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1，怎么進行員工考核對于年終考核標準是什么

一般就是工作業績，工作表現。

怎么進行員工考核對于年終考核標準是什么

2，事業單位工作人員參加年度考核嗎

參加。分為優秀、合格、基本合格、不合格。

事業單位工作人員要參加參加年度考核

事業單位工作人員的年度考核，是自己寫的部分，當然可以修改。前提是專業組領導還沒寫評語、簽字之前，簽字之后要改就比較麻煩了。

每年都有。

事業單位工作人員參加年度考核嗎

3，年終績效考核表怎么寫

看了你的問題，IT技術，程序猿這類行業的績效就是個迷程序員的主要產出是：代碼或交付的軟件系統。但軟件系統的代碼通常都是由多個程序員合作一起完成的，所以你就沒法精確的測量每個程序員的貢獻。也不要想當然的用一些簡單粗暴的指標來考核程序員，比如像：代碼行數。這樣的指標容易定義，容易測量，所以這樣的考核容易實施，而容易實施的考核總是首先被采用。你需要分清楚評估個人績效和提供機會讓個人獲得成長與提升的區別。所以，這兩種效果分為：產出績效成長績效業務開展方面的突出成績與貢獻，你都完成了哪些任務。業務方面存在的問題與不足。寫代碼時的改進

倉庫績效考核表怎么寫？倉庫績效考核表原材料賬物卡準確率 99.5% 服務滿意度 80 原材料倉庫備發料及時準確率 100% 收發數據錄入電腦日清日結工作 100% 積壓物資與欠料信息上報及時率 100% 原材料倉庫5s現場管理與安全管理 100% 早會出勤及其它臨時安排的工作 100%

年終績效考核表怎么寫

4，誰知道年終考核的意義

眼看著又到年終了，不少企業和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現、寫自我評價與領導評價、評定等級……但結果出來后，許多企業感到并不成功，并沒有達到目的，反而造成了一些新的問題，勞民傷財，費力不討好。年終考核為什么會失敗？年終考核為什么會失敗？原因何在？年終考核工作是一項復雜的工作，實際操作起來會受很多方面因素的影響，如考核標準的信度，也就是標準制定的不切實際，勢必影響考核結果；由于考評人員之間缺乏良好配合造成考核結果誤差，比較多的是感情誤差、偏見誤差；再有被考核人員自我考評部份不按實際填寫，使得考核出現誤差等等。綜合起來，管理咨詢專家王強先生歸納出了以下幾條主要原因：原因1：考核沒有與目標保持一致原因2：考核沒有側重點原因3：考核指標千人一面原因4：考核目標不合適原因5: 考核指標沒有進行細化原因6：選擇考評人不合適原因7：考評準備工作沒有做好原因8：考核中缺乏交流溝通原因9：考核注重形式原因10：考核不跟獎懲掛鉤原因11：錯誤的考評觀念原因12：失當的考評技能

第一段：通過實施績效管理，收到了xx（或好或壞）結果。（好的肯定成績，不好的總結教訓）第二段：實施前的狀況，用你們公司的實際數據或者是績效考評的衡量指標來展示第三段：是時候的結果，同上。第四段：類似于第一段，不過要寫的更具體寫，并一點要說出存在的問題及改進措施，征求相關者、特別是領導者的支持。我想你遇到的難題是沒有確切的、可用的數據來證明績效考核的結果，如果在此情況下仍然要做績效考核報告的話，有兩條路，一條是實話實說，我們的績效考核沒有起到很大的作用或是沒有取得預期的結果，另一條路是走個形式、過個排場，但是之前跟你說的四段就沒必要了，那個就是很虛的東西了，上網上找個成功實施績效考核的案例，然后將他們的總結copy 下來就可以了。最后再說一句，大多數公司績效考核的根本就是為了績效考核而考核的，根本不具實際意義。

