專業多層次的優秀人才儲備庫。企業后備人才庫并不是固定不變的，定期需要對進入后備人才庫的人才進行跟蹤考察，全面掌握其成長情況，并根據其表現把優秀的后備人才提拔到更高層次的管理崗位，把表現一般的后備人才淘汰出人才庫，同時把優秀的新鮮血液補充進來。這樣的動態化管理，在保證人才庫相對穩定的同時，也實現后備人才的優勝劣汰。此外，根據自身的需求，在不能滿足當前生產任務的情況下，可以通過社會招聘等途徑引進已經具備一定能力的技術人才，充實企業的技術力量。 2、采取各種形式加大培養力度，努力營造育人的良好環境企業要始終堅持把人才的培養，作為企業發展的動力源，搭建良好的培訓平臺，開闊人才事業發展空間，創建優良的培訓環境，不斷強化內部的親和力和凝聚力，穩步推進人才隊伍建設。首先，企業領導要高度重視人才培養工作；其次，加大人才培訓和繼續教育的投入，不斷強化優秀年輕人才的綜合素質；再次，利用一線實踐磨礪培養優秀管理人員，為理論基礎扎實的人才給予現場專業技術能力鍛煉；最后，暢通溝通渠道，加強與員工溝通交流，通過溝通了解員工的成長情況，以及聽取員工的一些建議。 3、積極創造有利條件，形成有效激勵人才的新機制企業加大對人才的激勵作用，吸引和留住優秀人才。對于施工企業的項目管理人員，提高收入是留住人才的最直接的辦法。同時，還需建立合理的人才選拔機制，讓優秀的人才能夠脫穎而出，充分發揮其能力；加強企業文化建設，創造和諧的企業環境；關愛員工，以人為本，凝聚人心，讓員工能夠沒有后顧之憂，為企業的不斷發展貢獻自己的一份力。

8，人才培養的流程是怎樣的

培養流程說明：教練指導：必須履行培訓教練的工作職責，根據防損部制訂的《培訓綱要》，盡個人最大能力主動幫助、指導、督促培養對象按計劃完成培養目標。防損部對教練工作情況進行監督、檢查。在現管理崗位無法勝任教練工作的，給予限期，3個月到期不能改正，降一級技能工資，6個月到期不能改正，做降職處理。教練在對培養對象培養期間，有因個人原因離司或因工作需要調動的人員，必須將培養對象的培養進度情況及各種匯總表格交接給下位教練（課長），并將移交人員、調動情況或離司情況上報至防損部。防損部跟蹤：培養對象建立后，每一位培養對象的培養過程，防損部將根據培訓大綱、培訓進度表等進行全程跟蹤。并予以適時考察。培養對象階段評價：教練必須按防損部制訂《實習計劃》對培養對象開展有序培養，按段性將如下工作上報防損部：1、在《培訓進度表》上必須如實填寫培訓對象培訓結果，門店店長、教練簽署意見；2、每階段與培養對象履行一次面談程序，在《培養對象跟蹤面談記錄》中記錄面談情況，將面談結果匯報門店店長，面談人簽署面談評語及需改進內容，培養對象需簽字確認，否則視為此次面談程序無效；3、培養對象每階段對教練進行一次培訓評定（即《培養對象效果反饋表》）；以上三項表格每階段最后一天上傳至防損部，原件自留。經過階段培訓后，培養對象不能達到防損部要求，則教練及門店必須將階段評價結果及淘汰原因以書面形式上報防損部，防損部經過審核后，再決定培養對象淘汰與否。教練及門店對培養對象的淘汰與否有建議權；對于培養對象在培養過程中出現符合培養驗收中淘汰條件的情況，教練及門店有淘汰權，但需向防損部申報。門店如需重新申報培養對象的，必須再次填報《防損線人才教練申報表》、《人才培養對象資格審批表》，經過防損部、人力資源部共同審批后，方可實施培養計劃。培養對象在培養期間、儲備期間有因個人原因自動離司或異動的，教練必須將離司人員及原因及時上報至防損部。定期考核：培訓時間過半，防損部將組織培養對象就前期培訓內容進行一次綜合性測試，考核內容包括：面談、專業筆試及演講。不合格者防損部直接予以淘汰，與教練、門店溝通，跟蹤失敗結果。定期述職：根據培訓過半考核及防損部不定期跟蹤結果，對培養對象合格者將繼續培養，直至起用。定期培訓：防損部定期組織培養對象進行專業技能的培訓工作。培養驗收：培訓結束后，防損部通知培養驗收工作。內容主要是：面談、專業筆試、演講、管理資質測試、培訓進度表、培養對象個人總結、防損線人才培養結果鑒定表、培養對象效果反饋表及培養對象跟蹤面談記錄。3、培養對象淘汰條件：1）無法適應公司的企業文化；2）培養期間，其管理水平或專業技能考核不合格，未能達到目標崗位的任職資格；3）培養期間，出現重大的工作失誤，給公司造成嚴重經濟損失及名譽損害；4）培養期間，發生違紀或者查實有誠實問題；5）培養期間，被公司查實，其個人入職記錄對不良行為有故意隱瞞或者不真實；

