taco bell 深圳店，塔可貝爾Taco Bell餐廳是百勝中國旗下的嗎

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1，塔可貝爾Taco Bell餐廳是百勝中國旗下的嗎
2，TACO BELL 怎么樣
3，Taco Bell是什么食品品牌

1，塔可貝爾Taco Bell餐廳是百勝中國旗下的嗎

是的，中國首家塔可貝爾餐廳位于上海陸家嘴，毗鄰東方明珠塔，TacoBell針對中國消費者喜好推出各款經(jīng)典美食，讓中國人享受更多美味。

塔可貝爾Taco Bell餐廳是百勝中國旗下的嗎

2，TACO BELL怎么樣

　　在世界上挺不錯的，但不適合中國人口味，中國已經(jīng)沒有了。　　塔可鐘（tacobell）是世界上規(guī)模最大的提供墨西哥式食品的連鎖餐飲品牌，隸屬于百勝全球餐飲集團。塔可鐘在美國的50個州有超過7000家的連鎖餐廳，并在世界其它國家和地區(qū)也有長足的發(fā)展。除美國外，目前塔可鐘有超過250家餐廳在加拿大、關(guān)島、智利、波多黎各、澳大利亞和新加坡等地。在美國，塔可鐘目前有10萬多名員工。　　塔可鐘與肯德基、必勝客是不同風(fēng)味的美食系列，它融合了墨西哥和美國餐飲文化的精華，運用墨西哥傳統(tǒng)的小麥制成的面餅、墨西哥辣椒以及鱷梨醬、莎莎醬等特制調(diào)料，配以牛肉、雞肉、生菜等原料，制成世界上獨一無二的美墨美食。而針對中國消費者的口味，對墨西哥食品進行了精心調(diào)整，后奉上的塔可至尊、香翌夾肉Q餅、恩切拉達卷餅、香汁大蝦、菲希塔鐵板燒等，色澤鮮艷、醬汁濃郁，令美食者過足一把癮。必勝客屬于百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區(qū)擁有超過3.4萬家連鎖店和85萬名員工。旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏汀⑺社姷仁澜缰惋嬈放疲謩e在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮餐飲領(lǐng)域名列全球第一。

TACO BELL怎么樣

3，Taco Bell是什么食品品牌

　　應(yīng)該是類似KFC M 之類的東東　　Taco 即玉米面肉卷，墨西哥風(fēng)格的快餐食品　　Taco Bell一個快餐連鎖店的重生之路　　2004-12-15 翻譯/焦叔斌等 2002 年第 8 期 87 頁點擊: 365　　Taco Bell一個快餐連鎖店的重生之路　　“對我們而言，再造的過程就猶如一次探險航行—一次已經(jīng)進行了十多年的航行，而且我們深知，只要Taco Bell還在從事著服務(wù)于顧客的事業(yè)，這一航行就將繼續(xù)持續(xù)下去。”Taco Bell公司首席執(zhí)行官兼主席約翰·馬丁　　Taco Bell公司的首席執(zhí)行官兼主席約翰·馬丁是快餐業(yè)中最具影響力的人物之一，他有理由為自己過去數(shù)十年間在Taco Bell公司取得的成就而驕傲。他對Taco Bell公司實施的價值導(dǎo)向再造(value-oriented reengineering)標(biāo)志著快餐業(yè)的一個時代。他在快餐業(yè)中掀起了一場革命，每個Taco(玉米面肉卷，墨西哥風(fēng)格的快餐食品—譯者注)僅售59美分而仍然有利可圖。　　自從1983年加盟公司以來，馬丁領(lǐng)導(dǎo)這家連鎖企業(yè)進行了一場徹底的轉(zhuǎn)變，使之從一家不起眼的地區(qū)性企業(yè)一躍成為全國性大企業(yè)和潮流的領(lǐng)導(dǎo)者。在馬丁的領(lǐng)導(dǎo)下，Taco Bell公司從年銷售額5億美元、擁有1500家餐館，發(fā)展到1995年的年銷售額47億美元，所屬餐館超過2萬家，遍布世界各地。