人才計劃，公司的人才培養(yǎng)計劃大家?guī)兔ζ饌€好聽的名字

來源：整理時間：2023-01-22 07:41:45 編輯：好學習手機版

1，公司的人才培養(yǎng)計劃大家?guī)兔ζ饌€好聽的名字

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公司的人才培養(yǎng)計劃大家?guī)兔ζ饌€好聽的名字

2，怎樣才能做好人才的規(guī)劃和激勵

兩方面：一、數(shù)量的規(guī)劃二、機制的規(guī)劃

三步驟：1，我是誰 2，我能做什么 3，我該怎么做

怎樣才能做好人才的規(guī)劃和激勵

3，請問申請義烏市人才計劃有何技巧怎樣申請成功率高些

1.仔細閱讀人才申報公告，了解關(guān)于申報各方面的具體情況；2.確定好申報項目和申報人，做一份詳細的創(chuàng)業(yè)計劃書，按照計劃進行；3.將申報項目需要的材料都準備好，主要文件和輔助性文件都要備好；4.做好申報項目答辯的準備，做好項目演示稿。中序機構(gòu)現(xiàn)在有一個項目輔導計劃，主要是針對申報項目的輔導，具體可以了解一下。

1.仔細閱讀"綠揚金鳳計劃"的項目公告，了解申報對象、申請條件及具體申報程序等內(nèi)容；2.做好創(chuàng)業(yè)規(guī)劃；3.確定自己項目的申報項目及申報人；4.做好項目申報的答辯準備。以上都是中序機構(gòu)李老師的經(jīng)驗之談，希望能幫到你！

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4，什么是社工人才百人計劃

畢業(yè)后能否找到專業(yè)對口的工作，是四川省２００多名社工專業(yè)大四學生近來最關(guān)心的事情。為了切實推進社會工作人才隊伍建設(shè)，四川省委組織部和四川省民政廳將于今年５月底啟動“社工人才百人計劃”，在全省招募１００名高校畢業(yè)生到社區(qū)和基層民政服務(wù)機構(gòu)，從事兩年社會工作志愿服務(wù)。四川省委組織部副部長劉云夏介紹說，目前全國有２００多所高校開設(shè)社會工作專業(yè)，每年培養(yǎng)的社工人才約為１萬人，今年四川省相近專業(yè)的應(yīng)屆高校畢業(yè)生有４０００多人。按照社會需求，這些人遠遠不夠用，但實際上僅有１０％～３０％的學生選擇了相應(yīng)的社會工作，其他相當一部分畢業(yè)生則進了機關(guān)、企業(yè)等從事“不對口”的工作。劉云夏指出，“社工人才百人計劃”是由政府埋單，向社會工作人才購買服務(wù)，為構(gòu)建和諧社會提供人才支撐的一種嘗試，是四川省在留住社工專業(yè)人才，充實社工人才隊伍，推進社工職業(yè)化上邁出的第一步。四川省民政廳副廳長陳克福表示，四川省民政廳將對“社工人才百人計劃”工作進行項目資助，在社工人才隊伍建設(shè)和社會工作的起步階段，對城鄉(xiāng)社區(qū)、基層民政事業(yè)單位開展此項工作給予部分資金幫助，鼓勵發(fā)展基層社區(qū)社會服務(wù)。根據(jù)四川省委組織部、省民政廳、省人事廳、省教育廳共同提出的招募方案，此次招募對象為２００７年省內(nèi)全日制普通高校大專以上、社工專業(yè)畢業(yè)生或相近專業(yè)畢業(yè)生。屆時，四川省的２１個市（州）將分幾個片區(qū)到該省開設(shè)社工專業(yè)的學校進行專場招募。據(jù)悉，社工志愿者服務(wù)期間可享受休假、職稱評定等政策。服務(wù)期滿且考核合格的，在參加公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員考試時可享受相應(yīng)加分。