5，如何實施年終360度考核從實際工作中談談你的觀點

年終來臨時，boss與員工的心思都要為了來年計劃性的做準備。Boss原則：1、花有用之薪，留有用之才；2、盡可能公開、公平——該公開的公開，不該“公平”的絕不公平；3、能省就省，省不了想方法省。員工原則：1、用有用之身，做有用之事；2、公平、公正、公開——不公開的想方法，一定要“公開”，“不公平”的，盡力讓他公平；3、能拿就拿，拿不到的用盡方法去獲取。于是，年終的終效（年終獎、福利、提層、股權）誕生了。公司如何做好年終的的考核呢？在此三茅重點提倡360考核。我司有使用這種方法。但也只是輔助作用。公司年終考核是如何做的？效果理想嗎？分享一下：一、以月底考核的KPI結果進行匯總統計得出平均值；1、從硬性指標KPI提出結合財務統計出利潤相結合，根據崗位比例得出初始年終績效值（占40%）；2、從定量指標KPI提出個人的能力提出指標，根據工作職責、工作流程得出初始的年終績效值（占30%）；3、從定性指標KPI提出個人的綜合能力，根據平時工作表現、團隊意識、心態等進行初步績效小組的360指標評估得出初始的年終績效值得出初始的年終績效值（占30%）。4、從以上三點相加得出一個綜合值設為年終考核的績效總值。再與相關的崗位如下圖：進行員工的年終績效所得值（該項為公開）二、以360度進行全方面的考核進行評估1、建立評估關系表。（1）誰來評估？——上級、下級、同級、客戶；（2）評估人員應該選擇幾名？——采購經典話語“貨比三家”。一般是3名以上人員進行評估；2、評估說明（1）評估工具。（學習理解360度評估的原理、用途、實施）（2）評估目的。（宗旨：①公平公正公開；②利于被評估者端正態度；③負責作的態度履行評估可信度）（3）評估范圍。（能接觸本年度360度結果的人員）（4）評估內容。（定性指標，綜合能力指標，團隊協助指標，人際關系指標，崗位特性指標等）3、評估總結三、以上兩大點進行分解匯總統計出年終績效的最終所得值并進行統計，上交boss四、boss定案。五、評估結果的優缺點1、優點：（1）避免“光環效應”、“居中趨勢”、“個人偏見”、“考核盲點”；（2）獲取的信息多，相對準確；（3）多角度考核，更加全面；（4）滿意度提高；（5）相對公平、公正；（6）達成雙贏。2、缺點與現有彌補方法：（1）時間長、成本高；彌補方法：人資部與績效小組全部出動（包括后勤、司機）（2）個人色彩強；彌補方法：自我評估與自我辯駁。（3）工作量大；彌補方法：依靠軟件。（4）優劣、高低落差大；彌補方法：自我評估、自我辯駁與boss評定。①自我評估從《日清表》——《月匯總》——《年總結》提取。（以上在之前的分享中，都有相應把表格附上。現就不在重復）②自我辯駁針對人資統計出來的最終績效所得值進行績效面談式溝通。得出相應的統計。③boss確定（這里就不多說了）。關于這個你可以到三茅人力資源網去看看啊，上面有相關的資料

不明白啊 = =！

6，年底考核的個人工作總結怎么寫好呢

主要寫一下工作內容，取得的成績，以及不足，最后提出合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。轉載：總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總檢查、總評價、總分析、總研究，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。總結與計劃是相輔相成的，要以計劃為依據，制定計劃總是在個人總結經驗的基礎上進行的。總結的基本要求1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。這部分內容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環境和基礎等進行分析。2．成績和缺點。這是總結的中心。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是什么性質的，怎樣產生的，都應講清楚。3．經驗和教訓。做過一件事，總會有經驗和教訓。為便于今后的工作，須對以往工作的經驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，并上升到理論的高度來認識。　　今后的打算。根據今后的工作任務和要求，吸取前一時期工作的經驗和教訓，明確努力方向，提出改進措施等總結的注意事項　　1．一定要實事求是，成績不夸大，缺點不縮小，更不能弄虛作假。這是分析、得出教訓的基礎。　　2．條理要清楚。總結是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達不到總結的目的。　　3．要剪裁得體，詳略適宜。材料有本質的，有現象的；有重要的，有次要的，寫作時要去蕪存精。總結中的問題要有主次、詳略之分，該詳的要詳，該略的要略。總結的基本格式　　1、標題　　2、正文　　開頭：概述情況，總體評價；提綱挈領，總括全文。　　主體：分析成績缺憾，總結經驗教訓。　　結尾：分析問題，明確方向。　　3、落款　　署名，日期