沒看懂什么意思？

9，人才是怎么培養出來的

與一位南方經銷商A某交談時，他流露出這樣的一句話：假如皇明在浦東，那人才的聚集將會是另外一種景象。我明白他的意思，但“假如”畢竟是“假如”，一是一方水土養一方企業，皇明誕生在山東德州，不可能在浦東（即使將來在浦東，那也是華南分區）；二是企業不可能僅僅靠地域的優勢召集人才，而應該是企業自己培養企業所需的人才。 A某的思想，在人才培養上代表了一部分企業經營者的思維，他們認為人才是招來的，這種思想在創業中是不適用也是不可能實現的，即使企業發展大了，人才也是要企業自己有意識地培養。皇明在十年前開始創業時，一無資金二無名氣，別說在浦東，即使在經濟發展實力不太雄厚的山東德州，招聘人才也是難上加難。那我們怎么辦？這就要求創業老板自己帶隊伍，要“點石成金”。不是先練就點石成金的本領，而是點石成金的理念——“人之初，性本上，所有的人都是金子”。你不要認為你的員工不行，也不要認為自己不行，有了這種正面的激發，這種積極向上的樂觀主義精神，然后立下標準，嚴格要求，才能激勵自己和員工創造奇跡！我們技術研發中心部長是1996年畢業的理工科大學生，他來到皇明后，從一名普通的車間技術員干起，后到副科長，科長，再到技術研發中心部長，完全是在皇明磨礪成長起來的。“我感覺自己是被拔著高成長”！這是他的感受。這種感受不僅僅是他有，皇明員工有，甚至皇明經銷商也在皇明嚴格管理中被拔著高成長。皇明最初的經銷商，大多是搞水暖的小商人，沒有專業的太陽能知識，不懂什么是營銷。皇明自建太陽能經營模式，每年都要舉行經銷商大會，皇明經銷商大會做什么？培訓！培訓產業知識，培訓太陽能營銷思路，培訓太陽能發展的戰略，培訓什么是品牌，如何做品牌，培訓從最初的太陽能專賣店建立到建4S店、5S店到旗艦店再到商超、黃金賣場，培訓工程運作，在這種嚴格的管理中，皇明經銷商隨集團發展而在轉型，從夫妻店向公司運作轉化，從小老板向企業家轉變，皇明經銷商已成為太陽能行業最為精銳的經銷商隊伍。因為相信員工有這個潛能，所以把重要的事情交給他們放手去做；因為相信員工有這個潛能，所以用信任和愛點爆他們內心蘊藏的巨大能量。“相信你有無限的潛能！”已成為皇明的一種創業文化，并且老員工帶動新的員工成長，傳遞這種信任的接力棒，帶動整個團隊的積極向上，成為“英雄團隊”成長的基因。這種基因不僅僅局限于皇明一個團隊，而且向整個太陽能行業、整個社會傳播理念。無獨有偶，在一次偶然的聽課中，有"品牌金手指"之稱的品牌大師麥奎爾來中國時，講得三句話如電光石火般地"觸動"了我，那三句話的第一句話是:"Do your homework"(做好你的家庭作業)；第二句話是:"you are the best"(你是最棒的) ；第三句話是:"I dont know what your think"(我不知道，你是怎么想的？)。他講的第二條正與創業老板的“點石成金”觀念不謀而合：相信你的員工，他們是最棒的！看來，不幸的家庭各有原因，幸福的家庭都是相似的，借品牌金手指的喻義，創業老板須練就的功夫，應是“人才金手指”！！

