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1，管理學案例分析關于人力資源
2，人力資源案例分析
3，人力資源管理案例分析
4，人力資源管理案例分析
5，人力資源案例分析求大神幫幫我
6，人力資源管理成功案例
7，人力資源案例分析求大家幫忙
8，會人力資源的案例分析進來
9，人力資源管理案例分析題
10，求關于人力資源管理的小案例

1，管理學案例分析關于人力資源

1.首先是他們異于平常企業所提供的工作環境，這與Google的工作環境很相似，其次是它對員工的要求，IT行業最重要的是創新，不拘束的打扮與工作方式帶給員工跟人性化的感覺，最后是他的獎罰制度，每個人都想拿到獎金，但是這要基于你的工作的完成度，不管你玩得有多瘋狂，但是任務還是要按時完成。 3.對我而言當然是。因為就我的性格來說也是不喜歡收到拘束的，我喜歡在寬松的環境下工作想事情，這樣可以激起我的更多的靈感。

管理學案例分析關于人力資源

2，人力資源案例分析

一本人認為招募中層管理困惑涉及到人力資源管理中的招聘與甄選、培訓與開發、職業生涯規劃等問題。由于該公司未進行人力資源規劃，導致企業的某些崗位空缺。二從公司內部提升，有利于企業吸引人才進入公司、激勵基層員工、有利于員工減少崗位不適造成的企業損失、減少員工認知企業文化的時間。缺點就是一些員工轉變崗位比較難、不利于企業創新的氛圍。從外部招聘（此案應定位獵頭招聘性質），費用較高，員工不了解企業會造成離職、認知企業時間過長等問題，但是有點在于專業性較高、時間較短、減少企業繁重的事務。三本人認為，有兩條出路。假如企業想走內部晉升這條道路，一定要做好人力資源規劃，及早做好人才儲備，發覺那些有才能的基層員工加大培訓（管理課程）力度，使之稱為管理儲備人才。再者就是轉變思維方式，高學歷的學生并不一定適應公司發展。反而在企業工作多年的員工很了解企業，應是他們稱為骨干。加入企業想走外部招聘這條道理。首先要選擇適合企業崗位的招聘渠道，在甄選上要嚴格，從基層開始培養骨干。再者，在培訓技術知識的同時，也應做好大學生的職業生涯規劃，使他們看到未來自我發展的目標；改善他們的工作生活條件（區別于一般員工），使他們愿意與企業共同發展。

人力資源案例分析

3，人力資源管理案例分析

這個問題真的很難.本來想等答案的.. 但是沒人答.. 我就給點我的意見..如果得到答案,請告訴我一下.. 一。特點 1.與業績/實務掛溝.. 以工作分析去設定標準說明，再用個標準樣本，套到實際操作上，如果執行上有問題，就是分析有問題。就重作工作分析，這樣是最佳效益。 2.工藝與人事的緊密配合由現場人員進行實際的調整。而不只是由人事紙上談兵。二。 1。綜合配合良好。 2. 但是由于工作評核是由現場確認，可能會有虛假工作的問題。 3. 因此建議進行“工作抽查”方法進行評核，并有效率利用現在的數據進行統計分析，以實行工作改善。三。 1。依存關系：由于人力資源對于特定工藝的不了解，如果沒有工程師的配合，所作出來的工作分析可能只是流于書面，由人力資源整理出的系統化數據，可以在經過有效的整理統計，可幫助工程師，快速找到改善工作的方法。 2。懷疑關系：　工程師可能為了避免業績壓力，或改進的要求，并沒有忠實報告。實際反映實際情形。

人力資源管理案例分析

4，人力資源管理案例分析

一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別:1．傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”......二,現代人力資源管理的職能:現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那么各層次的職能為:1,人員甄選確認企業長期經營所需的人員特制，建立HR預測工具設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃招聘工作管理、人員面試等2,績效評估決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具績效考評的組織實施、資料的收集、匯總、分析、反饋3,員工發展規劃企業未來主要骨干的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯4,薪資福利薪資與企業長期戰略結合設計資福利制度調薪、核薪、發薪及日常福利