基層組織、服務與管理的重要。沒有范文。以下供參考，主要寫一下主要的工作內容，如何努力工作，取得的成績，最后提出一些合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。。工作總結就是讓上級知道你有什么貢獻，體現你的工作價值所在。所以應該寫好幾點：1、你對崗位和工作上的認識2、具體你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你動腦子去解決的。就算沒什么，也要寫一些有難度的問題，你如何通過努力解決了4、以后工作中你還需提高哪些能力或充實哪些知識5、上級喜歡主動工作的人。你分內的事情都要有所準備，即事前準備工作以下供你參考：總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總評價、總分析，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。總結的基本要求1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。2．成績和缺點。這是總結的主要內容。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是怎樣產生的，都應寫清楚。3．經驗和教訓。為了便于今后工作，必須對以前的工作經驗和教訓進行分析、研究、概括，并形成理論知識。總結的注意事項： 1．一定要實事求是，成績基本不夸大，缺點基本不縮小。這是分析、得出教訓的基礎。 2．條理要清楚。語句通順，容易理解。3．要詳略適宜。有重要的，有次要的，寫作時要突出重點。總結中的問題要有主次、詳略之分。總結的基本格式： 1、標題 2、正文開頭：概述情況，總體評價；提綱挈領，總括全文。主體：分析成績缺憾，總結經驗教訓。結尾：分析問題，明確方向。 3、落款署名與日期。

