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1，企業戰略管理論文

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企業戰略管理論文

2，有關企業戰略管理的論文

應以企業戰略管理為題并從戰略管理中選出一個典型問題來論述。注意論點和論據。最好是實踐的東西

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3，企業戰略管理畢業論文題目怎么寫

去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶:郭迎春企業戰略管理論文題目　　戰略管理是企業管理過程中不可缺少的，已經成為企業管理中的重點和核心。我們在撰寫企業戰略管理論文時，題目的擬定起著相當重要的作用，論文題目的成功與否，在很大程度上決定了企業戰略管理論文的質量。下面學習啦小編將為你推薦企業戰略管理論文題目，希望能夠幫到你!企業戰略管理論文題目(一)　　1、論企業戰略的難以模仿性　　2、中小企業戰略管理現狀、問題與對策　　3、淺析民營企業戰略管理問題　　4、基于發展企業核心競爭力的戰略管理系統　　5、戰略實施的柔性化與組織變革研究　　6、試論國有企業發展戰略變革方向　　7、中國企業戰略管理現狀和模式探析　　8、淺析我國民營企業的戰略管理問題　　9、試論企業戰略管理的文化價值觀　　10、美國企業戰略管理模式及對我國企業的啟示　　11、戰略管理在企業發展中的作用分析　　12、試論國有企業戰略管理的發展與創新　　13、基于信息化時代的戰略管理研究　　14、美、日企業戰略管理模式比較　　15、對國有企業構建現代戰略管理體系的幾點思考　　16、淺談國有企業戰略管理的薄弱環節　　17、淺談戰略管理與企業文化　　18、國有企業戰略管理危機及其戰略轉型

企業戰略管理是一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。1介紹編輯企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業高層領導人最主要的職能，在現代企業管理中處于核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰略分為三個層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經營戰略、職能戰略（Function Strategy）,每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為進行管理。2原則編輯企業戰略管理和口碑有助于企業走向成功之路。但是不正確的戰略管理有時會適得其反。口碑也很重要，一個企業有了好口碑，對未來的發展打下了基礎。因此，戰略管理要遵循科學的原則。（一）適應環境原則　來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。（二）全程管理原則　戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。（三）整體最優原則　戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。（四）全員參與原則　由于戰略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。（五）反饋修正原則　戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。（六）從外往里原則　卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。