5，人力資源案例分析求大神幫幫我

（1）該公司通過以上兩種渠道達到預期招聘效果的機會很小。副總經理是高級管理人才，這樣的人才一般不會從報紙和人才招聘會去尋找自己的未來工作職位。報紙和人才招聘會有可能提供專業技術人員和基層管理者的部分備選人員，但范圍廣效果會比較差。（2）該公司招聘渠道的選擇不太合理。副總經理作為高級管理人員，一是內部招聘，既能保證其熟悉公司情況，工作容易上手延續性好，也能為公司的中高層干部提供進一步上升的通道，鼓舞人員士氣；如果內部確實招聘不到，第二可考慮在行業內部選擇合適人選進行接觸洽淡，如果是公司不便出面的，可以借助獵頭公司；如果完全沒有目標人選，可由獵頭公司推薦或去參加高級人才的招聘會。專業技術人員一是可以參加專業性較強的人才招聘會，或在專業性的報刊雜志上登載招聘廣告，二是可以由公司內部的技術人員推薦同行業的技術人員。基層管理者最好是在內部招聘，熟悉本公司的情況，工作容易上手，認同企業文化，能較快的出成績，同時給員工提供了上升空間，有利內部人力資源的開發利用。如果確實內部招聘不到，再對外采取報紙廣告或招聘會的形式招聘。