7，年終考核激勵 HR到底該怎么做

1、考核激勵模式的選擇（1）高管及骨干的考核激勵模式企業高管層（多為創業元老）及骨干，多為中年人士，有很強的事業歸屬感。如何激勵這班人，很多公司頭疼。弄得不好，他們會離開或自己創業甚至帶走公司核心資源。這類人僅靠短期的工資和考核顯然不解決根本問題，對照馬某的五需求層次理論，這類員工顯然對于“自我實現”需求更大。中高層的考核激勵模式通常采用：股權激勵+業績考核+薪酬激勵模式，這里側重說下股權激勵的內容。（很多中小公司，趁年終考核，做做股權激勵設計，完善形成短中長期激勵機制的互補，顯然是不錯的選擇）股權激勵模式大體有實股、期權（期股）、虛擬股等幾種，各模式的實施特點和激勵效果各有短長。（1）實股模式：實股激勵力最強，有利于調動員工積極性，但是需要辦理工商登記，涉及事實上的股權變更，這是一些創始股東不太愿意的。（2）期股模式：期股（也叫期權，一回事）的特點是激勵對象在當期沒有獲得公司股權，被激勵對象須滿足一定的限制條件，在將來一定時期內時期內兌現，其實質是一份對賭協議。期權豐富了企業薪酬激勵手段，和工資、獎金、福利一起構成完整短、中、長三者相結合的薪酬體系，也解決了企業高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負擔問題；期權計劃能幫助企業吸引、挽留核心或關鍵技術及管理人才，并且具有甄選、識別、淘汰的功能。（3）虛擬股模式：虛擬股是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。虛擬股特點是被激勵人持有的不是公司的股票，只是分紅的憑證，是獎金的另一種形式。對于不愿意擔股權稀釋風險的公司來說，虛擬股模式是個不錯的選擇，既讓員工分享了公司的發展紅利，又無股權外落之風險。但是這種方式企業現金支付壓力較大，且可能滋長經營層過度關注短期效益。虛擬股對于業績利潤較好的企業，使用效果更好（可分紅），對于業績不佳的企業，則效果不理想，短期沒利潤，對于激勵對象，只是畫餅，充不了饑，遠不如現金來的實在。實務中更常見的三種股權激勵模式的結合，如實股+期股、實股+虛擬股、期股+虛擬股、實股+虛擬股+期股。股權激勵作為激勵核心人才的“金手銬”，對于創業成長中的企業具有更重要的意義，值得考慮。（2）普通員工的考核激勵模式普通員工一般采用業績考核+薪酬激勵模式，以短期考核激勵模式為主。普通員工的年終考核主要是對照一年的績效表現，結合其他因素，進行薪酬普調、個調、獎金的發放、職務崗位調整等。這些內容，是規范的績效管理和薪酬制度中必備的內容，每個公司都該有。績效考核結果對應薪酬、崗位調整的應用，略舉例如下表：由表中可以看出，企業必須有規范的薪等薪級結構、職務通道，否則，績效考核結果即便客觀公正，但無對應的薪酬機制職業通道對接，也無法發揮應有的激勵作用。2、考核維度的選擇（1）中高層的考核維度：業績指標+文化價值觀踐行業績指標，主要考核各中高層所分管部門的工作任務完成情況，此類指標主要來源于公司指標和本部門職責。尤其注意的是有些總監級別的指標選用，既要兼顧公司任務又要覆蓋到分管部門的重點工作。一些HR經常不知道總監們的指標怎么提煉分解。文化價值觀踐行的考核（也稱管理軟指標），對于中高層尤其值得關注。中高層管理者擔負著踐行公司使命、價值觀，培養團隊的職責，絕不能只完成工作任務就是全部了。一個銷售業績完成非常好的銷售總監，是不是就完全合格了？不帶團隊，或帶壞團隊，怎么辦？親眼見過一個公司的銷售經理，搞的團隊人心渙散，各自為戰，最后他帶走了客戶資源離職了。這種高管雖短期能賺來業績，但是從長遠看卻是害群之馬。所以，中高層精神層面的工作要不要考核評價？當然要，身先士卒倡導公司的文化價值觀，對公司方針的貫徹，事關企業士氣和凝聚力，是各級主管的重要職責。很多管理者極度認同“結果導向”，甚至認為這是評價員工的唯一標準。這是有問題的。精神層面的管理，同樣重要。稻盛和夫認為經營哲學，才是保持公司長盛不衰的源動力。所以他推行阿米巴模式時“先找到勝任的管理者，才會去做合適的事”，這里的“勝任的管理者”，就是認同公司經營哲學，并能在工作中身體力行并影響團隊的人。當然，結果導向不是不重要，而是非常重要。只是這來源于歐美世界的實用主義價值觀（目標管理法，就是這一思想的代表理論）、叢林法則的產物，可以借鑒，不可照搬。東方文化哲學崇尚中庸，講究理念與方法的結合（“勢道法術器”），精神價值觀層面與物質結果層面，對組織成長同樣重要，不可偏廢一方。所以，管理者，是領軍人物。管理者對團隊的打造、影響力，與普通員工的技術業務技能相比，更為關鍵和重要。必須考核管理者們對公司方針的貫徹、文化價值觀的踐行、團隊打造執行情況。