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4，管理學論文關于中小型企業的戰略管理

　　1、概述在中國，大量的中小型企業。中小企業在國民經濟和社會發展的重要力量，是一個很好的組織形式，有效利用當地資源，是經濟發展的增長點主要出口之一。小型和中小型企業，有利于就業，有利于科技創新，有利于當地的發展，是有利于經濟體制的改革。但在發展過程中存在的問題也很多。　　2、中小企業戰略管理存在的問題，大部分小型和中型的企業管理者認為，公司并不需要開展戰略管理，戰略管理是大生意。因此，許多中小型企業沒有戰略。但幾乎每一個業務計劃，一些管理人員誤戰略嚴重阻礙了企業的發展。戰略管理的小型和中小型企業的問題，具體表現在以下幾個方面　　2．1、戰略意識缺乏，許多小型和中小型企業的管理者不知道戰略管理的重要性，目光短淺，側重于事務性的，繁瑣的管理，只重視目前的發展，并沒有專注于企業的長遠發展，重視重視生活鄙視策略。　　有些管理者不認為有必要進行戰略管理。在復雜多變的環境中，他們覺得，即使戰略也是很難解決的各種問題。因此，他們選擇不建立業務的企業發展戰略。　　2．2、戰術和戰略混亂。戰術是指適度的成功或小規模的優化技術，戰術是的方法執行戰略。戰略是一個長期的行動計劃，以實現一個目標和規模化，全方位的。許多小型和中小型企業的經理人只注重短期的，立竿見影，地方利益，錯誤戰略戰術，決策問題采取頭。因此，企業的管理和缺乏長期性，全球性，規范，有序，合理。　　2．3、戰略實施缺乏保障。中小企業中不乏制定戰略者。但是在實施過程中往往不了了之，一方面，企業中缺乏具有戰略管理技能的工作人員，不能制定出企業戰略；另一方面企業資金、資源等方面的限制也會阻礙戰略的實施；最后企業缺乏對戰略實施的跟蹤和反饋。由于這幾方面的原因使得企業戰略難以實施。　　2．4、沒有建立完善的企業管理制度，缺乏決策的科學性。我國中小企業多為家長式管理，管理者個人的魅力和能力對企業的發展有很大的影響，在一定情況下家長式管理能起到很好的效果。但從企業長遠發展來看，這種模式很難克服自身的局限性，很多事情一個人說了算，缺乏溝通，缺乏企業內外的制約和監督，使得決策的科學性正確性大打折扣。　　3 、中小企業進行戰略管理的必要性3．1有助于企業樹立長期觀念，克服短期行為。戰略是一種宏觀長期的企業運作思想，企業缺乏戰略損失的是全局，失去的是未來。中小企業管理者樹立正確的適宜的戰略關念，將有利于打破短期觀念，樹立企業發展的長遠目標，增強企業經營運作的主動性和預見性，更好的促進企業的進一步發展。　　3．2、有利于企業資源的優化配置。中小企業在人力、物力、財力等方面受到諸多制約。有必要對企業的資源進行合理的配置。通過制定戰略規劃，明確企業的主要任務；明確在目標市場上的定位；明確短期目標和長期目標；從而使資源分配合理化，提高資源運用效率。使資源價值實現最大化，進一步實現企業整體利益最大化。　　3．3、有利于增強企業核心競爭力。核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。企業通過制定戰略明確在哪些方面比其他企業強，發掘自身優勢，集中主要資源投資于重要領域，突出企業的核心專長，促進專業化發展，以此來增強企業的長期競爭優勢，成為某一行業的領先企業。　　3．4、有利于企業經營管理走向成功。企業發展戰略的核心就是明確正確的目的、即企業的發展方向。只有方向明確，企業的經濟效益才能提高。正如管理專家德魯克提出的“管理效能、企業方向、工作效率”三者之間的關系：管理效能=企業方向工作效率。下文：http://tieba.baidu.com/p/3498260251、http://www.lujiatouzi.com

