年終考核，怎么進(jìn)行員工考核對于年終考核標(biāo)準(zhǔn)是什么

來源：整理時(shí)間：2023-01-13 13:08:50 編輯：好學(xué)習(xí) 手機(jī)版

1，怎么進(jìn)行員工考核對于年終考核標(biāo)準(zhǔn)是什么

一般就是工作業(yè)績，工作表現(xiàn)。

怎么進(jìn)行員工考核對于年終考核標(biāo)準(zhǔn)是什么

2，事業(yè)單位工作人員參加年度考核嗎

參加。分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格。

事業(yè)單位工作人員要參加參加年度考核

事業(yè)單位工作人員的年度考核，是自己寫的部分，當(dāng)然可以修改。前提是專業(yè)組領(lǐng)導(dǎo)還沒寫評語、簽字之前，簽字之后要改就比較麻煩了。

每年都有。

事業(yè)單位工作人員參加年度考核嗎

3，年終績效考核表怎么寫

看了你的問題，IT技術(shù)，程序猿這類行業(yè)的績效就是個(gè)迷程序員的主要產(chǎn)出是：代碼或交付的軟件系統(tǒng)。但軟件系統(tǒng)的代碼通常都是由多個(gè)程序員合作一起完成的，所以你就沒法精確的測量每個(gè)程序員的貢獻(xiàn)。也不要想當(dāng)然的用一些簡單粗暴的指標(biāo)來考核程序員，比如像：代碼行數(shù)。這樣的指標(biāo)容易定義，容易測量，所以這樣的考核容易實(shí)施，而容易實(shí)施的考核總是首先被采用。你需要分清楚評估個(gè)人績效和提供機(jī)會讓個(gè)人獲得成長與提升的區(qū)別。所以，這兩種效果分為：產(chǎn)出績效成長績效業(yè)務(wù)開展方面的突出成績與貢獻(xiàn)，你都完成了哪些任務(wù)。業(yè)務(wù)方面存在的問題與不足。寫代碼時(shí)的改進(jìn)

倉庫績效考核表怎么寫？倉庫績效考核表原材料賬物卡準(zhǔn)確率 99.5% 服務(wù)滿意度 80 原材料倉庫備發(fā)料及時(shí)準(zhǔn)確率 100% 收發(fā)數(shù)據(jù)錄入電腦日清日結(jié)工作 100% 積壓物資與欠料信息上報(bào)及時(shí)率 100% 原材料倉庫5s現(xiàn)場管理與安全管理 100% 早會出勤及其它臨時(shí)安排的工作 100%

年終績效考核表怎么寫

4，誰知道年終考核的意義

眼看著又到年終了，不少企業(yè)和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現(xiàn)、寫自我評價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、評定等級……但結(jié)果出來后，許多企業(yè)感到并不成功，并沒有達(dá)到目的，反而造成了一些新的問題，勞民傷財(cái)，費(fèi)力不討好。年終考核為什么會失敗？年終考核為什么會失敗？原因何在？年終考核工作是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，實(shí)際操作起來會受很多方面因素的影響，如考核標(biāo)準(zhǔn)的信度，也就是標(biāo)準(zhǔn)制定的不切實(shí)際，勢必影響考核結(jié)果；由于考評人員之間缺乏良好配合造成考核結(jié)果誤差，比較多的是感情誤差、偏見誤差；再有被考核人員自我考評部份不按實(shí)際填寫，使得考核出現(xiàn)誤差等等。綜合起來，管理咨詢專家王強(qiáng)先生歸納出了以下幾條主要原因：原因1：考核沒有與目標(biāo)保持一致原因2：考核沒有側(cè)重點(diǎn)原因3：考核指標(biāo)千人一面原因4：考核目標(biāo)不合適原因5: 考核指標(biāo)沒有進(jìn)行細(xì)化原因6：選擇考評人不合適原因7：考評準(zhǔn)備工作沒有做好原因8：考核中缺乏交流溝通原因9：考核注重形式原因10：考核不跟獎(jiǎng)懲掛鉤原因11：錯(cuò)誤的考評觀念原因12：失當(dāng)?shù)目荚u技能

