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1，物流案例分析傳統物流與現代物流的如何較量

1)傳統的物流主要有倉儲、運輸等功能，是一種自營物流，利用自有的資源進行物流活動，如本案例中的西南倉儲公司，是利用自己的倉庫進行儲存業務。現代物流在傳統物流的基礎上擴展了物流的功能，包括：裝卸搬運、倉儲、運輸、包裝、流通加工。不在局限于對自有資源的利用，更多的是對物的流通過程涉及的資源的整合運用。如本案例中西南倉儲公司與當地的運輸企業合作為一家跨國公司提供物流服務。2）因為單一的倉儲已不再能夠滿足客戶、市場的需求。3）首先西南倉儲公司成功的對自己的現有資源進行充分利用，并處理好與現有客戶的關系。其次根據市場的需求拓展自己的業務范圍，并向成功的企業學習，與自己的顧客建立長期合作伙伴關系。4）對自己現有資源進行整合利用，分析市場對該行業的需求，向現代物流做的較好的企業、國家進行學習。培養掌握物流管理專業知識的人才，同時不段完善物流所需的各項軟硬件設施。

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物流管理案例一、現代物流案例1：德爾菲公司的現代物流總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用于監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網絡將會使這種發展成為可能并有利可圖。二、存貨管理案例2DRP :一個應用樣本MMH有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。這將低于安全儲備水平，于是，DRP在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），并且應該在一周內抵達。它們如期抵達，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低于安全儲備的情況。憑借經驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。經檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。三、運輸管理案例3玻璃運輸中的合伙關系如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么LOF公司支付空載回程費用。值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。盡管成本是LOF聯盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是伙伴關系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業務，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合伙關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。四、采購和供應案例4某工業品批發公司沃爾特.奈格利是工業品批發公司的采購部主任。他需要為高價值產品設定采購數量，公司買到這些高價值產品后，通常存入庫存，并在相當短的訂貨周期內賣給工業客戶。傳送機所使用的備用發動機即是這類產品之一。備用發動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩定。這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口以后，用卡車運至公司設在芝加哥的自營倉庫。雖然德國制造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：信息內容數量/成本信息來源平均年銷售量1，500臺銷售部補貨提前期一個月采購部每次訂貨的文書成本20美元會計部庫存持有成本每年30％財務部每臺機器的毛量250磅運輸部倉庫的卸貨成本0.25美元/擔會計部倉庫的倉儲能力300臺倉庫經理每次訂貨的快遞成本5美元運輸部公共倉庫的倉儲費率每年每臺10美元公共倉庫注：公司倉庫只能存儲300臺發動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300臺，超過300臺的那部分將會存放在公共倉庫里。