馬丁所取得的成就引人矚目，他的老板卡洛韋——百事可樂公司的首席執(zhí)行官兼主席——宣稱馬丁在食品服務(wù)業(yè)的領(lǐng)袖人物中是真正的“智者”。由于他對食品業(yè)所做出的貢獻，馬丁在1994年獲得了首屆“全國餐館新聞”創(chuàng)新者獎。　　蹣跚的起跑者　　這也許有些令人吃驚，但回溯上世紀(jì)80年代早期，Taco Bell卻曾經(jīng)相當(dāng)?shù)钠茢〔豢埃绠?dāng)時快餐業(yè)中許多其他的公司一樣。Taco Bell也是一個由上至下、層次很多的“命令和控制”型的組織，這就是說，每個管理層主要關(guān)心的就是監(jiān)督位于它們之下的層次。公司靠控制所推動，也為控制所困擾，任何事情都有條條框框，包括各種解釋別的手冊的手冊。　　“簡單的事情，我們使之艱澀；復(fù)雜的事情，我們使之更加復(fù)雜。具有諷刺意味的是，當(dāng)我們打著改進的旗號去做事情時，我們所做的一切對客戶來說只不過是使事情更慢、更費錢而已。”Taco Bell公司的總裁肯尼思·史蒂文斯如此描述Taco Bell公司進行變革的迫切性。而且，當(dāng)時Taco Bell的財務(wù)狀況相當(dāng)嚴(yán)峻，自1978年被百事可樂公司收購以來，其累計增長為-16%，而這一時期全行業(yè)的增長為6%。　　當(dāng)初在設(shè)計Taco Bell 的生產(chǎn)系統(tǒng)時，公司管理層考慮的主要是使差錯降至最低，但與此同時，這種設(shè)計也使得員工發(fā)揮創(chuàng)造性和進行反饋的機會蕩然無存。營運職責(zé)賦予了餐館經(jīng)理這一層次。餐館經(jīng)理的職責(zé)就是要在餐館和員工的衛(wèi)生、上餐的及時性、食品質(zhì)量、食品成本和勞動力成本方面達到公司的標(biāo)準(zhǔn)。由于餐館所提供食品的質(zhì)量和食品的準(zhǔn)備過程均不盡人意，餐館經(jīng)理日常工作中的相當(dāng)一部分時間花在了產(chǎn)品準(zhǔn)備方面。　　餐館經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)是地區(qū)經(jīng)理，一個地區(qū)經(jīng)理一般分管6個餐館經(jīng)理，他們在各個餐館查找問題，審計財務(wù)結(jié)果，其職責(zé)猶如一名警察，而用于對餐館經(jīng)理進行培訓(xùn)和教育的時間則微乎其微。而且，Taco Bell的生產(chǎn)過程還屬于勞動密集型，雖然沒什么風(fēng)險，但技術(shù)水平也不高。例如，收銀員和廚房之間傳遞訂單是利用手工進行的，而廚房則是餐館的主要部分，一般地，廚房面積占餐館總面積的30%。　　約翰·馬丁這樣描述Taco Bell公司所面臨的挑戰(zhàn)：我們最大的問題在于我們不知道自己到底是干什么的。我們想或許我們是搞墨西哥風(fēng)格食品的，或許我們做的是快餐業(yè)，但現(xiàn)實是，我們的確從事的是快餐業(yè)，由于我們不清楚我們到底是干什么的，我們的潛在顧客是誰，因而我們離目標(biāo)越來越遠。　　1983年，約翰·馬丁在Taco Bell公司內(nèi)部發(fā)動了一系列的變革。他堅信這些變革對于Taco Bell公司在其他主要的快餐連鎖企業(yè)面前保持競爭力是至關(guān)重要的。　　向顧客提供價值　　直到1988年的年底，Taco Bell在快餐業(yè)中仍然還是一個很不起眼的小角色。約翰·馬丁意識到，為了實現(xiàn)公司的成長愿望，Taco Bell必須想出一些有新意的東西，而不應(yīng)落入漲價和擴充菜單這樣的老套套之中，這些老套套大大損害了快餐業(yè)便宜和快捷的傳統(tǒng)。　　肯尼思·史蒂文斯描述了80年代后期Taco Bell進行的深刻反省：我們不停地在經(jīng)營的各種細(xì)枝末節(jié)上下功夫，卻忘記了問自己一個非常基本的問題，“究竟我們的顧客對這些是怎么想的？”