第一段：通過實(shí)施績效管理，收到了xx（或好或壞）結(jié)果。（好的肯定成績，不好的總結(jié)教訓(xùn)）第二段：實(shí)施前的狀況，用你們公司的實(shí)際數(shù)據(jù)或者是績效考評的衡量指標(biāo)來展示第三段：是時(shí)候的結(jié)果，同上。第四段：類似于第一段，不過要寫的更具體寫，并一點(diǎn)要說出存在的問題及改進(jìn)措施，征求相關(guān)者、特別是領(lǐng)導(dǎo)者的支持。我想你遇到的難題是沒有確切的、可用的數(shù)據(jù)來證明績效考核的結(jié)果，如果在此情況下仍然要做績效考核報(bào)告的話，有兩條路，一條是實(shí)話實(shí)說，我們的績效考核沒有起到很大的作用或是沒有取得預(yù)期的結(jié)果，另一條路是走個(gè)形式、過個(gè)排場，但是之前跟你說的四段就沒必要了，那個(gè)就是很虛的東西了，上網(wǎng)上找個(gè)成功實(shí)施績效考核的案例，然后將他們的總結(jié)copy 下來就可以了。最后再說一句，大多數(shù)公司績效考核的根本就是為了績效考核而考核的，根本不具實(shí)際意義。

5，如何實(shí)施年終360度考核從實(shí)際工作中談?wù)勀愕挠^點(diǎn)

年終來臨時(shí)，boss與員工的心思都要為了來年計(jì)劃性的做準(zhǔn)備。Boss原則：1、花有用之薪，留有用之才；2、盡可能公開、公平——該公開的公開，不該“公平”的絕不公平；3、能省就省，省不了想方法省。員工原則：1、用有用之身，做有用之事；2、公平、公正、公開——不公開的想方法，一定要“公開”，“不公平”的，盡力讓他公平；3、能拿就拿，拿不到的用盡方法去獲取。于是，年終的終效（年終獎(jiǎng)、福利、提層、股權(quán)）誕生了。公司如何做好年終的的考核呢？在此三茅重點(diǎn)提倡360考核。我司有使用這種方法。但也只是輔助作用。公司年終考核是如何做的？效果理想嗎？分享一下：一、以月底考核的KPI結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)得出平均值；1、從硬性指標(biāo)KPI提出結(jié)合財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)出利潤相結(jié)合，根據(jù)崗位比例得出初始年終績效值（占40%）；2、從定量指標(biāo)KPI提出個(gè)人的能力提出指標(biāo)，根據(jù)工作職責(zé)、工作流程得出初始的年終績效值（占30%）；3、從定性指標(biāo)KPI提出個(gè)人的綜合能力，根據(jù)平時(shí)工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)意識、心態(tài)等進(jìn)行初步績效小組的360指標(biāo)評估得出初始的年終績效值得出初始的年終績效值（占30%）。4、從以上三點(diǎn)相加得出一個(gè)綜合值設(shè)為年終考核的績效總值。再與相關(guān)的崗位如下圖：進(jìn)行員工的年終績效所得值（該項(xiàng)為公開）二、以360度進(jìn)行全方面的考核進(jìn)行評估1、建立評估關(guān)系表。（1）誰來評估？——上級、下級、同級、客戶；（2）評估人員應(yīng)該選擇幾名？——采購經(jīng)典話語“貨比三家”。一般是3名以上人員進(jìn)行評估；2、評估說明（1）評估工具。（學(xué)習(xí)理解360度評估的原理、用途、實(shí)施）（2）評估目的。（宗旨：①公平公正公開；②利于被評估者端正態(tài)度；③負(fù)責(zé)作的態(tài)度履行評估可信度）（3）評估范圍。（能接觸本年度360度結(jié)果的人員）（4）評估內(nèi)容。（定性指標(biāo)，綜合能力指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)助指標(biāo)，人際關(guān)系指標(biāo)，崗位特性指標(biāo)等）3、評估總結(jié)三、以上兩大點(diǎn)進(jìn)行分解匯總統(tǒng)計(jì)出年終績效的最終所得值并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，上交boss四、boss定案。五、評估結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：（1）避免“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“個(gè)人偏見”、“考核盲點(diǎn)”；（2）獲取的信息多，相對準(zhǔn)確；（3）多角度考核，更加全面；（4）滿意度提高；（5）相對公平、公正；（6）達(dá)成雙贏。2、缺點(diǎn)與現(xiàn)有彌補(bǔ)方法：（1）時(shí)間長、成本高；彌補(bǔ)方法：人資部與績效小組全部出動（包括后勤、司機(jī)）（2）個(gè)人色彩強(qiáng)；彌補(bǔ)方法：自我評估與自我辯駁。（3）工作量大；彌補(bǔ)方法：依靠軟件。（4）優(yōu)劣、高低落差大；彌補(bǔ)方法：自我評估、自我辯駁與boss評定。①自我評估從《日清表》——《月匯總》——《年總結(jié)》提取。（以上在之前的分享中，都有相應(yīng)把表格附上。現(xiàn)就不在重復(fù)）②自我辯駁針對人資統(tǒng)計(jì)出來的最終績效所得值進(jìn)行績效面談式溝通。得出相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)。③boss確定（這里就不多說了）。關(guān)于這個(gè)你可以到三茅人力資源網(wǎng)去看看啊，上面有相關(guān)的資料