每份訂單的訂貨量單價（美元）頭100臺700其次100臺680200臺以上670制造商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內陸運費時發現，卡車運輸公司既可以每擔12美元的費率整車運送，也可以每擔18美元的費率零擔運輸。問題：如果制造商采用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應設置在什么水平。如果制造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用于訂購的所有貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模。五、選址案例5超級醫療設備公司超級醫療設備公司生產的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫療診斷設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有生產廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責接收工廠生產的所有零部件，隨后再分撥給客戶。由于競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對現有倉庫再續租約還是另覓租賃地點。倉庫已經許諾如果再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地點租同樣規模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。新租約與續約的期限均為5年。轉移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。最近一年，超級醫療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數據見表1和表2。表1最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標值數據工廠位置年需求量（擔）運輸費率（美元/擔）距離（英里）坐標X坐標Y菲尼克斯6150016.731.1633.90蒙特雷1206009.401.1886.901.00總計182100表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標數據客戶位置年需求量（擔）運輸費率（美元/擔）距離（英里）坐標值（X）坐標值（Y）西雅圖1700033.6918580.909.10洛杉磯3200030.4314961.954.20.丹佛1250025.755985.606.10達拉斯950018.325607.803.60芝加哥2950025.2450410.206.90亞特蘭大2100019.6685511.303.95紐約4130026.52134014.006.55多倫多860026.17111512.707.80蒙特利爾1070027.98149514.308.25總計182100以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔/英里。根據今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什么？新坐標地可以帶來哪些成本的節約？管理層預計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產量將增加5％，蒙特雷的產量將下降10％。你會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？若到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內向運輸費率上升15％。你會改變倉庫的選址決策嗎？若使用重心法來分析數據為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什么？六、物流需求預測