10，如何對企業人才進行培養

尊敬的張總：您好！本來可以直接與您面對面溝通，但很怕自己講不清楚而浪費您的時間，故選擇這種方式向您匯報，同時也整理一下自己的思路！本次向您匯報的主題是：培訓真的不能再“賠”了！這次的金融危機讓很多老總搞明白了一件事：沒有永恒的利潤，只有堅實不倒的團隊，打造自己核心的中高層團隊比什么都重要！其實我們這方面已經走在了很多同行的前面，您經常同我們講人才戰略是公司的第一戰略，您的很多決策都不是機會導向型的，這是我們大家都很佩服您的地方之一。但我們公司在人才培養方面一樣面臨的一些挑戰： ――公司近年來高速成長，人力資源明顯不足，特別是稱職干部不夠； ――我們公司人才培養周期過長，綜合成本很高； ――人員流動對我們很多項目影響很大； ――人才高用（內部沒有合適的人才，不得不矮子里面拔將軍）與人才低用（沒有合適的下屬，上級經常要幫下屬做事）現象嚴重； ――很多事情達成共識、獲得唯一理解很難，溝通成本很高； ――內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資； …… 為了解決以上問題，2008年我們的培訓費花了30多萬，一部分用于送人出去參加顧問公司的公開課，也請了幾個老師來公司做內部培訓，還花了9600元/年租用一個培訓公司的遠程學習系統。我簡單估計了一下，公司綜合培訓費花了300萬都不止了。現在總結反思，我們達到目的了嗎？好像沒有，當然我們人力資源部要承擔主要責任！我現在覺得這些傳統的培訓方式都有它的的局限性： 1、派出去參加公開課優點：選擇誰的課，去多少人我們都可以掌控，費用一般不貴！缺點：老師講的內容、老師的觀點、培訓過程不好控制； 2、請老師來做內部培訓優點：針對性比公開課稍微強一些，可以和老師近距離交流；缺點：成本高，一個三流老師到公司來培訓的價格都在10000元/天以上，真正有水平的老師更貴。即使我們花大價錢請一個厲害的老師來，能留下多少也很難說； 3、使用遠程學習系統（網絡商學院）優點：學習可以不限人次，貌似便宜；缺點：學習效果差，公開課的缺點加上互聯網的局限性，公司實際獲益不多；以上三種方式的最大局限是：這些培訓投資的是公司，但受益者是個人，經驗、技能等隨人員的離開而被帶走，公司競爭力沒有實質性提升；我們公司內部個性崗位課程外面很難提供。我覺得我們的當務之急是： 1、盡快建立我們公司的黃埔軍校，不要不培養干部的工作寄希望于培訓公司； 2、我們公司應該逐步建立一個不依賴于任何個人的人才復制系統； 3、真正的專家都在我們公司內部，我們很多同事身上積累了大量經驗，關鍵是如何復制到別人身上去； 4、將我們公司長期積累的經驗等進行整理，在內部形成分享、沉淀與經驗的傳承系統； 5、要把基于員工個人身上的看不見的隱性知識轉化成基于我們公司的看的見的顯性知識；其實這也是您經常跟我們分享的觀點。指南針在中國歷史上最少被發明了6次! 這種現象在我們公司也在不同程度地上演！我的建議是公司盡快導入深圳容大智業顧問公司的“人才復制系統”（大眾版：6000元；標準版：9800元；集團版：35000元），建立我們自己的黃埔軍校！他們公司最近正在搞活動促銷：我建議我們選套餐二即可，以我們的規模，僅每年培訓費就可以節省80%，更主要的是：公司層面：我們能形成知識經驗積累，快速低成本復制人才，夯實公司的競爭力；例如：這次銷售部做了一個很成功的定單，應該把相關經驗拍攝整理出來，幾年后都可以被大家學習，當然有些教訓也可以整理，防止同樣的錯誤犯了又犯。管理層面：減低管理成本，且人力資源部真正能為公司戰略做貢獻，不再邊緣化；例如：新員工入職培訓，來一次就培訓一次，其實每次培訓的內容是一樣的，特別是現在一般招的人不多，來一個兩個還不好培訓，但不培訓又不行，我們現在做一個標準課件，既可反復使用。員工層面：比如一個新員工進來，很容易獲得相關資訊，最快的速度融入角色；例如：一個新人進公司后很難快速進入角色，流失率很高，現在向他開放相應的內部課件，學習完了很快進入角色，減少了許多摸索過程。如果導入了“人才復制系統”，我們計劃從下面幾個方面入手： 1、您的一些重要講話：這是我們企業文化很重要的一部分，不同級別的人要按計劃學習，新進員工也要學，極大減少了大家的溝通成本； 2、新員工培訓：我們計劃做幾個標準的課件，以后再來人就不用重復浪費各部門經理的時間來培訓了； 3、成功經驗及失敗教訓。相關項目的分享會拍攝整理出來大家經常學習，有些經驗十年后仍有用，減少人員流失帶來的影響； 4、學習后的心得體會。以后不是寫報告，在外學習后要結合公司情況講解，供其它同事分享； 5、新產品發布前的銷售和合作伙伴的培訓：以前我們的新款服裝上市太快有人抄襲，太慢來不及培訓而影響銷售，以至于我們要養幾個內部講師，每年開銷巨大，現在可以在公司做成課件，加密后提前三天發給我們全國的銷售主管和全國的合作伙伴，不用再養內部專職講師； 6、主要崗位和主要人員的離職交接； 7、各崗位技能課件的整理； 8、合作伙伴在本公司的培訓。如我們計劃上erp系統，關于操作使用等我們要整理成課件大家學習，否則以后會增加一些不必要的費用； 9、產品知識培訓：業務員一定要很好地理解公司的產品，設計人員和營銷總監對產品作標準講解并拍攝成課件，供其它人反復學習； 10、把外部有用的資料有計劃地地整理，加入我們公司的內部資料庫；以上個人建議供您做個參考，希望對公司有幫助。最后祝您身體健康，祝福我們的公司走得更遠！看完以上匯報，相信你可以學到很多。聲明：轉來的。