帥先森，要不要這么迅速呀？

6，人力資源管理成功案例

　　人力資源管理對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。以下是我分享給大家的關于人力資源管理成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀! 　　人力資源管理成功案例1：　　一、GE公司簡介　　1、歷史背景　　GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。　　2、GE的價值觀　　在GE的價值觀中，有三個傳統的、固定不變的準則，分別是：堅持誠信，注重業績，渴望變革，這也是GE價值觀的核心部分。　　3、GE的使命、戰略　　GE的使命為：imagination at work。(夢想成就未來。) 　　GE主要有四大長期戰略：全球化、服務、電子商務和六西格瑪。　　二、GE組織結構的演變　　1、50年代初，該公司采用了“分權的事業部制”。　　2、60年代末，GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于1971年采取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”。　　3、70年代中期，美國經濟又出現停滯，GE董事長瓊斯，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，從1978年1月實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，也就是在事業部的上面又多了一級管理。　　4、自1981年GE組織結構改革大體經歷了三個階段，各階段互有交叉，但重點不同。　　(1.) 以組織扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結束，通用也稱之為“零層管理”。“零層管理”是指：在一所發動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，沒有任何中間管理層。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。從原來的24到26個管理層減少到5~6個，同時擴大管理跨度。　　(2.)以業務重組為重心。GE提出了一個中期戰略“第一第二”戰略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關閉，以此來對公司業務范圍、規模、機構設置、管理體制等各方面進行改革。　　(3.)無邊界化組織階段。無邊界理念側重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現，這種高效的溝通需要無邊界化來實現。“無邊界行動”使GE在領導部門內部打破了行業、部門各負其責的傳統工作方式，改變為以事件來貫穿各部門的新的工作方式。　　三、GE人力資源管理　　(1)GE的招聘。GE在甄選人才時有兩個最基本的要求：一是具備某個職位專業技能;二是個人價值觀與GE價值觀要相吻合。如果雇員個人的價值觀與GE的價值觀不一致，在GE是不能夠成功的。而如何保證個人價值觀與GE價值觀相吻合呢?主要是在發布招聘信息或者進行招聘宣傳時，把GE價值觀作為宣傳中重要的一部分，讓受眾了解GE價值觀在GE中的地位以及認同企業價值觀對于個人在GE中職業生涯發展的重要性。GE非常重視校園招聘，它建立了一套完善的運營體制，把每個業務部門的CEO都委任為某個大學的CEO，他們必須參與GE的校園招聘活動，為大學生介紹GE的價值觀，介紹業務集團的情況，展示在GE的發展前景，以及他們需要哪些人才。另外，GE也組織在GE工作的同事到他們曾經讀過書的母校以自己的發展為例，向大學生展現GE的魅力。每年，GE在一些大學開展實習活動，并且根據實際需要，設計一些實習項目，組織優秀的學生到GE實習。　　招聘的標準主要是快速招聘、成本最低、質量最好。　　GE采用六西格瑪DMADV方式來管理招聘工作。　　1、Define(定義)，核心內容就是去發現存在的問題，并設定新的目標，以及確定由誰來負責組建團隊實施這一項目并實現目標。　　2、Measure(測量)，專職人員將對現有的案例和數據進行綜合衡量，分析對招聘周期產生影響的因素。　　3、Analyze(分析)是對新的職位數據進行分析，與現有的數據和案例進行比較，找出影響招聘流程中存在的問題。　　4、Design(設計)，設計出最佳招聘方案與程序。　　5、Verify(檢驗)，則是驗證新的流程和程序是否可行，是否能夠真正縮短招聘周期、提高招聘質量。　　如今，GE正逐步建立擁有豐富招聘案例的歷史數據庫，供人力資源部來做系統的分析。GE希望能夠有更多歷史數據幫助人力資源部門建立科學的衡量體系，界定每一個招聘環節所用的時間，確定誤差范圍。　　(2)GE的培訓。GE領導人大部分時間用來教導、發展、評估和提拔人才，堪稱業界最為嚴謹的人才發展流程。GE的培訓體系分為基礎培訓、職業發展培訓、專業技能知識培訓以及領導力培訓四大部分。　　基礎培訓：基礎培訓包括新雇員入職培訓、誠信觀培訓、六西格瑪培訓等內容。