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　　隨著改革開放的不斷深入,世界經濟一體化的加快,物流產業作為國民經濟中的新興的產業部門,已經成為整合經濟資源和我國國民經濟新的增長點。以下是我為大家整理的關于物流案例分析報告范文，給大家作為參考，歡迎閱讀! 　　物流案例分析報告范文篇1：　　一、公司簡介　　蘇寧易購，是蘇寧云商集團股份有限公司旗下新一代B2C網上購物平臺，現已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購將強化虛擬網絡與實體店面的同步發展，不斷提升網絡市場份額。未來三年，蘇寧易購將依托強大的物流、售后服務及信息化支持，繼續保持快速的發展步伐;到2020年，蘇寧易購計劃實現3000億元的銷售規模，成為中國領先的B2C平臺之一。目前位居中國B2C市場份額前三強。總部位于江蘇省南京市。　　2005年蘇寧網上商城一期面世，銷售區域僅限南京。　　2006年12月蘇寧網上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上線銷售。 2007年，蘇寧網上商城三期上線，銷售覆蓋全國并且擁有了單獨的線上服務流程。　　2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級并更名為蘇寧易購，8月18日新版網站進入試運營階段，2010年2月1日正式對外發布上線。2010年9月26日又進行重新改版，贏得了廣大網民的一致好評。　　蘇寧云商網上商城于2009年8月18日全新升級，此次改版整合了全球頂級的資源優勢，并攜手IBM聯手打造新一代的系統，建立了一個集購買、學習、交流于一體的社區，全面打造出一個專業的家電購物與咨詢的網站，旨在成為中國B2C市場最大的專業銷售3C、空調、彩電、冰洗、生活電器、家居用品的網購平臺，并正式更名為蘇寧易購。　　二、物流供應鏈現狀及問題分析　　1.供應鏈的構成　　蘇寧與多個廠商建立了供應合作關系，蘇寧易購擁有覆蓋全國的1700多家連鎖店、90個配送中心、2000多個呼叫中心坐席、3000多個售后服務網點，形成了立體的實體服務體系，為蘇寧易購的線上銷售提供了強有力的后盾。此外蘇寧易購產品可以到蘇寧的門店自提，運費和安裝費免費，更大地滿足了客戶的需求，同時樹立了一個優秀的品牌定位，相比其他網上商城，蘇寧易購的直營產品更有質量保證，因為實體店上的口碑轉換成了蘇寧易購穩定的無形資產。此外，蘇寧易購依托目前全球領先的零售信息管理系統，已經實現了前后臺整合，并不斷與IBM、思科、百度等技術開發、網絡推廣企業等進行深度合作，根據技術發展和網民需求變化，持續進行技術和營銷創新，讓其產品銷售與品牌同步得到提升。同時，蘇寧易購已經獲得了與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，同時也可以通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。　　2.蘇寧易購商家入駐　　在蘇寧易購上，除了有由蘇寧直營的產品，同時也入駐了許多其他的店家。即由蘇寧易購向合作者提供服務供應鏈，通過平臺資源的開放，將供應鏈環節進行優化，為上游供應商、中游銷售企業、下游消費者提供全面、專業的供應鏈服務，平臺也將依托強大的電子技術、網絡環境打造一個全面開放、全新服務的開放平臺。在蘇寧易購購物有以下優點：正品銷售、統一發票;蘇寧物流、百城半日達;服務一站式，7*24小時快速響應。　　3.問題分析　　1)對比淘寶天貓京東等網上商城，我們可以發現在蘇寧易購上的產品過于單一，電子產品像3C及家電類居多而其他的像服飾等則較少; 　　2)產品的價格偏高，甚至比實體店貴; 　　3)物流配送協同較差，在蘇寧易購四月大促中，有用戶反映經常有十幾天的訂單周期; 　　4)此外用戶體驗很差，消費者對蘇寧易購網站的實際使用體驗并不樂觀。中國電子商務研究中心一份消費者對B2C企業的投訴數據顯示，用戶對蘇寧易購的投訴集中在網站系統問題，占比高達67%。這非常鮮明地反映了蘇寧易購在線上用戶體驗方面的弱勢; 　　5)技術體系急需升級：其技術體系是基于傳統業務的，不適合電子商務的發展需求，在訂單響應速度、信息安全、訂單差錯率等關鍵指標上需要提高; 　　6)而蘇寧易購目前采取的是傳統賣場式的訂單處理流程，要通過層層審批及系統價格判定過程，這樣處理的好處是將企業風險降低。而如果要適應互聯網環境下隨時可能發生的爆倉; 　　7)而且入駐蘇寧易購的商家的產品質量仍難以保證，經常有客戶購物后沒有收到發票和售后的服務也不到位。　　8)缺乏電商人才是傳統企業進軍電子商務普遍存在的問題，蘇寧電器也不例外。