我們將簡單的快餐業(yè)務(wù)變成了像火箭研究一樣，我們自以為這樣做對顧客是有益的。但顧客對這一切是否會賞識呢？答案是否定的。　　顧客所在意的是：一家四口在很普通的快餐廳就餐，花費卻超過了20美元，他們對此感到不快。在經(jīng)過大量的市場調(diào)研后，我們終于醒悟過來，開始傾聽我們的顧客。他們所要求的是真正的價值：質(zhì)優(yōu)、量多和價廉。這正是我們再造活動的最初起點。　　Taco Bell的再造開始于面向價值的再造。　　Taco Bell開始嚴(yán)肅思考顧客遞到柜臺上的每一塊美元都買到了些什么。事實上，他們這時所買到的只是價值29美分的食品和包裝。另外的71美分花在了他們并不關(guān)心的地方：營運、勞動成本、租金、營銷和廣告等。于是Taco Bell從這71美分著手，開始對業(yè)務(wù)的第一個方面進行再造：力爭為顧客付給他們的每一美元提供更多的回報。　　這種理念與這個行業(yè)中人們的通行做法正好相悖。人們的目標(biāo)是降低他們提供給顧客的食品及包裝成本的比重。Taco Bell的目標(biāo)則是使之增加——讓顧客得到更多。　　約翰·馬丁評論道，行業(yè)觀察家們對于Taco Bell關(guān)注于價值的做法作出了強烈的反應(yīng)，當(dāng)Taco Bell將這一比重提高到49美分時——業(yè)內(nèi)許多人士認(rèn)為他們瘋了。當(dāng)Taco Bell在1990年使之上升到59美分、79美分甚至99美分時，批評的聲音變得更大了，人們說Taco Bell正在毀掉這個行當(dāng)，“他們說我們在鋌而走險，這會把我們送入快餐業(yè)的墳?zāi)埂保s翰·馬丁說，“但他們所不了解的是，我們面向價值這種做法并非一時之舉，而是長期的承諾，是我們的追求。”　　在快餐業(yè)中，質(zhì)量和價格通常被看做是一對矛盾。約翰·馬丁相信，Taco Bell如果要提供價值，就必須同時將高質(zhì)量和低價格提供給顧客，可是這需要對他們的行事方式進行根本的改變。Taco Bell公司如果要取得成功，就必須改變其基本的組織原則和管理方式。馬丁這樣解釋道：這個價值概念依賴于對企業(yè)一般管理費用的戰(zhàn)略性的再配置，并非只是打折，“你所必須做的就是深入下去，徹底改變你的行事方式。”　　在快餐業(yè)中削減成本通常著重于降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、質(zhì)量以及直接的人工成本。Taco Bell相信，這種做法與向顧客提供價值的信條是背道而馳。此外，甚至在導(dǎo)入這個價值概念之前，Taco Bell的利潤就得到了改善，而這并非只是由銷售量的上升而實現(xiàn)的。與之相反，Taco Bell跳出了這一框框，它決定創(chuàng)造一個進行根本轉(zhuǎn)變的過程，將資源配置到最接近顧客的主管手中。若干的中間管理層被取消了，并且在食品制作和跨職能信息系統(tǒng)方面進行了技術(shù)創(chuàng)新。　　向零售企業(yè)轉(zhuǎn)變　　“我們不再是一個制造公司，我們圍繞著成為一個以顧客為中心的零售公司而進行了各種變革”。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推動Taco Bell進行根本轉(zhuǎn)變的指導(dǎo)思想。其核心是所謂的“淡化廚房”(K-Minus)的概念。史蒂文斯解釋道“在典型的Taco Bell餐館中，店堂布置通常是廚房占70%，顧客用餐席位占30%，正如快餐業(yè)中的通行做法一樣，我們的運營方式越來越復(fù)雜，以致到了我們的內(nèi)部需求把顧客擠到了門外的程度。”　　Taco Bell將這種情況扭轉(zhuǎn)了過來，新餐館的布置變成為大致廚房面積占30%，而接待顧客面積占70%，而廚房面積所占比重還在變得更小。