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1，公司的人才培養計劃大家幫忙起個好聽的名字

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2，怎樣才能做好人才的規劃和激勵

兩方面：一、數量的規劃二、機制的規劃

三步驟：1，我是誰 2，我能做什么 3，我該怎么做

怎樣才能做好人才的規劃和激勵

3，請問申請義烏市人才計劃有何技巧怎樣申請成功率高些

1.仔細閱讀人才申報公告，了解關于申報各方面的具體情況；2.確定好申報項目和申報人，做一份詳細的創業計劃書，按照計劃進行；3.將申報項目需要的材料都準備好，主要文件和輔助性文件都要備好；4.做好申報項目答辯的準備，做好項目演示稿。中序機構現在有一個項目輔導計劃，主要是針對申報項目的輔導，具體可以了解一下。

1.仔細閱讀"綠揚金鳳計劃"的項目公告，了解申報對象、申請條件及具體申報程序等內容；2.做好創業規劃；3.確定自己項目的申報項目及申報人；4.做好項目申報的答辯準備。以上都是中序機構李老師的經驗之談，希望能幫到你！

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4，什么是社工人才百人計劃

畢業后能否找到專業對口的工作，是四川省２００多名社工專業大四學生近來最關心的事情。為了切實推進社會工作人才隊伍建設，四川省委組織部和四川省民政廳將于今年５月底啟動“社工人才百人計劃”，在全省招募１００名高校畢業生到社區和基層民政服務機構，從事兩年社會工作志愿服務。四川省委組織部副部長劉云夏介紹說，目前全國有２００多所高校開設社會工作專業，每年培養的社工人才約為１萬人，今年四川省相近專業的應屆高校畢業生有４０００多人。按照社會需求，這些人遠遠不夠用，但實際上僅有１０％～３０％的學生選擇了相應的社會工作，其他相當一部分畢業生則進了機關、企業等從事“不對口”的工作。劉云夏指出，“社工人才百人計劃”是由政府埋單，向社會工作人才購買服務，為構建和諧社會提供人才支撐的一種嘗試，是四川省在留住社工專業人才，充實社工人才隊伍，推進社工職業化上邁出的第一步。四川省民政廳副廳長陳克福表示，四川省民政廳將對“社工人才百人計劃”工作進行項目資助，在社工人才隊伍建設和社會工作的起步階段，對城鄉社區、基層民政事業單位開展此項工作給予部分資金幫助，鼓勵發展基層社區社會服務。根據四川省委組織部、省民政廳、省人事廳、省教育廳共同提出的招募方案，此次招募對象為２００７年省內全日制普通高校大專以上、社工專業畢業生或相近專業畢業生。屆時，四川省的２１個市（州）將分幾個片區到該省開設社工專業的學校進行專場招募。據悉，社工志愿者服務期間可享受休假、職稱評定等政策。服務期滿且考核合格的，在參加公務員、事業單位工作人員考試時可享受相應加分。

5，HR如何制定人才招聘計劃

如何制定人才招聘計劃？人才招聘要內部培養和人才引進相結合。這是HR在確定招聘計劃時需要首先考慮的原則。內部培養和人才引進在確定用人標準上是存在差異的，對著重內部培養的人才招聘標準上，可以考慮招聘對象在實際工作經驗上不做苛刻要求，但是要要求所招聘的對象必須具備培養的潛質，而這類人才的招聘可以采取從學校招聘和人才市場招聘相結合的辦法；對于引進的人才，則要在工作經驗和工作的適應性上提高招聘標準，要確保引起的人才馬上都能進入工作角色，這些人才的招聘要采取從競爭對手那里“挖人”和社會招聘相結合的原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競爭對手那里的優秀人才，并建立他們的檔案和保持聯系和溝通，以便在用人之際，能夠有合適的“挖人”對象。人才招聘要考慮現有人力配置和必要人力儲備相結合的原則。人才規劃要結合企業發展的戰略和經營規劃，HR要確保人才規劃不但確保企業現階段的人力需求和配置要求，也要考慮為將來企業的經營和發展儲備相應的人力，避免企業在急需用人之際出現人才的青黃不接的被動局面。因此這就需要HR在制定招聘計劃時，一方面要考慮現在企業急需的人才招聘計劃，另外一方面要根據企業經營發展的需要考慮適當的人才儲備計劃。對于需要儲備的人才，HR可以考慮招聘一些成本比較低的學生，然后讓他們在老員工實施傳幫帶計劃，等企業需要人力時，讓這些儲備人才相應的補充到崗位上去。詳細的薪資方案、人才試用轉正管理規定、員工晉升方案等也是HR在制定人才招聘計劃時需要必備的相應方案。在實踐中，許多經銷商缺乏相應的薪資等方案，而這些方案的缺乏會給HR的招聘工作帶來極大的困擾和困難，因為沒有這些相應的方案來支撐HR的工作，在招聘中難以回答這些與招聘者切身利益相關的問題從而導致人才不敢加入企業，同時缺乏這些方案會讓招聘者以及入職者感覺企業管理不規范，以至于人難以招進和人招進來難以留住。