而且，由于缺乏專業技術人才，蘇寧目前只能選擇先期將技術外包給IBM，再逐步培養自己的電商技術團隊。　　三、解決方案　　1)由于蘇寧本身是大型的電器店，服飾類等為其弱項?？梢韵扰c某些中高端的品牌合作，并擴大推廣吸引消費者注意力，利用其本身的信譽來提供保證，正品，高質是蘇寧的有力武器。　　2)可以不定時舉辦各種優惠降價活動來吸引顧客　　3)與其他電商相比，蘇寧易購在于供應商談判時議價能力明顯有優勢，及其已有的成熟的倉儲布局、信息化系統等方面，其配送也很專業到位。只是物流的協同性太差，所以需統一全國的物流網絡，增強其物流配送協同性; 　　4)加強線上網站的建設，提高用戶體驗　　5)提高其技術體系，使用響應速度更快的銷售系統，　　6)減少訂單周期，降低缺貨率; 采用批量審批處理方式，同時可以在一定地區建立多城應急配送中心，貨源不足時先從應急配送中心調配貨物過去，或者可以與某些代理商合作，在缺貨時讓其將他們的產品轉給蘇寧售賣。　　7)另外對于入駐的商家也要加強對其的檢查，尤其是正品的發票要準時到位，可以采取產品發票缺一不予發貨; 　　8)招攬更多的電商人才。　　四、案例評述　　相比我們耳熟能詳的天貓淘寶及京東等網上商城，蘇寧易購可能還有點讓人陌生。盡管蘇寧的電器實體銷售相當強大但其線上銷售才剛剛開始。蘇寧易購剛開始創立的時候，還不叫蘇寧易購，并不受蘇寧的重視，直到近年來天貓的火爆，京東天貓等之間的混戰，線上的巨大利潤及導致線下銷售的減少促使蘇寧加入線上銷售這一戰場。盡管其成立較晚，但由于傳統零售商的身份優勢，其優勢體現在供應鏈、信息化系統等方面以及供應鏈管理、倉儲信息系統、物流配送網絡等等，任何一個拿出來都要令純電商側目。蘇寧自身雄厚的資金實力使得其B2C戰略的實施快速而穩定，而且“實體+線上”的模式使得其質量得到保障，線上下單后去門店自提當場驗貨換貨等服務是京東天貓等難以提供的，這是蘇寧的優勢所在。同時經過對周圍同學的詢問調查可以發現大多數人認為網上除了官網及蘇寧易購中的直營產品，即使是天貓的官方旗艦店所售賣的產品尤其是3C產品都覺得沒有質量保證。此外由于蘇寧易購濃厚的傳統零售痕跡，其網站建設并不是很好，導致顧客十分差的服務體驗。而與其高品質相對應的是其偏高的價格，這就降低了部分顧客的購買意愿，蘇寧易購為了增強其競爭力，吸引了其他的商家入駐蘇寧易購，使得商品種類價格更加多樣化，不過相對的其產品質量及服務也受到影響。同時在天貓所創辦推廣的“雙11”期間推出各種促銷活動，并且也創建了自己的店慶日“8.18”，另外線下也時不時舉行各種降價促銷活動。　　總而言之，電子商務的核心是商務，京東、當當等純電子商務企業，對于商務的理解深度遠不及傳統企業，可以說蘇寧有很強的潛力。目前美國前十大B2C網站中，除了排名第一的亞馬遜是純電商以外，其余的皆為傳統企業。所以，未來中國的B2C格局中，傳統企業也必定會占據一席之地。而有著優秀零售基因血統的蘇寧易購進入電子商務行業，也有助于推動B2C行業實現從投資性驅動向經營性驅動轉型。　　物流案例分析報告范文篇2：　　---香港和記黃埔港口集團旗下的大型倉儲基地觀瀾內陸集裝箱倉儲中心　　一.前言深圳和記內陸集裝箱倉儲有限公司是香港和記黃埔港口集團成員，它是該旗下位于深圳觀瀾內陸集裝箱大型倉儲基地，是為配合華南地區進出口貿易的增長而設立。中心所提供的增值服務包括貨物集運、分銷、倉儲、及貨柜儲存等;目前已建成兩座面積為2萬平方米的大型出口監管倉，4萬平方米的貨柜堆場，以及與之相配套的報關樓、驗貨中心及辦公場所。中心目前為國外銷售商、集運公司、貨運代理、生產廠家、船公司及租箱公司提供優質監管倉拼柜集運、國內配送、貨柜堆存等服務，對推動華南地區的物流發展做出了貢獻。但公司想取得長足發展，也得重視經營過程中存在的各種問題，比如：問題(1)在進行倉儲業務中，沒有實現整個倉儲業務的全自動化和信息化。(2)公司業務過多集中在華南地區，沒有充分開辟國內其他地域市場。通過這次分析報告，第一可以充分鍛煉我們發現問題和分析問題的能力。第二可以提高我們對物流倉儲業務的熟知能力，為我們以后的物流工作打好基礎。本文內容主要包括六個部分：(1)前言(2)案例背景分析(3)問題識別與分析(4)問題原因分析及根本原因確定(5)建議(6) 總結　　二.案例背景分析　　觀瀾內陸集裝箱倉儲中心實現高科技智能化出口監管倉及堆場操作，(1)包括采用WIS(倉儲管理系統)和TOMS(堆場管理系統)管理倉儲運作及堆場操作。