不明白啊 = =！

6，年底考核的個(gè)人工作總結(jié)怎么寫好呢

主要寫一下工作內(nèi)容，取得的成績，以及不足，最后提出合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。轉(zhuǎn)載：總結(jié)，就是把一個(gè)時(shí)間段的情況進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的總檢查、總評價(jià)、總分析、總研究，分析成績、不足、經(jīng)驗(yàn)等。總結(jié)是應(yīng)用寫作的一種，是對已經(jīng)做過的工作進(jìn)行理性的思考。總結(jié)與計(jì)劃是相輔相成的，要以計(jì)劃為依據(jù)，制定計(jì)劃總是在個(gè)人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。總結(jié)的基本要求1．總結(jié)必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細(xì)。這部分內(nèi)容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環(huán)境和基礎(chǔ)等進(jìn)行分析。2．成績和缺點(diǎn)。這是總結(jié)的中心。總結(jié)的目的就是要肯定成績，找出缺點(diǎn)。成績有哪些，有多大，表現(xiàn)在哪些方面，是怎樣取得的；缺點(diǎn)有多少，表現(xiàn)在哪些方面，是什么性質(zhì)的，怎樣產(chǎn)生的，都應(yīng)講清楚。3．經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。做過一件事，總會有經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為便于今后的工作，須對以往工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行分析、研究、概括、集中，并上升到理論的高度來認(rèn)識。　　今后的打算。根據(jù)今后的工作任務(wù)和要求，吸取前一時(shí)期工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，明確努力方向，提出改進(jìn)措施等總結(jié)的注意事項(xiàng)　　1．一定要實(shí)事求是，成績不夸大，缺點(diǎn)不縮小，更不能弄虛作假。這是分析、得出教訓(xùn)的基礎(chǔ)。　　2．條理要清楚。總結(jié)是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達(dá)不到總結(jié)的目的。　　3．要剪裁得體，詳略適宜。材料有本質(zhì)的，有現(xiàn)象的；有重要的，有次要的，寫作時(shí)要去蕪存精。總結(jié)中的問題要有主次、詳略之分，該詳?shù)囊敚撀缘囊浴？偨Y(jié)的基本格式　　1、標(biāo)題　　2、正文　　開頭：概述情況，總體評價(jià)；提綱挈領(lǐng)，總括全文。　　主體：分析成績?nèi)焙叮偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。　　結(jié)尾：分析問題，明確方向。　　3、落款　　署名，日期