（2）普通員工考核維度：任務（業績）指標為主，兼顧少量行為指標業績指標（KPI）：主要是些定量指標，考核各崗位的主要工作任務完成情況，此類指標一般用連續計分法，結合其他方法評價。行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量“定性指標定量化”，評分標準設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）3、年度考核與日常考核如何結合（1）指標選擇與得分計算的結合行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量“定性指標定量化”，評分標準設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）指標的選用首先要有指標庫，中高層一般都有年度指標（指標庫里會有定義）。未采用分離式績效設計的企業沒有指標庫，這時候會比較麻煩些，需要零散的湊指標，以及臨時定義、分解、數據收集源確定等（不同企業的績效工作的差距這時候就體現出來了）。純年度考核的高管直接選用指標庫中的年度指標考核，計算得分即可（沒有月度日常考核得分）。采用日常+年度考核的中高層，年度考核一般采用“二八原則”，即年度指標占20%，日常占80%，綜合計算年度考核得分。普通員工的考核則相對簡單，直接用全年各月平均值即可（沒有平時考核的企業這時候會有點犯難，容易產生得分的年尾效應）（2）如何提高年終考核的效率？年終考核屬于總結性考核，需要結合年終與日常考核，涉及到指標選用、數據統計、得分計算、等級計算、績效系數計算等，工作量較大，若有專業軟件自動化計算，可達事半功倍之效（南京華君咨詢開發的“e績效”軟件可很好的實現此功能）。4、年終獎怎么計算發放？呵呵，這又是塊上上下下都盯著的肉，家家老小指著這過個好年呢。沒有考核的企業一般采用發1-3個月工資的做法（差別以職務層級區分），很少結合績效表現（有的企業采用年底突擊打分的辦法解決，基本是走過場，為了湊個依據而做，缺乏客觀性，當然公平性激勵性也談不上）。對于績效考核做的比較好的企業，這里提供一種簡單做法“績效基數法”。公式如下：個人年終獎=部門獎金總額×（個人績效基數×績效系數）/∑（員工績效基數×績效系數）部門年終獎=公司獎金總額×部門績效基數×部門績效系數/∑（部門績效基數×績效系數）對于小型公司不實行部門二次分配的，可以直接使用公式一，把公司總獎金額直接攤入每個員工人頭。這種方法優點是總額可控、體現績效，避免了簡單平均主義。條件是公司績效考核工作必須做的到位。銷售和項目制的年終考核激勵不在此列，一般公司對該二部門有各自的銷售激勵政策和項目獎金制度，按照政策制度兌現即可（項目的考核，是大家犯難的一點，以后有暇另文闡述）。年終激勵，通常還會輔之以一些其他的獎項，比如優秀部門/員工獎、業績冠軍獎、技術創新獎等。獎勵的形式包括物質與精神層面，不同公司，不一而足。5、年終獎發放的時間視公司出發點不同，年終獎發放時間一般有這么幾種：（1）年前一次性發放：皆大歡喜，開開心心過大年；企業現金支付壓力較大。（2）分兩次發放：年前發一半，年后發一半，減輕一次性支付壓力，防止部分員工領了紅包年后開溜。（3）年后發放：防止員工年后跳槽，這對員工來說是最不討喜的做法，企業也是無奈之舉，尤其對于員工流動頻繁的企業。企業用人留人，從根本上說還是要靠愿景、文化、職業規劃、系統的激勵機制等。短期做法雖然有點效，但是強扭的瓜不甜，去留只是遲早的事。6、年終考核激勵會用到哪些方法工具（1）股權激勵模式下，操作工具方法會用到：崗位價值評估（確定關鍵崗位）、“六定兩立”設計、股權激勵管理制度（方法）、相關協議文件等。（2）年終業績考核操作工具會用到：指標庫、考核表、其他流程表單、考核管理辦法（制度）等。當然如果有專業的績效考核軟件配套實用，操作效率和規范性會**提高，那是最好不過。（推薦南京華君咨詢的“E績效”軟件，專業級，遠非市面上粗略的績效軟件可比）。（3）年度調薪涉及的操作內容會有：薪等薪級表、薪酬政策（線）調整、定職定薪調整表、薪酬管理辦法（制度）等。制度的修改調整不必定是每年都做，視不同企業情況。管理比較成熟的企業，修改的頻率低些；管理比較粗放的企業，調整的頻率高些。7、考核激勵的成本與效果的平衡是管理措施就必須慮到成本和效果的平衡，考核激勵同樣。考核需要投入時間人力、激勵需要投入資金成本等，比如年終考核活動不能影響年終的訂單保供、年終獎必須充分考慮到總量的控制和預期的效果等。年終考核激勵，事關重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士氣，有利于企業下年經營發展；做得不好則怨聲載道、人心渙散，弊端不言而喻。