新雇員入職培訓讓新雇員了解GE的企業文化與價值觀，了解GE的業績評估標準、好雇員的標準，以及GE的宏觀管理體系。入職培訓的重要內容之一是讓新雇員了解GE的文化與價值觀，這是在GE發展事業至關重要的一點。　　專業技能知識培訓：專業技能知識培訓主要是針對不同的職能崗位進行的培訓。GE要求每一名雇員都能夠跨部門、跨業務領域、跨文化開展工作，要求每一名GE人都能夠做一個“多面手”，能夠隨時接受公司挑戰，滿足GE業務發展的需要。　　(3)GE的考核。考核工作是一個系統的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核相結合，信息的及時反饋，考核與雇員的利益緊密聯系，強調GE的價值觀，領導的支持，管理層與一般雇員的積極參與、有一個制度來保證等一系列的要素。在考核過程中，信息及時反饋很關鍵，雇員表現好時要及時給予表揚，在表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有評價都是根據平時表現，不僅有說服力，而且工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。　　(通用的年終考核共有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前公司的工作情況);第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現以及取得的成績，對照GE的價值觀、技能要求等，確定哪方面是自己的強項，哪些方面還有不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等;第四張是經理評價，經理參考前三張雇員的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與雇員溝通，取得一致的意見。如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。) 　　考核結果的應用：　　1、當綜合考核結果在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種雇員只有走人; 　　2、綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核優秀時，公司會保護雇員，給雇員第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高計劃，三個月后再根據考核一次。如果考核再不合格，雇員必須走人; 　　3、綜合考核結果在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，雇員不再受到保護，無法得到更多內部成長和發展機會; 　　4、綜合考核結果是在第一區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他(她)就是公司的優秀雇員，將會得到更多晉升、加薪等發展的機會。　　業績評估：20%;70%;10%。　　(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利體系主要由基本工資、福利津貼、第十三個月獎金以及其它形式的福利組成。　　其它福利則包括健全的休假制度、教育培訓計劃以及儲蓄福利計劃等。在薪酬福利體系里面，對于企業中、高層管理人員，則是通過健全的股票期權的獎勵來達到對他們進行激勵的目的。但是這種獎勵并非是每位管理者都能得到的，也不是能夠輕易而舉兌現的。比如，2003年GE向伊梅爾特發放了25萬股績效股票，按公司目前的股價計算，約合750萬美元。但是，他要想獲得這筆獎勵，就必須帶領GE在未來的5年內實現現金流和股東回報率目標。　　GE還以“60%股票期權加40%限制性股票”組合方式取代過去100%股票期權獎勵模式。　　在構建薪酬福利體系時，一個基本原則就是：“薪酬中的大部分與工作表現直接掛鉤，按績效結果付酬。”具體原則是：不要把報酬和權力綁在一起;讓員工們更清楚地理解薪酬制度;不能想給什么就給什么，試一試不用金錢的激勵方法：不要凡事都予以獎賞，要更多地實行績效掛鉤付酬制度。　　四、GE人資管理特色　　1、GE公司選擇接班人的程序　　(1.)啟動接班人計劃:CEO在離退休(65歲)8年時開始啟動接班人計劃,CEO和董事會一起擬定一個幾十人不等的接班人候選人名單。　　(2.)接班人職務鍛煉計劃。將候選人放到不同的崗位鍛煉,加緊培養。　　(3.)了解考核候選人:董事會定期(半年)對候選人的表現和業績進行評價,并通過其他多種明察暗訪的方式對候選人進行不定期考核。　　(4.)篩選與補充。根據考察情況不斷對候選人進行篩選和補充。第一步是約3年后將候選人縮減為8人。在準備接班前2年左右,最終確定3名候選人作為重點對象。　　(5.)繼續考察。董事會成員以多種方式對3名候選人進行近距離接觸、考察、了解。　　(6.)選出接班人。召開董事會,董事們通過深入、詳細、反復的討論,直到取得一致意見,從3個候選人中選出最終接班人。新CEO宣布后,要在原CEO帶領下度過約半年左右的“適應期”,熟悉全面情況,然后正式上任。　　2、GE的培訓中心　　人才搖籃克羅頓維爾。