基層組織、服務(wù)與管理的重要。沒有范文。以下供參考，主要寫一下主要的工作內(nèi)容，如何努力工作，取得的成績，最后提出一些合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。。工作總結(jié)就是讓上級知道你有什么貢獻(xiàn)，體現(xiàn)你的工作價(jià)值所在。所以應(yīng)該寫好幾點(diǎn)：1、你對崗位和工作上的認(rèn)識2、具體你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你動腦子去解決的。就算沒什么，也要寫一些有難度的問題，你如何通過努力解決了4、以后工作中你還需提高哪些能力或充實(shí)哪些知識5、上級喜歡主動工作的人。你分內(nèi)的事情都要有所準(zhǔn)備，即事前準(zhǔn)備工作以下供你參考：總結(jié)，就是把一個(gè)時(shí)間段的情況進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的總評價(jià)、總分析，分析成績、不足、經(jīng)驗(yàn)等。總結(jié)是應(yīng)用寫作的一種，是對已經(jīng)做過的工作進(jìn)行理性的思考。總結(jié)的基本要求1．總結(jié)必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細(xì)。2．成績和缺點(diǎn)。這是總結(jié)的主要內(nèi)容。總結(jié)的目的就是要肯定成績，找出缺點(diǎn)。成績有哪些，有多大，表現(xiàn)在哪些方面，是怎樣取得的；缺點(diǎn)有多少，表現(xiàn)在哪些方面，是怎樣產(chǎn)生的，都應(yīng)寫清楚。3．經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為了便于今后工作，必須對以前的工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行分析、研究、概括，并形成理論知識。總結(jié)的注意事項(xiàng)： 1．一定要實(shí)事求是，成績基本不夸大，缺點(diǎn)基本不縮小。這是分析、得出教訓(xùn)的基礎(chǔ)。 2．條理要清楚。語句通順，容易理解。3．要詳略適宜。有重要的，有次要的，寫作時(shí)要突出重點(diǎn)。總結(jié)中的問題要有主次、詳略之分。總結(jié)的基本格式： 1、標(biāo)題 2、正文開頭：概述情況，總體評價(jià)；提綱挈領(lǐng)，總括全文。主體：分析成績?nèi)焙叮偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。結(jié)尾：分析問題，明確方向。 3、落款署名與日期。