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5，跪求加強中小型企業的戰略管理的論文

　　中小企業品牌建設的思考　　摘要】中小企業是經濟發展過程中的重要組成部分，但我國中小企業發展過程中普遍缺乏品牌意識。中小企業要得到進一步長足的發展，必須走出思想誤區，樹立品牌意識。文章在強調中小企業必須樹立品牌意識的前提下，提出了中小企業做好品牌建設的策略建議。　　【關鍵詞】中小企業；品牌；建設　　20世紀以來的世界各國經濟發展史表明：無論發達國家還是發展中國家，中小企業都是經濟發展和社會穩定的重要支柱。德國把中小企業稱為國家的“重要經濟支柱”，日本則認為“沒有中小企業的發展就沒有日本的繁榮”，美國政府更把中小企業稱作是“美國經濟的脊梁”。從我國情況看，目前在工商注冊登記的中小企業已經超過1000萬家，占全國注冊企業總數的99％，其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額已分別占全國的60％、57％、40％和60％左右，還提供了大約75％的城鎮就業機會。2003年1月1日，我國《中小企業促進法》的頒布實施，為中小企業的發展創造了良好的經營環境，中小企業得到了更進一步的迅猛發展。但我們也應該清醒地看到，我國中小企業的發展并不樂觀：為什么我國中小企業的壽命不長？有的企業做不大，做不強？這些問題都需要我們進行深思。　　一、走出思想誤區，樹立品牌意識　　中國中小企業的發展越來越受到品牌的約束，品牌力不足已經成為中小企業發展壯大最嚴重的瓶頸。調查資料顯示，我國中小企業的平均市場壽命是7年，只有極少數的中小企業能發展為大中型企業。目前中國中小企業的品牌影響力普遍較弱，有的中小企業甚至還認為做品牌是大企業的事，自己只是小企業，只要有市場就行了，做不做品牌無所謂。實際上，品牌是企業可持續發展最有力的保障，只要企業存在就需要做品牌。燕京啤酒集團公司董事長總經理李福成的幾句話令人深思：“沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌的市場是脆弱的市場，沒有品牌的企業是危險的企業。”這三句話不僅僅是一個企業家對品牌價值的認知，同時也是為眾多中小企業提出的建議和警示。　　二、腳踏實地搞好品牌建設工程　　有人說品牌強大效力的建立需要一個漫長的過程，但蒙牛在短短的幾年時間里就塑造了自己強勢的品牌地位，它的品牌資產遠遠超出同行業幾十年的老品牌光明和三鹿。蒙牛的品牌成長向眾多企業證明了品牌在短時間內也可以塑造起來。所以說中小企業的品牌建設問題并不是時間長短問題，首先是意識問題，然后是戰略問題。　　（一）練就火眼金睛主動出擊　　1．找產品。隨著社會經濟的不斷發展，社會生產力日益提高，“酒香不怕巷子深”的時代已經一去不復返了。在這樣的市場環境中，給中小企業品牌的發展帶來了機遇的同時，也面臨著更大的競爭壓力。據一家權威市場調查公司統計，在目前的零售環境中，只有20％的新產品能夠生存下來。要想在激烈而殘酷的市場競爭中生存下來并且得到不斷的發展，尋求產品的差異化和個性化應該才是中小品牌得以生存和發展的根本出路。廣西“黑衣壯”產品的誕生給我們帶來新的啟發：自從在2001年廣西南寧國際民歌藝術節開幕式的大舞臺上，黑衣壯無伴奏合唱《山歌年年唱春光》那天籟般的歌聲令現場數萬中外觀眾折服，相關領導由此提出打造“黑衣壯”民歌品牌的思路。與此同時，開發出以“黑衣壯”命名的黑壯人家酒、香米、茶油、黑粽等特色食品和黑衣壯繅絲、黑衣壯高檔木質地板等產品，部分產品還打入越南，走進了東盟市場，形成了一條以黑衣壯文化產品為核心，涵蓋食品、服裝、藥材、林產品以及市場營銷等相關產業配套發展的產業鏈。　　2．找市場。沒有一種產品或服務能吸引所有的顧客，特別是中小企業的產品，所以中小企業在尋找市場時,應該在市場細分的基礎上尋找目標市場。尋找目標細分市場時，既要善于抓住現有的市場、挖掘市場空隙，也要努力創造市場空隙。　　3．找人才。對中小企業而言，目前推進品牌建設的最亟需的是人力資源，據調查，中小企業中有46．1％的企業認為找到恰當的人才或者推進相應的人才流動是目前未能滿足企業需要的最大問題。雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但有關專家指出與大企業相比，中小企業也有自身的優勢，如體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等，人才在企業的發展機會也比較多。因此，建立有效的吸引人才的機制，應成為中小企業壯大發展、推進品牌建設的重要戰略規劃。　　（二）修心養性找內涵　　1．狠抓產品質量，提高品牌忠誠度。中小企業做品牌一定要根植于產品質量這個基礎，品牌源自產品，高于產品，而且消費者最初的品牌體驗就是從你的產品質量中得到的。海爾的品牌美譽就是從海爾冰箱始終如一的產品高質量和超前的優質服務中得來的。如果沒有一流的、可信賴的產品或服務，再好的品牌也無所依托，無從建造。　　這是上半部分，下半部分在加50分給　　物有所值，你的分給這多已經超了！