為了保證企業長盛不衰，永保活力，GE建立了極其龐大和完善的人才培訓體系，每年用于員工培訓的費用高達10億美元。　　在克羅頓維爾中心，“行動學習”教學方式是一大特色。它要求學員面對真實的企業管理問題進行探討和學習。課程都聚焦于一個關鍵國家或地區、GE某個子公司、或者是公司在執行某項政策、改革或計劃方向進展情況，如質量管理或全球化問題。同時，培訓課程還要求學員講述自己在過去一年工作中遇到的兩難問題，并供大家研討。每一次課程之后，學員們的一些意見和建議會被采納，并被落實到企業下一步行動中去。　　其另一大特色就是擁有眾多兼職教師。這些教師全部來自公司的各個領導階層，其中就包括韋爾奇和現任CEO伊梅爾特。他們給學員上課，既不是象專業商學院的教授講解一些人所共知的案例，也不是作為一名領導來訓斥下屬或發表內容空泛的演講，而是把自己在實際工作所遇到困難或問題和盤托出，并與學員一起交流各自的看法和解決之道，甚至是進行激烈爭論。　　在GE公司培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門職責，也是企業領導者要抓的重要工作。除親自授課外，公司的領導者還要花大量時間參與經理人員的績效評估，從中挑選出有發展潛力的人參加克勞頓管理開發學院的高層培訓課程。通常這樣的人力資源會議在每年3月提出討論，到6至7月最后結束，要花費領導者很多精力。對于培訓領導人才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項工作就是確保把賭注押對了人。為了保證培訓效果，GE公司還針對培訓課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。　　五、人力資源管理趨勢：全球一體化的人力資源整合　　越來越多的公司在不同區域/國家開展業務，此時組織的HR管理會面臨綜合管理、合規性、薪酬福利及勞動力流動性等方面的需求。它須建立在清晰、簡潔而又高度流動性的組織架構上，因此眾多跨國公司逐漸通過建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服務中心)”來提供跨區域的、協調一致的HR服務。　　1、理念的轉變：HRSS是個獨立運營體，運營HRSS中心要當作一個公司來經營。　　2、運作架構不一樣：從組織結構模式上看，HRSS的組織結構有三部分，HR Business Partner(HR業務伙伴)，Center of Expertise(HR顧問專家)，HR Shared Services Center(HR服務中心)。HR業務伙伴是指落地在各個不同的區域或業務部門，為他們提供貼身的支持和服務并將需求反饋至Center of Expertise中的專家團隊;HR顧問專家中的HR專家負責提供問題解決方案、統一政策制定協調、顧問式服務咨詢;HR 服務中心負責HR信息平臺及信息管理、薪酬發放及福利管理、管理者及員工自助平臺、管理層及員工問訊中心等等。　　3、對人員的要求也不一樣：除了必須具備的人力資源領域的知識與技能外，同時還要求HR具備極強的計劃能力、項目管理能力、危機控制能力、溝通能力等等。要做到前饋控制，而不是后饋控制，對風險要有前瞻性。　　要想達成上述結構的轉變還須HRIT(HR信息技術)的支持。此外，通過該技術組織除了提高HR服務實施的統一性，還要通過對HR進行實時準確的監控來為企業決策提供數據基礎，同時較之以往能夠更容易地預知企業的內外部環境變革。　　人力資源管理成功案例2：　　我給大家說一個我的一個人力資源管理的成功案例。我們做人力資源管理的，很多時候管理方法不對，對整個公司的影響是很大的。公司是由人構成的，人的思想很多時候會決定公司的命運!你們不要不相信，下面我給大家講講我的一個實實在在的人力資源管理的成功案例。　　我曾經遇到這樣一個公司，有一個公司老總是個女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，誰要是不聽話總要被她訓一頓。但是即使是這樣子，還是天天覺得不滿意，始終覺得員工還可以在多付出點。　　公司那個時候還有個工廠，那個工廠因為是2班倒，所以晚上一定要有個管理層的人去值班。值班到第二天早上8點。因為管理層本來工資比較高，所以晚上的值班就沒有補貼。就因為這樣，每個晚上讓人去值班總是很難，大家總是不愿意。　　我覺得那個女總那樣子的方法是不對的。等于把一塊石頭從山腳推到了山頂，很費勁的推著。她是老總，她安排起來也覺得費勁。后來下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蠻干，完全靠武力鎮壓。　　另外還有一個現象，就是周六跟周一上班的時候精神不好。特別是周日，工廠需要人加班時根本就沒人愿意來加班，幾十臺的機床就沒辦法動，需要工人加班時，怨氣沸騰。　　但是就是因為那公司工資比外面的都高出一半，他們還這個態度，所以始終覺得是員工的問題，雖然效益卻是一樣的。女總不由的郁悶，心想這些人真不知好歹。　　后面那個女老總通過朋友找到了我，讓我來幫他做人力資源管理，我去之后，先了解情況，我也是一個很喜歡玩的人，所以在上班的時候我跟大家一樣，也總是想著什么時候可以放假。但是每次在放假的前幾天跟放假完的前幾天。