6，求問企業如何制訂人才規劃

目前企業有什么樣的人才？從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長時間內讓企業人才的數量與質量匹配企業的發展就是人才規劃。企業未來三年五年戰略目標決定了企業人才需求。大企業可以考慮十年八年甚至更長期的戰略，中小企業搞清楚三年最多五年戰略即可。企業每項戰略目標都是需要人來完成的，需要人才的數量是多少、需要人才的結構如何，比如行業高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數量與質量的組合。先從戰略角度理清需要，再從現實角度摸清已有人才的數量與結構。企業已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業人才狀況之后，接下來的規劃就簡單了。針對勝任人才要規劃他們的健康、穩定、提升計劃，如果不能留住他們，企業勢必出現新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業一樣會出現人才短缺。好多企業做人才規劃往往忽略已有人才的規劃，好像人才會健健康康、穩穩當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養提升計劃，個人能力會下降，企業也會被競爭對手超越。對于能力欠缺人才重點規劃如何培養提高，讓其在一定時間之內達到勝任水平。對這類人才的培養要從兩方面入手，一方面企業制訂培養方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發展規劃與企業發展戰略結合，而且只有員工的發展規劃與企業發展規劃吻合時，這樣的人才是企業培養的對象。企業培養人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。對于空缺人才則以引進或招聘培養為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規劃好引進人才與企業現有人才的融合就顯得很重要。如果工作環境、生活待遇、獎懲標準不統一，或者沒有明確的制度規范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業內稀缺，引進不了，就只能選擇內部培養或招聘有培養基礎的潛在人才。招聘或選拔培養對象之后，建議雙方簽訂培養承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業為培養你所投入的費用。概括起來，企業的人才規劃就是要搞清楚：企業發展需要什么人才，企業已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩定規劃、欠缺人才的提高規劃、空缺人才的引進或培養規劃。分別規劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規劃。當然，同企業戰略規劃一樣，人才規劃也要每年滾動制訂，人才規劃本身也是企業戰略的一部分。其實上面所講的只是人才規劃的擬訂過程。人力資源部門員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見特別是征求骨干人才的意見，然后才能上報決策層組織討論論證，成規模的企業可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業戰略需要才算完成。

大企業可以考慮十年八年甚至更長期的戰略，中小企業搞清楚三年最多五年戰略即可。企業每項戰略目標都是需要人來完成的，需要人才的數量是多少、需要人才的結構如何，比如行業高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數量與質量的組合。先從戰略角度理清需要，再從現實角度摸清已有人才的數量與結構。企業已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業人才狀況之后，接下來的規劃就簡單了。針對勝任人才要規劃他們的健康、穩定、提升計劃，如果不能留住他們，企業勢必出現新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業一樣會出現人才短缺。好多企業做人才規劃往往忽略已有人才的規劃，好像人才會健健康康、穩穩當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養提升計劃，個人能力會下降，企業也會被競爭對手超越。對于能力欠缺人才重點規劃如何培養提高，讓其在一定時間之內達到勝任水平。對這類人才的培養要從兩方面入手，一方面企業制訂培養方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發展規劃與企業發展戰略結合，而且只有員工的發展規劃與企業發展規劃吻合時，這樣的人才是企業培養的對象。企業培養人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。對于空缺人才則以引進或招聘培養為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規劃好引進人才與企業現有人才的融合就顯得很重要。如果工作環境、生活待遇、獎懲標準不統一，或者沒有明確的制度規范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業內稀缺，引進不了，就只能選擇內部培養或招聘有培養基礎的潛在人才。招聘或選拔培養對象之后，建議雙方簽訂培養承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業為培養你所投入的費用。概括起來，企業的人才規劃就是要搞清楚：企業發展需要什么人才，企業已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩定規劃、欠缺人才的提高規劃、空缺人才的引進或培養規劃。分別規劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規劃。

7，企業人才戰略規劃怎么做

企業人才戰略規劃做法第一步：企業文化企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調，它是企業的價值觀和員工的行為規范，是組織能產生什么樣的氛圍的基礎，同時也是企業員工和企業使用資源的標準。忻榕認為，好的企業文化應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生杠桿作用。企業應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。第二步：團隊建設團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個方面。人才的規劃首先要著眼于企業的目標：企業需要怎樣的人才?需要他們創造怎樣的業績?因此，對人才進行評估是首要任務。在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。第三步：知識共享知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。企業只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望，最終實現知識的轉化和共享。首先，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。第四步：績效管理當一個企業資源有限的時候，應該如何把握人才戰略的重點?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業績目標、員工的核心勝任力、專業能力和潛力等四個層面。通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。第五步：組織發展在考慮企業組織發展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業要確保在這樣的組織架構當中，員工的協調、合作如何是有效的;最后，企業應密切關注領導力的發展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養他們，讓他們為企業作出更多的貢獻。對于領導力的發展，企業的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立于不敗之地的關鍵。