7，年終考核激勵(lì) HR到底該怎么做

1、考核激勵(lì)模式的選擇（1）高管及骨干的考核激勵(lì)模式企業(yè)高管層（多為創(chuàng)業(yè)元老）及骨干，多為中年人士，有很強(qiáng)的事業(yè)歸屬感。如何激勵(lì)這班人，很多公司頭疼。弄得不好，他們會離開或自己創(chuàng)業(yè)甚至帶走公司核心資源。這類人僅靠短期的工資和考核顯然不解決根本問題，對照馬某的五需求層次理論，這類員工顯然對于“自我實(shí)現(xiàn)”需求更大。中高層的考核激勵(lì)模式通常采用：股權(quán)激勵(lì)+業(yè)績考核+薪酬激勵(lì)模式，這里側(cè)重說下股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)容。（很多中小公司，趁年終考核，做做股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)，完善形成短中長期激勵(lì)機(jī)制的互補(bǔ)，顯然是不錯(cuò)的選擇）股權(quán)激勵(lì)模式大體有實(shí)股、期權(quán)（期股）、虛擬股等幾種，各模式的實(shí)施特點(diǎn)和激勵(lì)效果各有短長。（1）實(shí)股模式：實(shí)股激勵(lì)力最強(qiáng)，有利于調(diào)動員工積極性，但是需要辦理工商登記，涉及事實(shí)上的股權(quán)變更，這是一些創(chuàng)始股東不太愿意的。（2）期股模式：期股（也叫期權(quán)，一回事）的特點(diǎn)是激勵(lì)對象在當(dāng)期沒有獲得公司股權(quán)，被激勵(lì)對象須滿足一定的限制條件，在將來一定時(shí)期內(nèi)時(shí)期內(nèi)兌現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是一份對賭協(xié)議。期權(quán)豐富了企業(yè)薪酬激勵(lì)手段，和工資、獎(jiǎng)金、福利一起構(gòu)成完整短、中、長三者相結(jié)合的薪酬體系，也解決了企業(yè)高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負(fù)擔(dān)問題；期權(quán)計(jì)劃能幫助企業(yè)吸引、挽留核心或關(guān)鍵技術(shù)及管理人才，并且具有甄選、識別、淘汰的功能。（3）虛擬股模式：虛擬股是指公司授予激勵(lì)對象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。如果實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時(shí)自動失效。虛擬股特點(diǎn)是被激勵(lì)人持有的不是公司的股票，只是分紅的憑證，是獎(jiǎng)金的另一種形式。對于不愿意擔(dān)股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)的公司來說，虛擬股模式是個(gè)不錯(cuò)的選擇，既讓員工分享了公司的發(fā)展紅利，又無股權(quán)外落之風(fēng)險(xiǎn)。但是這種方式企業(yè)現(xiàn)金支付壓力較大，且可能滋長經(jīng)營層過度關(guān)注短期效益。虛擬股對于業(yè)績利潤較好的企業(yè)，使用效果更好（可分紅），對于業(yè)績不佳的企業(yè)，則效果不理想，短期沒利潤，對于激勵(lì)對象，只是畫餅，充不了饑，遠(yuǎn)不如現(xiàn)金來的實(shí)在。實(shí)務(wù)中更常見的三種股權(quán)激勵(lì)模式的結(jié)合，如實(shí)股+期股、實(shí)股+虛擬股、期股+虛擬股、實(shí)股+虛擬股+期股。股權(quán)激勵(lì)作為激勵(lì)核心人才的“金手銬”，對于創(chuàng)業(yè)成長中的企業(yè)具有更重要的意義，值得考慮。（2）普通員工的考核激勵(lì)模式普通員工一般采用業(yè)績考核+薪酬激勵(lì)模式，以短期考核激勵(lì)模式為主。普通員工的年終考核主要是對照一年的績效表現(xiàn)，結(jié)合其他因素，進(jìn)行薪酬普調(diào)、個(gè)調(diào)、獎(jiǎng)金的發(fā)放、職務(wù)崗位調(diào)整等。這些內(nèi)容，是規(guī)范的績效管理和薪酬制度中必備的內(nèi)容，每個(gè)公司都該有。績效考核結(jié)果對應(yīng)薪酬、崗位調(diào)整的應(yīng)用，略舉例如下表：由表中可以看出，企業(yè)必須有規(guī)范的薪等薪級結(jié)構(gòu)、職務(wù)通道，否則，績效考核結(jié)果即便客觀公正，但無對應(yīng)的薪酬機(jī)制職業(yè)通道對接，也無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。2、考核維度的選擇（1）中高層的考核維度：業(yè)績指標(biāo)+文化價(jià)值觀踐行業(yè)績指標(biāo)，主要考核各中高層所分管部門的工作任務(wù)完成情況，此類指標(biāo)主要來源于公司指標(biāo)和本部門職責(zé)。尤其注意的是有些總監(jiān)級別的指標(biāo)選用，既要兼顧公司任務(wù)又要覆蓋到分管部門的重點(diǎn)工作。