6，怎樣寫企業戰略管理論文

我覺得這個問題真的要看具體情況了！！但是它總有其基本的框架：一， 1）在企業發展戰略的制訂和實施過程中，不管你是戰略防御還是戰略進攻，其中都會存在重中之重，這是任何事物的必然規律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質，會使問題的解決事半功倍，許多問題應刃而解。 2）企業發展戰略的重點，是企業的競爭能力。企業的競爭能力基于對企業內部要素的客觀分析和評價，它取決于行業結構和企業相對的市場地位。企業的核心競爭力，才是企業發展戰略的實質核心。核心競爭力是指企業自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產能力擬或具體的技能組合。二、核心主題與參與要素 1、戰略的調查和分析階段任務 1）目的：對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險，提升企業的快速應變能力和企業的創新變革和可持續發展能力。對因素的對比分析，使企業能夠知己知彼，揚長避短，充分發揮自身優勢，使目標、資源和戰略統一和諧。 2）外部環境調查分析內容 ①宏觀環境分析：政治（politics）、經濟 (Economy)、社會(society)、技術(Techno -logy)。（簡稱PEST分析） ②中間環境分析：企業所在行業發展因素分析、企業所在行業結構進化預測、企業所在行業競爭結構分析、企業所在行業特征評價、企業所在行業的變革驅動分析、企業所在行業勝敗關鍵因素分析、機會威脅分析、生命周期分析。 ③微觀環境分析：顧客需求發展分析、供應者供應能力分析、競爭對手的競爭能力分析、潛在進入者分析、現有替代品分析、波特五動力模型分析應用。 3）內部因素的調查分析內容 ①企業內部分析：企業資源競爭優勢分析、產品與服務價值鏈分析、企業核心管理能力分析、企業核心競爭力分析、企業潛在核心能力的分析、公司價格成本分析、公司面臨戰略優勢與劣勢分析、成本優勢渠道的分析、關鍵利益相關者分析、企業產品、服務的生命周期分析、SWOT分析(優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）)。 ②企業財務分析：經濟效益分析方法、財務管理的能力與效益分析、公司財務能力分析、經濟效益評價指標、財務比率分析。 ③市場營銷分析：產品結構分析、產品生命周期分析、產品競爭能力分析、市場營銷能力分析、投資組合分析之波士頓矩陣、市場營銷環境分析。 4)根據分析結果確定戰略的方向、方針，確立分析結果和編寫分析報告。 2、企業發展戰略咨詢和決策階段 1）按照預定的戰略方針和方向，根據分析報告擬訂戰略規劃草案：企業總體戰略規劃、各分項戰略規劃、職能戰略規劃。 2）針對發展戰略草案進行技術咨詢，其中借助專家的定性定量比較分析至關重要。這也是咨詢階段的實質性任務。咨詢的目的：是通過咨詢，有效驗證戰略目標的準確性、戰略發展的可行性、資源配置的合理性、戰略實施過程的可控性和內外因素造成的風險性，從而，對戰略草案進行修正、完善和補充。 3、企業發展戰略的計劃跟蹤階段 1）詳細和完善的戰略實施計劃是保證戰略有效實施的關鍵。有了計劃，就有了秩序和層次，就有了定性和定量的依據，才不會盲目。 2）基于計劃的實施跟蹤是企業發展戰略落實的基本保證。通過實施跟蹤，才可以及時了解和掌握實施過程中發生的現象和問題，據此進行及時的糾正和校正；通過跟蹤，才可以有效的督促戰略計劃的有效實施。三、發展戰略規劃的先期準備 1、針對企業自身和環境的客觀實際情況，分析制訂企業發展戰略規劃的必要性，和采取什么樣的企業發展戰略（穩定發展或創新發展）。 1）穩定發展的條件 ①市場需求穩定，產品處于市場飽和前期；可維持原有產品市場。 ②市場需求穩定，但產品處于市場飽和后期；可采取改善現有產品，維持原市場。 ③利用原有產品發展某個細分市場。 2）創新發展（基于內部資源穩固及豐盈的基礎上） ①開發新的產品細分市場。 ②開發新的產品。 2、確定制訂發展戰略所基于的指導思想、方針和應遵循的原則。 3、建立明確的發展方向和目的。