由于采用了新過程和新技術(shù)，員工們主要在前面為顧客服務(wù)，不再躲在后面又切又剁了。　　K-Minus要求簡化食品制作過程，Taco Bell將送至餐館的原材料變成了半成品，廚房只是作為加熱和調(diào)配場所。這使得各餐館之間食品的一致性也得以增加了。　　信息技術(shù)　　根據(jù)“授權(quán)于最接近顧客的主管”這一方針，Taco Bell期望這些主管們能夠表現(xiàn)出新的行為特征。為了突出強調(diào)餐館經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變和對之期望的轉(zhuǎn)變，公司將餐館經(jīng)理的職位改稱為餐館總經(jīng)理。餐館總經(jīng)理的職位內(nèi)涵被大大擴展了——他必須懂得各方面的職能要求，能夠作出經(jīng)營決策，懂的如何采取行動來解決困難并且聰明地和顧客打交道。　　約翰·馬丁相信，借助于技術(shù)創(chuàng)新、對新要求的有效溝通、重新設(shè)計的薪酬制度和充分的培訓(xùn)，餐館能夠做到自主經(jīng)營。Taco Bell改進了招聘餐館總經(jīng)理的做法，它更關(guān)注那些具有綜合管理潛質(zhì)并對技術(shù)所蘊含的可能性具有好奇心和洞察力的人選。一經(jīng)獲得雇用，新餐館總經(jīng)理就會在管理和生產(chǎn)技能方面得到培訓(xùn)教育。他們也會在某個Taco Bell餐館的各種崗位上工作幾個月，這將使他們獲得經(jīng)營快餐館的第一手經(jīng)驗。　　Taco Bell同時實施了一個名為公司運營的完全自動化(Total Automation of Company Operations,TACO)的項目，一個將各個餐館與總部連接起來的計算機網(wǎng)絡(luò)。TACO使餐館總經(jīng)理能夠獲得關(guān)于食品和勞動力的成本、易腐食品及庫存等信息。餐館總經(jīng)理現(xiàn)在擁有使餐館運轉(zhuǎn)順利和有效所必需的各種信息。Taco Bell的餐館主管擁有比快餐業(yè)中的任何其他企業(yè)的餐館經(jīng)理更多的信息和運營控制權(quán)。TACO能夠跟蹤銷售情況并將這些信息傳遞到一臺中央計算機上，公司在任何時候都可以獲得即時的財務(wù)信息。　　肯尼斯·史蒂文斯如此描述了為顧客創(chuàng)造價值的再造活動所取得的成果：感謝我們的“新型廚房”，我們餐館的客容量足足翻了一番，同時也使消費者的花費降低了大約25%。顧客的等候時間也減少了70%。除此之外，還有得到改善的整體綜合質(zhì)量、更高的員工士氣、同行業(yè)最低的人員流動率和更少的意外事故和傷害情況。所有這一切中最為重要的是，我顧客滿意度達到了歷史最高點。　　馬拉松式的發(fā)展歷程　　盡管在80年代后期已經(jīng)取得了巨大的成功，約翰·馬丁仍然確信Taco Bell這個連鎖企業(yè)和品牌還有更大的潛力可挖。他認(rèn)為單單在美國，每天幾乎要吃10億頓飯，但是以常規(guī)的方式來經(jīng)營餐館，Taco Bell只能把握這近10億機會中的極小一部分。“盡管我們努力使之更方便，顧客仍然要花很大的氣力來獲得我們的服務(wù)。他們?nèi)匀槐仨殎碚椅覀儭保s翰·馬丁說。通過這種脫離常規(guī)的思考，Taco Bell的事業(yè)沖出780億美元規(guī)模的快餐業(yè)競技場，進入一個更廣闊的天地。　　Taco Bell從擴大“胃袋”份額這一角度對其目標(biāo)進行了重新定義。新的成長愿望主張在人們聚集的任何地方創(chuàng)建供應(yīng)點，還采用了若干種向顧客提供服務(wù)的新方法。例如，在高中和大學(xué)自助食堂、機場、商店街、便利店和加油站設(shè)立流動售貨車和售貨亭。Taco Bell還參與了一項給2000多所學(xué)校學(xué)生提供午餐的計劃。