對于公司來說，這幾天基本是廢了的，沒多少效率。　　這些我們做人力資源管理的都知道，如果是在放假在休閑的時候想讓人來加班，那基本是不可能的。因為沒人喜歡被占便宜。　　第二天我就跟女老總商量了這個問題。　　因為我想著，人力資源管理本來應該是一個順水的事，逆水我也管不來。當然，我也管不了那些土皇帝，有些還是老總的親戚。后面我還是去找女老總合計了下，她還是決定試下我的方法。　　我的管理方法是，有上班就有工資，沒上班就沒工資。比如周日休息，那么周日就沒工資。晚上加班還有另外的工資。不加班這份工資就拿不到了。因為我們工資本來就比外面高。而且后面再加一條，前三月的平均上班天數為基準，前三個月的平均工資為保底工資。沒達到的補。　　其實什么都沒有變，就變了下算工資的方法。但是整個公司管理起來卻是順風順水。　　本來員工想著周末放假的，后來卻是很多的員工問，周末有沒有活干，希望可以加班。晚上本來沒人愿意值班的，后面的值班都可以提前安排好。因為總有很多的人想值班。　　也許有些人覺得很不道德，其實我現在也還是覺得有點不道德。但是，從人力資源管理上講，這就是一種行得通的好用的人力資源管理方法。　　也許是書生意氣，后來經過自己跟老總的好幾次說明，又彌補了一條。全公司的所有員工，即使是普通員工全部辦了醫保社保。當然，有些人不愿意辦的就折現，按上面加上那條算。但是，卻就是這么一辦，公司的員工很少有離職的。因為醫保社保，他離職得自己續費。　　后來那個公司的管理制度還是工廠生產的規章制度都是我寫的。一直用到現在，估計也是那個老總到現在還經常跟我聯系的一個原因了。而我，也是因為看了很多人力資源資料才懂得人力資源管理的重要性，然后才懂得這些。　　以上就是我的人力資源管理的成功案例了。當然還有的，后面的大家自己去想。人力管理的方法不同，效果肯定是不一樣的，改變下管理的思維，就可以讓人力的管理上順風順水。只是我們很多人不相信罷了。　　人力資源管理成功案例3：　　我是一家中小型技術企業人力資源部的負責人，自認為做了很多實事，卻沒被老板、部門認可。老板說人力資源部不要天天閉門造車、盡搞些虛的，要多結合企業實際情況、從業務角度思考解決問題;部門說不要成天想著管我們，要給點實實在在的支持。　　于是，我就積極參與各部門會議，與各部門緊密溝通，可效果還不明顯。那么，我怎樣才能轉變思維，深入了解業務，把工作做好? 　　人力資源的尷尬不外似老板的不認同、平行的不配合、基層的不理解，這也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，業務部門認為你在管理他;不走出去，業務部門和老板一起認為你在閉門造車不懂業務。進難退亦難，HR工作的忙、茫、盲，一聲感嘆，怎么辦? 　　一切的管理都應以企業有良型經營為目的，沒有業績管理為何意義呢?HR需要了解業務，以業務為導向的思維是對的，老板的要求沒有錯。但如何讓業務部門接受自己走到業務中去，是人力資源走向成功的第一道關。如何闖關，筆者認為從“三蹭”開始。　　一蹭飯局，吃飯是生活中不可或缺的重要的環節，也是人際交往中最有效地活動之一。人力資源在與業務部門蹭飯時，可以先用自身的優勢為業務部門的飯局提供符合對方hr369.com消費心理的地方，并主動的參與到業務部門的聚餐中去。在蹭進去時，可以在對方訂餐時以開玩笑的方式提出自己也一起去，一般情況下業務部門負責人想必也不會拒絕你的參加。在參加的過程中，可以適當的活躍氣氛，增長飯局的融洽性。　　蹭飯局時也要注意，并不是什么樣的飯都可以蹭的，一般是從節日飯局開始蹭起。部門的節日聚餐一般并沒有什么具體的業務主題，是相對比較輕松，人力資源參與到節日的飯局中增加一份節日的問候，能增加彼此的親近感。二是蹭業務部門的慶功晏會，慶功晏會有人力資源或行政部門代表公司組織，人力資源參與到其中是非常自然的事情。有時時業務部門自己組織的，人力資源也主動的參與到其中，帶著一份祝福參加。　　當多次主動參與到業務部門的飯局中，慢慢地拉近彼此的關系，就會從蹭飯變成被動蹭飯，即對方主動邀請你參加業務部門的飯局中去。　　二蹭會議，很多工作并不是在工作中解決而是在業余時候解決的，當你蹭飯到自然時，蹭會議也是水到渠成之事。在蹭會議時，同樣有一定的注意事項，并不是一開始就可以蹭所有的會議，而是從非重要性的會議開始。　　如周例會開始，在蹭會議時人力資源最好別主動發表自己的建議，而是盡可能的從人才的配備方面給予支持。通過周例會知道業務人才的緊缺性后，針對性的加大配備力度，快速解決人才到崗的問題，體現出參加會議的價值。從例行會議開始到業務流程會議，再到業務戰略會議，以學習的心態切入進去，慢慢的讓對方接受自己。當業務部門在會議時主動詢問你的建議時，可以適當的給予一定的個人見解，但依以業務部門為主。　　如果與業務部門負責人關系處理好后，可以在會議后再以請教的方式給予對方一些管理上的建議，如果被接受那你的你價值就會越來越被業務部門所認同。　　三蹭娛樂，不比飯局也不同于會議，是一種朋友間的放松。以部門為單位的娛樂活動一般企業都會有，如果人力資源沒有融入到業務部門中去，不是你蹭到他們的娛樂活動中去也會顯得尷尬。因此，蹭娛樂的前提是你先蹭飯成功、蹭會議成功到以融為一體之后的事情。　　在戶外或KTV里，與業務部門融為一體時，你就完全部業務所接受，才能真正的了解他們內心而更好的在會議中給出被對方認同的、有價值的建議。