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這個問題很大，建議你定一個具體的方面。企業戰略是對應于企業戰術而講的一個界定。企業戰略是企業的遠景總體規劃。企業戰略管理過程不能因涉及過多實務而輕易更改戰略目標，那是戰術的問題。企業戰略管理負責的是大方向，用以統一各項戰術和分目標及職能部門的行動方向。企業目標的完成情況要通過企業戰略進行評估。

7，企業戰略管理論文怎么寫

摘要：企中國入世以后，經濟得到了巨大的發展，但同時也面臨許多問題。國內市場遭遇搶灘，“走出去”的過程也并非一帆風順。面對這樣的現實，中國企業應該重新審視自己的國際定位，充分利用自身的比較優勢，制訂新的國際戰略，有效利用國際國內兩種資源，迅速提升企業的核心競爭力。這樣才能走得更快更穩。關鍵詞：中國企業國際戰略引言作為世界大國，中國理應在經濟上扮演更為重要的角色。隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟進一步融入了全球經濟的脈搏。入世給中國企業帶來了希望，但挑戰也隨之而來。入世幾年來，中國的經濟的確得到了巨大的發展，但也要看到中國企業從規模、技術到營銷、人力資源等構成企業核心競爭力的重要環節都不占絕對優勢。國內市場上，相對成熟的國際跨國公司積極搶灘，部分行業已成為外國品牌的天下；而以為“走出去”就風光無限的中國企業，在對跨國營銷還十分陌生的情況下，又不得不面對諸如“反傾銷”、“市場經濟地位”等種種難題。“走出去”的道路漫長而曲折，現在正是中國企業重新審視國際定位，調整國際戰略的時候。但是對中國企業來說為什么要實施全面國際化呢？因為原來中國企業的發展比較快，機遇起了重要的作用。今天我們的對手都變成了國際化的公司，但所有到中國來的外國企業并不一定是為了要與你決戰而來的，它是看著中國市場來的。所以如果過去說與狼共舞，現在應該改一句話：與狼共生共贏！正文一、國際化的海爾（一）多元化向國際化轉移 1998年海爾從多元化開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創匯額，而是怎么樣能夠保證在當地的份額。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，海爾在美國就是出口超過這個數后才建廠的。很多在國外設廠的出現了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。 1998年以來，海爾出口創匯高速增長，這種高速增長反映在當地的市場銷量上，所以海爾選擇在當地本土化設廠，幾年下來海爾在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當地產、當地銷，而是為了提升企業的競爭力，能夠成為當地的名牌。也可以通過設廠提高企業的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，包括信息化、物流……一下子把海爾在國內的物流推進起來，使海爾馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現在有了訂單，可以找很多工廠來代理，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產或承包一兩條生產線，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產運作經營的一個網絡，這個網絡可以有效的規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。（二）擁有全球用戶資源才能成為經濟全球化的世界名牌海爾所做的這一些都是為了創出世界名牌。因為在經濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業里必須擁有全球的用戶資源，一個區域名牌還不算世界名牌。因為現在世界上每一個行業都有幾個領導者，瓜分了這個行業的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業、流通行業更是如此，家電行業也是如此。