(2)實行IC卡閘口自動識別驗放CTV全方位監控; 電子系統報關，為客戶提供方便快捷的報關服務。(3)中心目前為國外銷售商、集運公司、貨運代理、生產廠家、船公司及租箱公司提供優質監管倉拼柜集運、國內配送、貨柜堆存等服務，對推動華南地區的物流發展做出了貢獻　　采購與供應鏈現狀：供應鏈管理的一般性策略包括：快速響應，高效客戶響應，供應商管理庫存，延遲化策略，JIT采購。國內對供應鏈的研究雖然起步較晚但發展很快，供應鏈管理的概念引入我國是近幾年的事，1997年以后，各種有關供應鏈方面的研討和報道日益增多。國際上研究供應鏈是從物流管理開始的，主要從多級庫存以及生產—分銷的角度來研究供應鏈的優化問題。從物流管理上升到供應鏈管理并把它提高到戰略管理的位置來研究還是近幾年的事情，國外在這方面比國內起步早。集裝箱管理流程：　　集裝箱進入現場--接收人員對進場集裝箱登記注冊--部門主管每天要掌握每個箱的裝箱進度--當日裝箱工作結束，對所有已裝貨物的集裝箱加鎖，并在箱體注明“未滿”字樣--集裝箱集港出場時，發箱人員填寫四聯集裝箱出庫單--部們負責人每天掌握現場集裝箱數量，裝箱進度　　三.問題識別與分析　　(1)觀瀾內陸集裝箱倉儲中心實現高科技智能化出口監管倉及堆場操作，包括采用WIS(倉儲管理系統)和TOMS(堆場管理系統)管理倉儲運作及堆場操作。在一個為國外銷售商、集運公司、貨運代理、生產廠家、船公司及租箱公司提供優質監管倉拼柜集運、國內配送、貨柜堆存等服務的大型集裝箱倉儲公司中采用WIS和TOMS還不足以滿足企業的日益發展壯大的經營要求。所以企業應該充分引用與倉儲業務有關的各種管理系統，保證企業營業效率的有效提高。因此要實現和加強整個倉儲業務的全自動化和信息化。(2) 觀瀾內陸集裝箱倉儲中心目前為國外銷售商、集運公司、貨運代理、生產廠家、船公司及租箱公司提供優質監管倉拼柜集運、國內配送、貨柜堆存等服務，對推動華南地區的物流發展做出了貢獻。雖然倉儲中心開拓了國外市場，并且增加了多樣化服務，但是公司的發展仍然有一定的局限性。畢竟公司的地址位于華南地區，只能推動華南局部地區的物流發展。在華北，華西等其他地區仍然有很大的上升發展空間。　　四.問題原因分析及根本原因確定　　針對問題一：中心倉儲業務中，沒有實現整個倉儲業務的全自動化和信息化，是因為(1)要實現全自動化和信息化需要花費很大的成本。(2)公司的生產經營規模有限。(3)信息化設備和人才有限。這也是問題的根本原因所在。　　針對問題二：公司業務過多集中在華南地區，沒有充分開辟國內其他地域市場，是因為(1)華南地區更靠近香港公司總部，能為深圳公司提供有效方便的資源幫助。(2)華南地區現有市場相比其他地區市場較大。(3)公司的經營戰略問題。這也是產生問題二的根本原因所在。　　五.建議 (1)觀瀾內陸集裝箱倉儲中心可以適當增加倉儲基地的機械自動化，并且大量引用先進科技，提高倉儲作業的信息化水平。　　(2)積極招攬高級文化人才，尤其是信息技術與系統管理人才。　　(3)努力擴大生產經營規模，在進行倉儲業務的同時，積極拓展其他相關物流業務。　　(4)在全國范圍內，建設多個集裝箱倉儲中心點，開拓其他地區市場。　　(5)根據實際情況，積極調整企業經營發展戰略，與時俱進，主動參與殘酷的市場競爭，并且不斷提升企業的服務意識，增強企業的發展活力。　　六.總結　　總結根本原因和主要建議：　　(1)任何呵呵一個企業或公司的發展都離不開人才。人才是一個國家興旺發達的不竭動力，也是一個企業發展壯大的強力催化劑。觀瀾內陸集裝箱倉儲中心由于在人才的引進上沒有得以重視，導致在倉儲中心的各種業務中的信息系統和技術的使用不足。因此建議觀瀾的內陸集裝箱倉儲中心要積極引進各種專業人才，以提升公司的發展活力　　(2)一個企業的經營發展戰略直接影響該企業的發展前途。確定一個合理和適合公司發展的經營戰略是至關重要的。它是一個公司穩定快速發展的靈魂所在，一旦公司的經營戰略出現差錯，可能會直接影響公司的成敗和命運。因此建議觀瀾內陸集裝箱倉儲中心要不斷分析和認清多變的市場情況，集合實際，不斷適當調整公司的經營發展戰略，增強公司發展的生命力。　　展望未來：　　隨著物流行業在中國的不斷發展和完善，觀瀾內陸集裝箱倉儲中心也將不斷與時俱進，在風云突變的國際市場競爭中不斷學習，不斷進步，不斷發展壯大。相信觀瀾內陸集裝箱倉儲中心將會在不久的將來屹立于世界物流之林，并且為世界物流行業的發展做出巨大貢獻!!! 下一頁更多相關精彩內容！

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