約翰·馬丁補充說：“有9萬多所公立學(xué)校，我們還要把我們的產(chǎn)品送到醫(yī)院、電影院，等等。”他的展望是，到2000年建成一個由20萬個供應(yīng)點構(gòu)成的遍布全球的零售系統(tǒng)。　　由Taco Bell引發(fā)的價格革命影響到了整個快餐業(yè)。Taco Bell的競爭對手們一個接一個地開始模仿其價值概念。麥當(dāng)勞開始大幅度降價——引入了基于價值概念的菜單，漢堡包竟賣到了49美分。它也開始改變其餐廳布局以節(jié)省成本，并嘗試在加油站建立微型餐廳。越來越多的麥當(dāng)勞加盟店開始用技術(shù)來改進它們的服務(wù)。最先進的餐館給員工們配備了頭戴式無線送受話器，通過內(nèi)部通話設(shè)備可以聽到訂餐的內(nèi)容。員工們甚至不必等到顧客說完就可以開始動作。　　為了對競爭對手的行動作出回應(yīng)并實現(xiàn)他們擴展了的目標(biāo)，Taco Bell必須通過持續(xù)創(chuàng)新來降低成本并增加向顧客提供的價值。約翰·馬丁認(rèn)為，惟有Taco Bell的全面再造才能使它為下一波降價大戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。　　Taco Bell的整個運營體系必須徹底改造以擠出成本。“我們的競爭對手已經(jīng)懂得了如何進行價值定價，所以我想該是Taco Bell亮出下一招的時候了。當(dāng)它們都認(rèn)為我們已經(jīng)停下來的時候，或許我們正在準(zhǔn)備亮出它們以前從未見識的招數(shù)以愚弄它們。”約翰·馬丁將Taco Bell看做是一個包括多種產(chǎn)品類別及具有很高的認(rèn)知度的品牌，這一認(rèn)識改變了競爭的格局。借助于創(chuàng)新性思考，通過使這個為人們所信賴的品牌名的價值最大化，Taco Bell將成為像迪斯尼那樣的超級品牌。　　Taco Bell開始考慮開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足更多有饑餓感的人們，而不再只是針對以前的18歲～24歲人群的目標(biāo)市場。它開發(fā)出了一種新的小吃食品系列，在大約3000家超級市場中進行分銷。導(dǎo)入這個新產(chǎn)品系列是因為市場研究表明Taco Bell的牌子已經(jīng)比Doritos具有更高的認(rèn)知度。約翰·馬丁以及Taco Bell的其他高層人員將全美15萬家超級市場中的每一家都看做是一個潛在的供應(yīng)點。　　Taco Bell在90年代初收購了Hot-n-Now漢堡連鎖店和高檔的Chevys墨西哥餐館，開始管理三個多重品牌。約翰·馬丁認(rèn)為：Hot-n-Now（服務(wù)于駕車就餐者這一領(lǐng)域）具有7年連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗，Taco Bell可以在今后10年從這種經(jīng)驗中受益。Taco Bell希望能夠開辦2000家～3000家這樣的餐館，這種餐館的毛利率比傳統(tǒng)的Taco Bell餐館要高3%～5%。他也希望Hot-n-Now將能為Taco Bell帶來實質(zhì)性的增長潛力，在未來10年能夠從77家店發(fā)展到5000家店。　　組織的變革　　約翰·馬丁就Taco Bell的成長戰(zhàn)略評論道：當(dāng)開始設(shè)法尋求加速成長時，很明顯地，我們需要在整個公司中形成一種制度化的“變革熱情”。我們必須賦予人們更大的責(zé)任、更多的自主性和更大的采取行動的自由度。我們希望建立這樣一種文化，即每一個居于其中的人都是一個變革者。　　簡單來說，盡管Taco Bell希望并且需要在90年代成為具有高度創(chuàng)新精神的企業(yè)，但他們的組織結(jié)構(gòu)卻無法做到這一點。Taco Bell需要創(chuàng)建一個以自主和授權(quán)為基礎(chǔ)的組織。