甚至即使做 O EM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數是給 I BM、惠普等作定牌，但是數量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。一個專門給耐克做定牌的企業，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發開始一直到加工全部都有，甚至可以根據市場調研設計出多種新產品供耐克選擇，所以這已經不是簡單意義上的 O EM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。海爾的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，海爾會努力去做，一直到取得最后的成果（三）海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且海爾的世界名牌與其他行業的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是海爾一直在做的，但是加入 W TO以后，對于海爾來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去海爾不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業的組織結構必須要按照大客戶的需求來改變。二、如何打造國際化海爾呢？我們從三方面研究：（一）管理的國際化：創造員工忠誠度管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。把人變成企業有價值的資產，使人能夠成為創新的資源。員工的創新是企業最有價值的資產。管理的本質不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創新的空間。所以企業每一個人應該在開放的系統中創新，這與不同歷史階段的國際化管理是有區別的。海爾今天的管理國際化應該是在一個開放的系統，使每個人有一個創新的空間，換句話說每個人都要成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應該體現在為用戶創造的價值上，這就是管理的國際化。海爾的第一個SBU(負責集團鋼板采購）已經盈利了。為什么能做到這一點？主要是三點：第一點，角色的轉變。原來叫采購員，現在叫采購經理。原來只是一個執行鋼板計劃的工作人員，現在是一個創造市場資源的經營者；第二點，部門之間關系的轉變。原來部門之間的關系是職能關系，現在把部門關系變成市場關系；第三點，他有一張經營成果兌現表。除企業里每個人要成為SBU外，作為企業自身也要成為一個國際化的企業組織結構，即一個開放的系統。主要對著三個方面：第一對著企業的上游，就是企業的分供方。海爾把和上游的關系改變了，變為過去我來買你的部件，現在我來買你的設計；第二對著企業的下游，也就是海爾的客戶，海爾就是他的分供方。比如，沃爾瑪以及很多的大連鎖都是海爾的客戶，與他們之間的關系，不是賣給你產品，而是賣給你一個解決方案；第三就是對著海爾的競爭對手。現在沒有任何一個企業可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業可以滿足用戶的所有需求。因此，對抗不如對話，競爭不如競合。所以，要做到管理的國際化，最大的問題是不可能按照國際化大公司的路亦步亦趨，必須通過創新走一條更快的道路，但是這個創業對海爾自身來講就非常困難。每個員工都成為SBU是一個很有創意的提法，人作為首要因素被考慮也是對的，但如果強調每一個人都是最重要的，則永遠做不好團隊的事情。從戰略本身來說，戰略經營單位是指利用最核心資源組成的，能夠影響、帶動其他單位的單位。如果把每一個個體都變成一個戰略經營單位，會有怎樣的結果，這是很難想象的。所謂創新應該是在常人理性框架范圍之內的，超出這個范圍就是另類，另類是邊緣化的東西，很難達到動員他人的目的。