一些HR經(jīng)常不知道總監(jiān)們的指標(biāo)怎么提煉分解。文化價(jià)值觀踐行的考核（也稱管理軟指標(biāo)），對于中高層尤其值得關(guān)注。中高層管理者擔(dān)負(fù)著踐行公司使命、價(jià)值觀，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，絕不能只完成工作任務(wù)就是全部了。一個(gè)銷售業(yè)績完成非常好的銷售總監(jiān)，是不是就完全合格了？不帶團(tuán)隊(duì)，或帶壞團(tuán)隊(duì)，怎么辦？親眼見過一個(gè)公司的銷售經(jīng)理，搞的團(tuán)隊(duì)人心渙散，各自為戰(zhàn)，最后他帶走了客戶資源離職了。這種高管雖短期能賺來業(yè)績，但是從長遠(yuǎn)看卻是害群之馬。所以，中高層精神層面的工作要不要考核評價(jià)？當(dāng)然要，身先士卒倡導(dǎo)公司的文化價(jià)值觀，對公司方針的貫徹，事關(guān)企業(yè)士氣和凝聚力，是各級主管的重要職責(zé)。很多管理者極度認(rèn)同“結(jié)果導(dǎo)向”，甚至認(rèn)為這是評價(jià)員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這是有問題的。精神層面的管理，同樣重要。稻盛和夫認(rèn)為經(jīng)營哲學(xué)，才是保持公司長盛不衰的源動力。所以他推行阿米巴模式時(shí)“先找到勝任的管理者，才會去做合適的事”，這里的“勝任的管理者”，就是認(rèn)同公司經(jīng)營哲學(xué)，并能在工作中身體力行并影響團(tuán)隊(duì)的人。當(dāng)然，結(jié)果導(dǎo)向不是不重要，而是非常重要。只是這來源于歐美世界的實(shí)用主義價(jià)值觀（目標(biāo)管理法，就是這一思想的代表理論）、叢林法則的產(chǎn)物，可以借鑒，不可照搬。東方文化哲學(xué)崇尚中庸，講究理念與方法的結(jié)合（“勢道法術(shù)器”），精神價(jià)值觀層面與物質(zhì)結(jié)果層面，對組織成長同樣重要，不可偏廢一方。所以，管理者，是領(lǐng)軍人物。管理者對團(tuán)隊(duì)的打造、影響力，與普通員工的技術(shù)業(yè)務(wù)技能相比，更為關(guān)鍵和重要。必須考核管理者們對公司方針的貫徹、文化價(jià)值觀的踐行、團(tuán)隊(duì)打造執(zhí)行情況。（2）普通員工考核維度：任務(wù)（業(yè)績）指標(biāo)為主，兼顧少量行為指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)（KPI）：主要是些定量指標(biāo)，考核各崗位的主要工作任務(wù)完成情況，此類指標(biāo)一般用連續(xù)計(jì)分法，結(jié)合其他方法評價(jià)。行為指標(biāo)：主要是一些定性指標(biāo)（責(zé)任心工作配合度之類），此類指標(biāo)主要結(jié)合關(guān)鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價(jià)等法。注意此類指標(biāo)評價(jià)要盡量“定性指標(biāo)定量化”，評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)細(xì)致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業(yè)化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）3、年度考核與日常考核如何結(jié)合（1）指標(biāo)選擇與得分計(jì)算的結(jié)合行為指標(biāo)：主要是一些定性指標(biāo)（責(zé)任心工作配合度之類），此類指標(biāo)主要結(jié)合關(guān)鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價(jià)等法。注意此類指標(biāo)評價(jià)要盡量“定性指標(biāo)定量化”，評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)細(xì)致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業(yè)化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）指標(biāo)的選用首先要有指標(biāo)庫，中高層一般都有年度指標(biāo)（指標(biāo)庫里會有定義）。未采用分離式績效設(shè)計(jì)的企業(yè)沒有指標(biāo)庫，這時(shí)候會比較麻煩些，需要零散的湊指標(biāo)，以及臨時(shí)定義、分解、數(shù)據(jù)收集源確定等（不同企業(yè)的績效工作的差距這時(shí)候就體現(xiàn)出來了）。純年度考核的高管直接選用指標(biāo)庫中的年度指標(biāo)考核，計(jì)算得分即可（沒有月度日常考核得分）。采用日常+年度考核的中高層，年度考核一般采用“二八原則”，即年度指標(biāo)占20%，日常占80%，綜合計(jì)算年度考核得分。