因此，Taco Bell開始創(chuàng)建一個更加扁平、反應(yīng)更快、更加敏捷的組織。　　為了增大管理跨度并真正減少傳統(tǒng)的條塊結(jié)構(gòu)，Taco Bell作為賦權(quán)戰(zhàn)略的自然發(fā)展，公司創(chuàng)建了團隊管理單位(team managed units,TMUs)。TMUs是由訓(xùn)練有素的員工組成的團隊，他們在沒有專職經(jīng)理監(jiān)督的情況下自主運營餐館。團隊負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題，且具有解決問題的職權(quán)和能力。Taco Bell的信條是，直接同顧客打交道的員工能夠最好地向顧客提供價值。到1993年底，公司所擁有餐館的90%都實現(xiàn)了TMUs方式。　　TMUs計劃也使餐館總經(jīng)理的職位變得更加有效了，餐館總經(jīng)理在日常事務(wù)上所花的時間減少了，從而有了更多的時間來培訓(xùn)和激勵員工、與顧客交流和發(fā)展社區(qū)關(guān)系。現(xiàn)在，餐館總經(jīng)理的重要職責(zé)之一是設(shè)法開發(fā)新的業(yè)務(wù)渠道。　　關(guān)于市場經(jīng)理職責(zé)的變化，肯尼思·史蒂文斯如此評論道：歸根結(jié)底，給人們機會、向他們提供手段和培訓(xùn)、讓他們成為主人翁、停止事無巨細(xì)的管理，他們的成就將使你目瞪口呆。過去，市場經(jīng)理基本上是餐館經(jīng)理的延伸而已，除了對業(yè)務(wù)更外行一些。現(xiàn)在，同樣一個人，平均大概可以管理50個供應(yīng)點。他們負(fù)責(zé)著好幾百萬的家當(dāng)。他們中的許多人所管理著的不僅僅是傳統(tǒng)的餐館而且還有我們的食品服務(wù)計劃，還有我們的其他種種新概念。我們要求這些主管們不要再做經(jīng)理的延伸者，而應(yīng)當(dāng)成為真正的經(jīng)營主管。　　在Taco Bell持續(xù)地擴張它的多重品牌并擴大管理跨度時，以增值的方式在全公司中快速傳送信息的能力成為他們所面臨的一個挑戰(zhàn)。Taco Bell通過創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”來應(yīng)對。肯尼斯·史蒂文斯將之描述為：我們的目標(biāo)是成為學(xué)習(xí)型組織——能夠迅速地獲取、傳播并在整個公司中分離信息的組織。　　約翰·馬丁認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的概念會給每一位員工一種主人翁的感覺，一種歸屬于公司的感覺。這樣的組織鼓勵員工去尋求變革，創(chuàng)造性地獨立思考和行動，將自己的思想和組織中的其他人交流。思想的共享將會增加組織的整體知識，并且使Taco Bell能擁有一個非常具有彈性和適應(yīng)性的組織設(shè)計。為了促進這種公司文化，公司導(dǎo)入了下面將要討論的技術(shù)創(chuàng)新，使每位員工能夠通過一個友好的界面來獲取營運信息。這觸發(fā)了來自于店鋪的具有創(chuàng)新意識的新思想的產(chǎn)生。為了刺激人們彼此分享思想和資源，某個地區(qū)的市場經(jīng)理們自愿決定將他們所有的獎金集中起來平分。　　技術(shù)變革　　約翰·馬丁對于技術(shù)在公司戰(zhàn)略中所扮演的角色做了如下的評論：在Taco Bell公司，我們將技術(shù)看做是一種促成因素，它能使我們?yōu)轭櫩退龅拿恳患露甲兊酶茫材苁刮覀優(yōu)閺氖骂櫩头?wù)的人們所做的每一件事都變得更好。技術(shù)幫助我們從食品制造商變成食品零售商。它使得我們的員工從后臺的沉悶工作走到了前臺，從而能夠更好地為我們的顧客服務(wù)……技術(shù)通過把更多的價值還給顧客而促使我們不斷前進。　　