5，HR如何制定人才招聘計劃

如何制定人才招聘計劃？人才招聘要內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進相結(jié)合。這是HR在確定招聘計劃時需要首先考慮的原則。內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進在確定用人標準上是存在差異的，對著重內(nèi)部培養(yǎng)的人才招聘標準上，可以考慮招聘對象在實際工作經(jīng)驗上不做苛刻要求，但是要要求所招聘的對象必須具備培養(yǎng)的潛質(zhì)，而這類人才的招聘可以采取從學校招聘和人才市場招聘相結(jié)合的辦法；對于引進的人才，則要在工作經(jīng)驗和工作的適應(yīng)性上提高招聘標準，要確保引起的人才馬上都能進入工作角色，這些人才的招聘要采取從競爭對手那里“挖人”和社會招聘相結(jié)合的原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競爭對手那里的優(yōu)秀人才，并建立他們的檔案和保持聯(lián)系和溝通，以便在用人之際，能夠有合適的“挖人”對象。人才招聘要考慮現(xiàn)有人力配置和必要人力儲備相結(jié)合的原則。人才規(guī)劃要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，HR要確保人才規(guī)劃不但確保企業(yè)現(xiàn)階段的人力需求和配置要求，也要考慮為將來企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展儲備相應(yīng)的人力，避免企業(yè)在急需用人之際出現(xiàn)人才的青黃不接的被動局面。因此這就需要HR在制定招聘計劃時，一方面要考慮現(xiàn)在企業(yè)急需的人才招聘計劃，另外一方面要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要考慮適當?shù)娜瞬艃溆媱潯τ谛枰獌涞娜瞬牛琀R可以考慮招聘一些成本比較低的學生，然后讓他們在老員工實施傳幫帶計劃，等企業(yè)需要人力時，讓這些儲備人才相應(yīng)的補充到崗位上去。詳細的薪資方案、人才試用轉(zhuǎn)正管理規(guī)定、員工晉升方案等也是HR在制定人才招聘計劃時需要必備的相應(yīng)方案。在實踐中，許多經(jīng)銷商缺乏相應(yīng)的薪資等方案，而這些方案的缺乏會給HR的招聘工作帶來極大的困擾和困難，因為沒有這些相應(yīng)的方案來支撐HR的工作，在招聘中難以回答這些與招聘者切身利益相關(guān)的問題從而導致人才不敢加入企業(yè)，同時缺乏這些方案會讓招聘者以及入職者感覺企業(yè)管理不規(guī)范，以至于人難以招進和人招進來難以留住。

6，求問企業(yè)如何制訂人才規(guī)劃

目前企業(yè)有什么樣的人才？從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長時間內(nèi)讓企業(yè)人才的數(shù)量與質(zhì)量匹配企業(yè)的發(fā)展就是人才規(guī)劃。企業(yè)未來三年五年戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)人才需求。大企業(yè)可以考慮十年八年甚至更長期的戰(zhàn)略，中小企業(yè)搞清楚三年最多五年戰(zhàn)略即可。企業(yè)每項戰(zhàn)略目標都是需要人來完成的，需要人才的數(shù)量是多少、需要人才的結(jié)構(gòu)如何，比如行業(yè)高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數(shù)量與質(zhì)量的組合。先從戰(zhàn)略角度理清需要，再從現(xiàn)實角度摸清已有人才的數(shù)量與結(jié)構(gòu)。企業(yè)已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業(yè)人才狀況之后，接下來的規(guī)劃就簡單了。針對勝任人才要規(guī)劃他們的健康、穩(wěn)定、提升計劃，如果不能留住他們，企業(yè)勢必出現(xiàn)新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業(yè)一樣會出現(xiàn)人才短缺。好多企業(yè)做人才規(guī)劃往往忽略已有人才的規(guī)劃，好像人才會健健康康、穩(wěn)穩(wěn)當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養(yǎng)提升計劃，個人能力會下降，企業(yè)也會被競爭對手超越。對于能力欠缺人才重點規(guī)劃如何培養(yǎng)提高，讓其在一定時間之內(nèi)達到勝任水平。對這類人才的培養(yǎng)要從兩方面入手，一方面企業(yè)制訂培養(yǎng)方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，而且只有員工的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃吻合時，這樣的人才是企業(yè)培養(yǎng)的對象。企業(yè)培養(yǎng)人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。對于空缺人才則以引進或招聘培養(yǎng)為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規(guī)劃好引進人才與企業(yè)現(xiàn)有人才的融合就顯得很重要。如果工作環(huán)境、生活待遇、獎懲標準不統(tǒng)一，或者沒有明確的制度規(guī)范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業(yè)內(nèi)稀缺，引進不了，就只能選擇內(nèi)部培養(yǎng)或招聘有培養(yǎng)基礎(chǔ)的潛在人才。招聘或選拔培養(yǎng)對象之后，建議雙方簽訂培養(yǎng)承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養(yǎng)對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養(yǎng)目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業(yè)做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業(yè)為培養(yǎng)你所投入的費用。概括起來，企業(yè)的人才規(guī)劃就是要搞清楚：企業(yè)發(fā)展需要什么人才，企業(yè)已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩(wěn)定規(guī)劃、欠缺人才的提高規(guī)劃、空缺人才的引進或培養(yǎng)規(guī)劃。分別規(guī)劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規(guī)劃。當然，同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，人才規(guī)劃也要每年滾動制訂，人才規(guī)劃本身也是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。其實上面所講的只是人才規(guī)劃的擬訂過程。人力資源部門員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見特別是征求骨干人才的意見，然后才能上報決策層組織討論論證，成規(guī)模的企業(yè)可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業(yè)戰(zhàn)略需要才算完成。