一、選擇引進最好的人企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非“優秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什么職責選什么樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。三、建立完善企業內部人才培養機制平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，...有一定創新能力，會產生新的培訓需要。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識，知識和技能的更新速度非常快，以及自身價值的實現等，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。協助員工完成人生職業規劃。二、認真負責的精神，如安全。四、需要什么職責選什么樣的人，而非“優秀”的人才，如工作知識及專業技能的提高、專業性越專越好；3。企業應對培訓需要進行科學的分析。同時還要加強非專業化知識技能的培訓、學習性強，有經驗總結推廣，選人是人力資源中的一件大事情、敬業。三，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，與企業命運共聯只有企業發展壯大和富裕起來；4。建立和完善企業內部人才培訓機制、選擇引進最好的人企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題、團結，有檢查、反應快，有落實，給員工提供適當的培訓機會。使職工有了奮斗目標；2，有系統地制訂人才培訓計劃、協助員工完成人生職業規劃，能更好的為生產服務，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，工作待遇的提升。五，從簡單工作向復雜工作過渡，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，發憤圖強與企業共命運。另外、完善企業內部人才梯隊建設企業經營是人的經營、建立完善企業內部人才培養機制平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，那就是選人，應從四個方面進行考慮即1，在選人過程中，更是人才的經營。選人必須符合一定的標準和原則，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，使員工覺得自己每一天都在成長，選擇最“合適”的人才，職工才能過上好日子、必須具備忠誠，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能，定期對員工進行專業知識培訓、敢于承認錯誤和能及時改進）、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓現在科技發展可以用日新月異來說一，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去，因為只有這樣