7，人力資源案例分析求大家幫忙

我覺得T君不應該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開發企業本來就是以一個完整的項目為考核內容的，如果每一個項目組都能完成任務，（上面說的在行業內是有影響力的公司，說明公司的經營情況良好），按照項目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業績也是很不錯的。2、一共200個人的公司，每年要淘汰10%，數量是比較大的，這樣會造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴厲的考核制度，搞的大家誰也不敢承擔責任，看到問題線著走，結果適得其反，我認為軟件開發企業在一個項目內，是要大家相互協作，互相配合都能完成任務的，所以要培養員工的團結協作精神，不能把人際關系太過緊張了，那樣協作配合必然受到影響；3、在一個團體內部，總有先進和后進的，但有一個原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿完成任務就可以了，合理的人力資源結構是高、中、一般能力相結合的人才結構，都是高手，沒有人愿意打下手了，都想當帶頭人，那一般的工作就沒有人來做了，所以一個公司也需要一些中規中矩的普通員工。4、對于淘汰員工，可以制定一個嚴格的考核標準，如果大家都能達到這個要求，就沒有必要非得按比例來淘汰，目的是為了做好工作，不是淘汰員工，只要達到預期的目的就可以了。綜上所述，我認為不應該采納A君的建議。

8，會人力資源的案例分析進來

樓主你好！ 1。全面薪酬主要由４部分組成，由核心至邊緣依次為：薪資、福利、事業、環境，其對員工的影響也由里而外擴散開來，類似于漣漪的傳播方式，我們稱之于全面薪酬的“漣漪式”影響擴散模型．優點就是讓員工回歸企業，把個人的成就與企業掛鉤，與企業共榮辱，讓員工有主人翁精神。更一步的激勵員工的最大潛能。 2。薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。　　1、內部公平性　　按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。　　2、外部競爭性　　保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。　　3、與績效的相關性　　薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。　　4、激勵性　　薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。　　5、可承受性　　確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。　　6、合法性　　薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。　　7、可操作性　　薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。　　8、靈活性　　　企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。　　9、適應性　　　薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。　　為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。 ``` 希望能對你有所幫住```

9，人力資源管理案例分析題

1人力資源管理戰略要適應企業發展戰略，當外部環境變化時，要及時應變，做好防御措施。2首先借著這件事講內部員工進行整頓，將一些負擔員工裁掉；其次，公司招進一個員工培養一個合格的員工成本很高，要努力留住這些員工（比如減少上班時間、實行工作分享、延長假期、給員工多做培訓）；對于那些招進來的員工可在試用期后依據表現選拔一些，在全國范圍內分配。3重組兼并對企業的影響是一個變數，如果兩個公司的業務是互補的，可能就是有益的，還有一些是毫無關系的，想本案例中，保險與物業重組，除了獲得一些資金，擴大一下規模外，沒什么好處，所以這要視情況而定

大哥10分連問兩個問題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會進一步影響公司績效。該案例說明了兩個問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅持客觀、公平、公正的態度進行考核。如果績效考核體系能夠進一步明確考核要素和尺度，明確進行績效考核的目的和重要性，設計一套科學的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀因素導致考核結果失真，才能真正發揮績效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒有做好員工的職業生涯規劃，其實對企業來說就是人力資源配置不合理的問題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說明書，并根據說明書制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業生涯規劃決定是否對員工進行晉升和錄用。