公司正在向一種基于信任和授權(quán)賦能的文化轉(zhuǎn)變。Taco Bell確信，員工現(xiàn)在具有使公司持續(xù)成長的思想認(rèn)識，目前最大的挑戰(zhàn)在于使更多的技術(shù)到位以支持一個學(xué)習(xí)型的組織。　　TACO使得店鋪能夠快速取得詳細(xì)的數(shù)據(jù)并使許多現(xiàn)行過程實現(xiàn)了自動化。在1989年剛引入TACO時，信息傳送給餐館總經(jīng)理而不是員工。在店員這個層次上，仍然使用著命令和控制的過程。此后，公司引入了TACOII用以接替過程自動化，并轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊臎Q策方式。TACOII面向TMUs，使他們可以獲得運營信息和了解相關(guān)的“最佳做法”。為了便于接受和廣泛應(yīng)用，Taco Bell著重向TMUs提供易用易懂的信息，而不只是純粹的數(shù)據(jù)。　　Taco Bell主管信息技術(shù)的副總裁蘇珊·克拉姆(Susan Cramm)對此解釋道：我們更重視技術(shù)的易于接近和廣泛應(yīng)用，而非最先進的系統(tǒng)。我們(Taco Bell)的信息資源和我們的競爭對手相比較，最顯著的不同就在于其易接近性和在這種文化中的應(yīng)用。　　除了TACOII之外，Taco Bell還建立了一個智能網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)是一個在線溝通系統(tǒng)，每一個雇員都可以借助于這一網(wǎng)絡(luò)來傳遞信息，提出問題，得到答案，從而將其工作做得更好。　　Taco Bell建立了一個“未來餐館”試驗點，在這里不斷試驗著各種創(chuàng)意。一些新東西，如稱為Flex-Station的自動Taco制作裝置，稱為顧客激活終端(Customer Activated Terminal,CAT)的一種圖形觸摸屏訂購終端，能使顧客輕松地通過一個終端來訂購食品，而無需經(jīng)過柜臺。蘇珊·克拉姆這樣評論這個CAT終端：我們的顧客訂購登錄系統(tǒng)真正將購買體驗還給了顧客。當(dāng)想到傳統(tǒng)的訂購過程是多么無效率時，就會感到它實在是太有趣了。根據(jù)購買模式，這個系統(tǒng)能夠?qū)?jīng)常就餐的顧客進行獎勵，Taco Bell將使他們的體驗更加個性化。　　挑戰(zhàn)沒有終點　　1994年年底，Taco Bell的財務(wù)狀況出現(xiàn)了一些令人憂慮的跡象。1994年的成長顯著變緩，業(yè)務(wù)收入只增加了7%。這個結(jié)果受到了非傳統(tǒng)的“供應(yīng)點”數(shù)量增加而發(fā)生的費用的影響，供應(yīng)點從1993年的9000個增加到了2.5萬。1994年第四季度，店面銷售額出現(xiàn)了自1988年引入價值概念以來的第一次下降。　　1995年第一季度沒有顯示出任何改觀，店面銷售額持續(xù)下降。有行業(yè)分析家認(rèn)為價值概念已經(jīng)失去優(yōu)勢。約翰·馬丁也承認(rèn)：“僅憑價值概念已經(jīng)構(gòu)不成競爭優(yōu)勢。”一些分析家也指出，隨著生育高峰期出生的孩子們長大，消費者注重的因素也在不斷地變化。　　除了這些問題之外，最近收購的連鎖企業(yè)的增長也比預(yù)期慢得多。例如，Chevys只有大約60個店，這與預(yù)期結(jié)果形成了巨大的反差，約翰·馬丁在收購之初的預(yù)計是：1988年達到300個店和10億美元的銷售額。　　在Taco Bell的銷售停滯不前的情況下，變革的壓力加大了。一個了解內(nèi)情的消息來源說道：“他們正在進行深刻反省以明確下一次大的舉措，但誰也沒有找到焦點。”

Taco Bell是什么食品品牌