大企業(yè)可以考慮十年八年甚至更長期的戰(zhàn)略，中小企業(yè)搞清楚三年最多五年戰(zhàn)略即可。企業(yè)每項戰(zhàn)略目標都是需要人來完成的，需要人才的數(shù)量是多少、需要人才的結(jié)構(gòu)如何，比如行業(yè)高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數(shù)量與質(zhì)量的組合。先從戰(zhàn)略角度理清需要，再從現(xiàn)實角度摸清已有人才的數(shù)量與結(jié)構(gòu)。企業(yè)已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業(yè)人才狀況之后，接下來的規(guī)劃就簡單了。針對勝任人才要規(guī)劃他們的健康、穩(wěn)定、提升計劃，如果不能留住他們，企業(yè)勢必出現(xiàn)新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業(yè)一樣會出現(xiàn)人才短缺。好多企業(yè)做人才規(guī)劃往往忽略已有人才的規(guī)劃，好像人才會健健康康、穩(wěn)穩(wěn)當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養(yǎng)提升計劃，個人能力會下降，企業(yè)也會被競爭對手超越。對于能力欠缺人才重點規(guī)劃如何培養(yǎng)提高，讓其在一定時間之內(nèi)達到勝任水平。對這類人才的培養(yǎng)要從兩方面入手，一方面企業(yè)制訂培養(yǎng)方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，而且只有員工的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃吻合時，這樣的人才是企業(yè)培養(yǎng)的對象。企業(yè)培養(yǎng)人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。對于空缺人才則以引進或招聘培養(yǎng)為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規(guī)劃好引進人才與企業(yè)現(xiàn)有人才的融合就顯得很重要。如果工作環(huán)境、生活待遇、獎懲標準不統(tǒng)一，或者沒有明確的制度規(guī)范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業(yè)內(nèi)稀缺，引進不了，就只能選擇內(nèi)部培養(yǎng)或招聘有培養(yǎng)基礎(chǔ)的潛在人才。招聘或選拔培養(yǎng)對象之后，建議雙方簽訂培養(yǎng)承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養(yǎng)對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養(yǎng)目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業(yè)做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業(yè)為培養(yǎng)你所投入的費用。概括起來，企業(yè)的人才規(guī)劃就是要搞清楚：企業(yè)發(fā)展需要什么人才，企業(yè)已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩(wěn)定規(guī)劃、欠缺人才的提高規(guī)劃、空缺人才的引進或培養(yǎng)規(guī)劃。分別規(guī)劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規(guī)劃。

7，企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做

企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃做法第一步：企業(yè)文化企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調(diào)，它是企業(yè)的價值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。忻榕認為，好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個方面的要求：它對內(nèi)要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對客戶和市場的需求。好的企業(yè)文化有四個作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場充分適應(yīng)、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理、領(lǐng)導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。第二步：團隊建設(shè)團隊建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。團隊建設(shè)包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績?因此，對人才進行評估是首要任務(wù)。在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質(zhì)則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。第三步：知識共享知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。企業(yè)只有建立相應(yīng)的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化和共享。首先，企業(yè)可以結(jié)合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應(yīng)得的利益;作為補充，企業(yè)可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。第四步：績效管理當一個企業(yè)資源有限的時候，應(yīng)該如何把握人才戰(zhàn)略的重點?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應(yīng)包括業(yè)績目標、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會和平臺。當然，考評結(jié)果同時也成為員工激勵的重要依據(jù)。不過，在員工激勵機制上，組織首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。第五步：組織發(fā)展在考慮企業(yè)組織發(fā)展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構(gòu)當中，員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注領(lǐng)導力的發(fā)展和提升，每年進行高層主管的領(lǐng)導力的盤點，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。對于領(lǐng)導力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設(shè)備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導者可以有效地進行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長期立于不敗之地的關(guān)鍵。