樓上的一些觀點很好,我來補充一下..該案例即說明了人力資源管理要適應企業發展戰略,當外部環境變化時,要及時應變,做好防御措施.同時,也提到了人力資源管理是一項長期工程,需以人為本,不可草率采取減員計劃.應妥善處理緊縮人員狀況下的人員安置問題.如果我是秦丹,我認為可以選擇采取交流的方式先安排70個畢業生在公司實習一段時間后結合公司14個分布點的需求分配人員,并為他們制定了合理的回總部工作時間表.其次,對于工作表現一般的員工可以采取減少工作時間,工資打折,并鼓勵其參加崗位技能培訓,培訓合格后再安排相應的適合其工作的職位.兼并重組對企業發展戰略來說是一個重要的舉措.合理的兼并重組可以起到資源共享,節約管理成本,共同抵御風險,經營多元化的好處.可是不合理的兼并重組,比如跨行業重組,或不對稱重組卻有可能產生拖垮優勢企業,增加管理成本,加大財務風險的不良影響.

10，求關于人力資源管理的小案例

我也看過一些小案例希望能幫到你技術能力差不多的項目經理，我們如何選擇？A公司是中等規模的軟件研發公司，招聘項目經理1人，人力資源部通過網絡招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結婚生子，個性內向，專業能力較強。曾在相關大型軟件行業做過，有帶團隊的經歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復與政府部門進行需求確認，因為政府部門的需求經常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進行再開發。驗收完畢后才會付尾款。現技術部門認為A能勝任，因為A技術過硬。業務部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。這種情況，你應該怎么做？案例解析：本案例中，招聘的過程應做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責。項目經理屬于管理類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協調能力。這種崗位的特點是，技術能力要強，綜合素質要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經驗。政府部門的需求經常變更，需要項目經理經常溝通確認。產品開發完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認過程，也需要大量的產品功能介紹方面的溝通。所以，結合其崗位職責，任職資格要求，B更適合公司的實際求知識點：工作分析工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。

樓上回答問題的人可真行，直接把別的文章帖上來，不過那個文章里還確實有一些很有用的。我懶的打字，就說個大綱吧，這個題涉及了許多基本理論，很簡單的，多用google搜索一下理論就好了。簡單的說下。1，當地人力資源情況并不能從以上條件得以充分的分析，從location的介紹中并沒有提到許多條件，比如人的平均文化程度等等。但是從已知條件中可以分析出當地的人力資源還是屬于比較有潛力的，具體原因牽扯到了企業運營管理的一些知識，作為工廠，需要的是比較多的enter level的員工，他們所做的工作也許是每天單一的重復某一個配件的組裝，或者簡單的控制儀器，還或者是做一些基本的勞動，所以，在培訓里，技術方面的培訓成本不需要很高。根據已知條件，此企業可以作為當地的一種扶貧企業，提供足夠的就業機會，還可以得到當地政府的支持，所以說當地的人力資源其實是一種潛力勞動力市場。2，當地的問題主要體現我覺得應該是人的能力和素質兩個方面，這些都需要人力資源大量工作去做，能力需要在培訓中做出安排，這里涉及到2個方面，一是招聘，二是培訓，具體的你可以google一下找些理論的東西寫，關于道德關，也就是企業道德，這個你也可以找一些相關的問題和解決辦法，比如涉及企業道德規范，舉個例子，在墻上帖出一些道德守則，文明公約等。對于這些基本員工，企業文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如統一的制服等等加深企業文化的方法不可少。3，這個問題我覺得并不難回答，你還是google一下吧，都是些基本理論。對于高技術人員和管理人員，如果預算不大，那么就不要在薪水上做調整，在那個地方消費水平如果不高，可以在福利上做調整，這點是直接誘惑性比較大的，當然，另外其他的還有在工作多樣化，工作延展性，工作豐富性，工作難度挑戰性等等，都要設置合理。另外，一定要注重的是企業文化的同化與加深。總的來說，人力資源部門對于這樣的case是要做許多工作的。并不簡單。而且需要與運營管理部門進行充分的合作。