（二）服務的國際化：創造用戶忠誠度服務的國際化其實到最后只有一條，就是要得到用戶資源、用戶的忠誠度。海爾之所以成功是因為海爾不斷地在幫助海爾的用戶成功，在用戶成功的過程當中自身也獲得了成功。出了問題的服務不叫服務，叫補償。真正滿意的服務是幫用戶解決潛在的問題。互聯網時代，企業倉庫是錯誤的設置。客戶不等于用戶。中國企業如果僅僅從怎么壓縮庫存、怎么加快應收出發，什么用處都沒有，惟一的辦法就是從根本上給用戶創造有價值的定單，再來快速生產滿足用戶需求，就可以真正地實現與用戶的零距離。同時，也真正實現企業本身的成長，這是服務的國際化。（三）品牌的國際化：創造國際競爭力品牌的國際化不是你的商標有多么響，品牌的國際化應是在世界各地有國際競爭力本土化的品牌的總和。前幾年海爾曾提出一個原則叫“國門之內無名牌”也是這個道理。到現在為止，只聽到過海爾到美國設廠有風險，從來沒聽說過有人提出不到美國設廠風險是不是更大。海爾到美國設廠的風險是創世界名牌過程當中的風險，而不到美國設廠的風險是必死無疑的風險。管理的國際化、服務的國際化和品牌的國際化中，前兩項是為最后一項服務的。品牌國際化的基因就應該是員工的創新力，也就是管理國際化給品牌國際化培育了不斷發展的基因，服務的國際化應該是品牌國際化拓展過程當中的一個源泉。如果品牌競爭力不斷提升，反過來又會給管理的國際化也就是說員工的創新提供一個更大的空間。海爾現在的目標就是從白電五強向白電頂峰沖擊，海爾的路還很遠。三、從海爾的成功看中國企業的國際化戰略對于企業如何實施國際化戰略，國內眾說紛紜，莫衷一是，使人感到有些茫然。我們根據中國企業的整體現狀，總結出四條規律，可以稱之為必經之路：第一，加強產品優勢，提高抗沖擊能力；第二，改變觀念，實施現代化管理；第三，提高科研能力，不斷改進產品；第四，增強企業信譽，塑造品牌形象。我們可以從國內走國際化道路，在最成功的海爾集團身上進行驗證。（一）強產品優勢，提高抗沖擊能力海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的。剛起步時，海爾只有一個產品，而且品質不佳，無人知曉，海爾集團通過不懈地對新產品的開發和質量控制，現在已經擁有42大門類8600余規格品種的名牌產品群，產品雖多質量卻毫不含糊，在市場上都具有極強的競爭力。國內企業必須有自己的拳頭產品，有穩定的過硬質量作為基礎，才有資格和實力參與國際競爭，打出品牌形象，不然，在激烈的國際競爭中根本就沒有發言權，企業的跨國化生產營銷也無從談起。海爾先后獲得德國TV、VDE認證；加拿大CSA安全、節能認證，美國UL安全、質量認證（并且是中國首家以生產企事業自己的名稱列入美國UL名錄的企業）；海爾電冰箱產品在德國電冰箱產品抽查檢驗中獲“＋＋”第一名；1998年，榮獲中華人民共和國國家質量獎；1992年，海爾通過ISO9001質量體系認證。海爾產品出口世界各地甚至在高科技產業發達的歐美地區設廠經銷所依靠的王牌也正是其過硬的產品質量。（二）改變觀念，實施現代化管理美國《財富》雜志每年都要評選出世界500強企業排名，據相關調查資料顯示，歷年的世界500強企業都有一個顯著的特點：有一整套健全有效的經營管理模式，而且這套模式并不是一朝一夕形成的，是企業在長期的發展中歷經修訂和考驗逐步形成的，可以說，是這些企業集團管理的精華凝聚，有相當強的活力和效率。在這方面，海爾集團不但吸收了很多國際先進的管理方式，而且把他們升華修訂，創造了獨特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的獨有的管理方式，并且卓有成效，為海爾的騰飛打下了堅實的基礎。（三）提高科研能力，不斷改進產品海爾集團的產品技術含量比較高，歷來重視科研能力的提高，與荷蘭飛利浦公司、美國C-MOLD公司、美國NETSCREEN等15個研究機構成立技術聯盟，整合了國外科技資源，提高了產品競爭力。而且建立了國際一流的海爾中央研究院，聯合美國、日本、德國等國家和地區的28家具備一流技術水平的公司、科研機構通過技術合作建成了綜合性科研基地。在變頻空調方面，海爾就由于技術領先取得了巨大成功。