普通員工的考核則相對簡單，直接用全年各月平均值即可（沒有平時(shí)考核的企業(yè)這時(shí)候會有點(diǎn)犯難，容易產(chǎn)生得分的年尾效應(yīng)）（2）如何提高年終考核的效率？年終考核屬于總結(jié)性考核，需要結(jié)合年終與日常考核，涉及到指標(biāo)選用、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、得分計(jì)算、等級計(jì)算、績效系數(shù)計(jì)算等，工作量較大，若有專業(yè)軟件自動化計(jì)算，可達(dá)事半功倍之效（南京華君咨詢開發(fā)的“e績效”軟件可很好的實(shí)現(xiàn)此功能）。4、年終獎(jiǎng)怎么計(jì)算發(fā)放？呵呵，這又是塊上上下下都盯著的肉，家家老小指著這過個(gè)好年呢。沒有考核的企業(yè)一般采用發(fā)1-3個(gè)月工資的做法（差別以職務(wù)層級區(qū)分），很少結(jié)合績效表現(xiàn)（有的企業(yè)采用年底突擊打分的辦法解決，基本是走過場，為了湊個(gè)依據(jù)而做，缺乏客觀性，當(dāng)然公平性激勵(lì)性也談不上）。對于績效考核做的比較好的企業(yè)，這里提供一種簡單做法“績效基數(shù)法”。公式如下：個(gè)人年終獎(jiǎng)=部門獎(jiǎng)金總額×（個(gè)人績效基數(shù)×績效系數(shù)）/∑（員工績效基數(shù)×績效系數(shù)）部門年終獎(jiǎng)=公司獎(jiǎng)金總額×部門績效基數(shù)×部門績效系數(shù)/∑（部門績效基數(shù)×績效系數(shù)）對于小型公司不實(shí)行部門二次分配的，可以直接使用公式一，把公司總獎(jiǎng)金額直接攤?cè)朊總€(gè)員工人頭。這種方法優(yōu)點(diǎn)是總額可控、體現(xiàn)績效，避免了簡單平均主義。條件是公司績效考核工作必須做的到位。銷售和項(xiàng)目制的年終考核激勵(lì)不在此列，一般公司對該二部門有各自的銷售激勵(lì)政策和項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度，按照政策制度兌現(xiàn)即可（項(xiàng)目的考核，是大家犯難的一點(diǎn)，以后有暇另文闡述）。年終激勵(lì)，通常還會輔之以一些其他的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如優(yōu)秀部門/員工獎(jiǎng)、業(yè)績冠軍獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)等。獎(jiǎng)勵(lì)的形式包括物質(zhì)與精神層面，不同公司，不一而足。5、年終獎(jiǎng)發(fā)放的時(shí)間視公司出發(fā)點(diǎn)不同，年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間一般有這么幾種：（1）年前一次性發(fā)放：皆大歡喜，開開心心過大年；企業(yè)現(xiàn)金支付壓力較大。（2）分兩次發(fā)放：年前發(fā)一半，年后發(fā)一半，減輕一次性支付壓力，防止部分員工領(lǐng)了紅包年后開溜。（3）年后發(fā)放：防止員工年后跳槽，這對員工來說是最不討喜的做法，企業(yè)也是無奈之舉，尤其對于員工流動頻繁的企業(yè)。企業(yè)用人留人，從根本上說還是要靠愿景、文化、職業(yè)規(guī)劃、系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制等。短期做法雖然有點(diǎn)效，但是強(qiáng)扭的瓜不甜，去留只是遲早的事。6、年終考核激勵(lì)會用到哪些方法工具（1）股權(quán)激勵(lì)模式下，操作工具方法會用到：崗位價(jià)值評估（確定關(guān)鍵崗位）、“六定兩立”設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)管理制度（方法）、相關(guān)協(xié)議文件等。（2）年終業(yè)績考核操作工具會用到：指標(biāo)庫、考核表、其他流程表單、考核管理辦法（制度）等。當(dāng)然如果有專業(yè)的績效考核軟件配套實(shí)用，操作效率和規(guī)范性會**提高，那是最好不過。（推薦南京華君咨詢的“E績效”軟件，專業(yè)級，遠(yuǎn)非市面上粗略的績效軟件可比）。（3）年度調(diào)薪涉及的操作內(nèi)容會有：薪等薪級表、薪酬政策（線）調(diào)整、定職定薪調(diào)整表、薪酬管理辦法（制度）等。制度的修改調(diào)整不必定是每年都做，視不同企業(yè)情況。管理比較成熟的企業(yè)，修改的頻率低些；管理比較粗放的企業(yè)，調(diào)整的頻率高些。7、考核激勵(lì)的成本與效果的平衡是管理措施就必須慮到成本和效果的平衡，考核激勵(lì)同樣。考核需要投入時(shí)間人力、激勵(lì)需要投入資金成本等，比如年終考核活動不能影響年終的訂單保供、年終獎(jiǎng)必須充分考慮到總量的控制和預(yù)期的效果等。年終考核激勵(lì)，事關(guān)重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士氣，有利于企業(yè)下年經(jīng)營發(fā)展；做得不好則怨聲載道、人心渙散，弊端不言而喻。