今年“五一”期間，海爾“金超人”空調市場火爆，只因這種具備48種獨特送風方式的全直流變頻空調，可隨時調節吹出的風量，解決了現有空調器出風方向固定不變、冷熱不均、舒適性差的最大缺點，達到了“人在中間坐，風從周圍繞”的舒適效果。目前，該技術已在海爾最近上市的其他空調中采用。據中國家電協會統計，2000年，海爾生產的變頻空調總量位居同業第一，其中40％以上都是最新的直流產品。（四）增強企業信譽，塑造品牌形象國內的大企業相對于當今進入世界500強的跨國公司來說，有一個明顯的不同之處就是：進入500強的這些跨國公司，很多是“百年企業”，這些企業在其長時間的經營過程中形成的良好信譽，成了這些企業持續發展的強大支撐平臺。這樣，做久促進了做大和做強，而做強、做大又反過來使企業做得更久，形成了良性循環。在無形資產變得越來越關鍵與重要的現在和將來，做久將會越來越成為這一良性循環的主導環節，因為做久是無形資產積累的必要途徑之一。要真正形成這樣的良性循環，企業就必須從主導環節入手，扎扎實實地抓好做強、做大這兩個基礎環節。海爾在面對市場方面確定的基本原則是“首先賣信譽，其次賣產品。”正是從這一理念出發，從90年代開始，海爾總裁張瑞敏制定了海爾創世界名牌的戰略，并在這一戰略思想下，確定了“先難后易”的出口原則，目前海爾已在海外有62家經銷商3萬多個營銷網點。為了更好地參與國際競爭，海爾提出了“本土化戰略”。從1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產廠。1999年4月，海爾在美國南卡州生產制造基地的奠基，標志著海爾在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。海爾的“本土化戰略”目的在于通過當地融智與融資，發展成為本土化的世界名牌。如今海爾的世界名牌戰略已經取得了巨大的成功，“海爾·中國造”已堂而皇之地遍及全球市場，使其生產經營和銷售服務徹底實現了國內市場國際化、國際競爭國內化。 1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業。從海爾集團正確實施國際化戰略，在短短的17年內從一個虧損小廠轉變為大型跨國公司的腳步中，我們可以看到中國企業走向國家化的艱辛和努力，也表明，中國企業完全有能力在未來的國際競爭中占得一席之地。結語十六大已經確定了“走出去”戰略。十六大報告指出，實施“走出去”戰略是對外開放新階段的重大舉措，鼓勵有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動商品和勞務出口，形成一批有實力的跨國企業和著名品牌。改革開放30年來，我國積極參與經濟全球化進程，大力開展對外貿易，吸引外商投資，加快與國際市場融合，對外開放水平不斷提高。2007年我國商品進出口總額達到21738億美元，居世界第三位，利用外資835.21億美元，居世界第五位。我國已經成為一個貿易大國、利用外資大國。然而，隨著經濟全球化深入發展，我國面臨的國際經濟環境也發生了劇烈變化，世界各國、各地區之間的經濟相互依存關系和國際分工不斷深化，國際產業轉移出現了新趨勢。如何抓住這個機遇，積極參與國際競爭，成為提高我國企業國際競爭力，轉變經濟發展方式的關鍵。同時，近年來我國對外貿易順差不斷加大，外資大規模流入，而對外投資相對較少，使得我國的國際收支很不平衡，外匯儲備達到了近2萬億美元，貿易摩擦亦不斷加劇，因此我們有必要采取多方面措施，逐步改變國際收支不平衡的局面，保持國民經濟水平平穩較快發展。面對新的形勢和情況，國家提出必須大力調整產業結構，轉變對外貿易增長方式，拓展對外開放的廣度和深度，提高開放型經濟水平，充分利用國際國內兩種資源、兩個市場，把“引進來”和“走出去”更好地結合起來，加速對外直接投資，推動我國企業“走出去”發展，逐步實現國際化經營，成為有實力的跨國企業。企業“走出去”發展，不僅可以提高我國企業在國際市場的核心競爭力，幫助企業利用國內國外兩個市場，在全球范圍內優化配置資源和生產要素，緩解國內產能過剩，推動產業升級，而且有利于解決貿易順差不斷增加所帶來的國際收支不平衡問題，有利于減少與歐美國家的貿易摩擦。因此，中國企業實施“走出去”的國際化戰略意義重大，已經成為我國參與國際合作和競爭新的戰略舉措。以上僅供參考！